行政秘书与公文写作7课件

1、soccot行政秘书与公文写作7Secretary Pride的含义P personality 个性R responsibility 责任I in 投入D development 技能发展E excellence 追求卓越例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进小周：

2、我准备T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：Behavior. description （描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes （着眼未来） BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，

3、鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。汉堡原理（Hamburger Approach）所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。 SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可

4、以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。绩效反馈面谈的SMART原则S-specific直接具体原则 M-motivate互动原则 A-action基于工作原则 Rreason分析原因原则 T-trust相互信任原则 爱因斯坦说：统一、联系、和谐、协调是自然界的普遍性质。 协调 工作已成为秘书 工作 中的一个重要部分，文秘人员利用协调艺术可以 使社会组织与相关公众达成协调使双方处于协调状态并通过具体的协调行为

5、使双方进入协调状态。 本章介绍秘书在协调工作中的基本理论知识和基础训练的方法。 秘书协调的前提沟通前提？ 人际关系是是指人与人之间的关系处理 ；秘书人际关系是指秘书因工作需要而与他人的关系处理。秘书人际关系的重要性 1、完成工作开展的需要 2、自身发展的需要 3、个人情感与生活的需要 人际关系处理的基本原则 1、真诚慷慨的赞美他人 2、善于做一个忠实的听众 3、善于牢记他人的姓名 4、学会微笑，充分发挥礼仪的魅力记住对方的名字 确实听清楚对方的名字不清楚时请对方重复一次，自己清楚地复诵一次，在心中逐字默念几遍，再用笔把它记下来。 尽快使用那个名字使用对方的名字是沟通表达上最有效的一种办法，但要

6、适可而止，不要用得太频繁，引起对方反感或让人觉得做作。对方忘记了你的名字时，立刻复诵一次你的名字。主动重复自己的名字，而不苛责对方，不但可以解除对方的压力，而且马上可以获得认同。过分介入别人的安全地带，可能招致厌恶。选择适当的座位保持良好的坐姿，放松而自在地坐着。控制你的声音你说话的内容往往不比你说话的方式更具影响力。音量适中，保持平稳冷静。谈话进行中务必控制你身上通讯设备发出声音。谈话中的礼仪 倾听别人说话聆听别人说话并显得对谈话内容很感兴趣，这是与人相处最重要的礼貌之一，对他人而言也是一种最高的恭维。耐心有趣的倾听表现：身体前倾、移近距离、留神、表情变化、适当提问等。你与对方意见不一致时，

7、先听完对方意见，简要复述以确定没有会错意，再平静合理地陈述自己的观点。绝不轻易打断别人的谈话。微笑礼仪微笑是人际交往的魔力开关。微笑是人类最甜、最美、最动人的表情，他是上天赐给人的专利。美国社会学家亚当斯指出：“在问题还没发生之前，我就用微笑把他笑走了，至少将大问题变成了小问题。当你微笑的时候，别人会更喜欢你。而且，微笑会使你自己也感到快乐。他不会花掉你任何东西，还可以让你赚到任何股票都付不出的红利。 沟通从微笑开始 微笑从心开始微笑要讲求“三结合”： 和眼睛的结合 当微笑的时候，眼睛也要“微笑”，否则给人的感觉只能是更糟糕的“皮笑肉不笑”。“一条缝的眼睛”一定是大笑时的结果，而正常状况下至少

8、应该是眼睛微眯，这样会令你的微笑更传神、更亲切。 和语言的结合 微笑着说“您好”、“是啊”、“嗯”、“我同意”等礼貌用语会让你更有亲和力。 和身体的结合 微笑要与正确的身体语言相结合，才会相得益彰。你绝不应该在微笑时还表现出一种消极的身体语言。 “在经常需要商务交往的岗位上，我宁愿雇佣一个没上完小学却有愉快笑容的女孩，也不会雇佣一个神情忧郁的博士。”一家著名企业的老总如是说。 第一节 沟通沟通的原意两处水域中间阻隔，互不相通，在其间挖掘一渠，使之流通。现代意义上的沟通政治、外交、文化和一切思想领域内的情况互通、意见交流；秘书学角度：沟通指政务和业务信息的传递和交流。沟通的三个层次信息沟通初步的

9、沟通，内外、上下信息沟通是组织生存发展前提。认识沟通表达各自的意愿、看法或要求，涉及各自利益；要达到“求同存异”和“深化认识”的效果。感情沟通在前两个沟通基础上，在彼此了解、理解的层面上，进而建立信任和友谊。沟通方式举例优点缺点 口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实越困难 书面报告、备忘录、信件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈 非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传 电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件（e-Mail）快速传递、信息容量大

10、、一份信息可同时传递给多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情 各种沟通方式比较 沟通的方法直接沟通直接发送或交换的沟通，快速、明晰，适用已打开渠道又不存在任何障碍的沟通。间接沟通通过第三方或媒介转达的，适用于初次沟通、存在障碍的沟通。明示沟通清楚、准确的语言、文字、图象表达的沟通。暗示沟通沟通存在某种障碍，是既充分尊重对方，又能达到沟通意图的方法。沟通的障碍 个人沟通障碍 个人因素 敬业态度 人际关系 选择偏差 物理沟通障碍 沟通渠道障碍 距离障碍 语义沟通障碍 语词引起的语义障碍 图像引起的语义障碍 体态语言引起的语义障碍 提高沟通效率的方法提高技术能力，改善技术条件加强学习，扩

11、充并更新知识加快体制改革大力提高信息工作质量提高心理素质哈佛人力资源管理对沟通技巧介绍了如下模式 ： 1、倾听技巧 倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。 倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。 1)鼓励：促进对方表达的意愿。 2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料。 3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。 4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 2、气氛控制技巧 安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将

12、使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。 气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。 1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 3、推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的

13、情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。 推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。 2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。 3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。 4)增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。 提高肢体语言能力刚毕业分到公司的大学生Mike是个帅气又能干的小伙子

14、。第一次参加公司的商务活动，他准备得很细致。对于到场的客户，一律以礼相待，尤其是女士，Mike更是谨遵礼仪，在对方伸出手后，总是轻柔地与之握手。可是在整个活动中，各位女士对于Mike的温文尔雅并没有表示出特别的喜欢。百思不得其解之后，Mike偷偷询问一位资深“师姐”。“师姐”浅笑，让Mike再次示范握手的动作，然后告诉他：你握手用力太轻了，女士会以为你根本不在意她们，或者缺乏自信呢！” 不同的身体语言，往往表达出不同的效果和含义。美国心理学家梅拉比安曾经提出过一个非常著名的公式：人类全部的信息表达7语言+38声音+55身体语言。提高你的吸引力：不在于说些什么，而在于你怎么说。一个较好的姿势、更

15、优秀的肢体语言都会让你更具有吸引力。肢体语言可以带动情绪：相反的，情绪也会从肢体语言中表现出来。肢体语言也传达信息：参与面试时，你可能很沉稳的说自己很自信，但是你不安的肢体语言却不小心会透露你的紧张（所以要注意你的肢体语言）。提高你的沟通技巧：提高肢体语言的能力是提高沟通能力的有效的方法。树立你的第一印象：你在别人眼里的第一印象会一直影响后来他对你的评价，所以塑造一个优秀的第一印象可是十分重要。不要双手环抱在胸前或者翘二郎腿。保持眼神交流，但是不要盯着别人。人与人之间保持一定距离，双脚不要紧闭，显得有自信。放松你的肩膀。当听别人发表意见的时候，轻微点头表达对演讲者的尊敬。不要作风懒惰，弯腰驼背

16、。如果对别人的演讲很感兴趣，前身可以轻轻前倾表示自己的兴趣。微笑，讲一些笑话让对话环境更轻松。不要不断地触摸自己的脸，这只会让你觉得紧张。保持目光平视。不要把目光集中在地上，给别人一种不信任的感觉。放慢速度可以让你冷静，减少压力。不要坐立不安。与其让你的手左右摆动或者触摸自己的脸，不如让你的手加入对话中。但要避免适得其反。不要把手维持在胸前，尽量放在脚的两侧，否则会让听者觉得你显得拘束。最后，一定要保持好的态度。头部的语言 因为头部集中了所有表情器官，所以往往是人们关注、观察身体语言的起点。 微微侧向一旁 说明对谈话有兴趣，正集中精神在听。 挺得笔直 说明对谈判和对话人持中立态度。 低头 说明

17、对谈话不感兴趣或持否定态度。在商务交往中，低头这种身体语言是非常不受人欢迎的。 身体直立，头部端正 表现的是自信、正派、诚信、精神旺盛。头部的这种姿态无疑是商务交往中的首选。 头部向上 表示希望、谦逊、内疚或沉思。 头部向前 表示倾听、期望或同情、关心。 头部向后 表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。 点头 表示答应、同意、理解和赞许。 头一摆 表示快走之意。 不可忽视的肩 肩部往往成为很多人身体语言的“盲区”。肩部所表达的语言含意虽然不多，但如果在商务交往中不在意它，却会给对方“意外的伤害”。 肩部舒展 说明有决心和责任感。商务交往中，这种肩部姿态无疑是对方非常希望看到的。 肩部耷拉 说明心情沉重，

18、感到压抑。 肩部收缩 说明正在火头上。 肩部耸起 说明处在惊恐之中。 耸耸肩膀，双手一摊 表示无所谓，或无可奈何没办法的意思。 站姿的语言信息 站立时背部对对方，斜靠在其他物体上，双手平端或抱在胸前，把一只手插进衣袋 这些都是不重视对方的表现。 边说话边晃动脑袋同样会给人嚣张、轻浮的感觉。 站立时双腿频繁地换来换去，或用脚在地上不停地划弧线 会给人以浮躁不安、极不耐烦的感觉。 叉腿站立 人们在一个陌生而不舒适的场合大多会这样站立。说明不自信，紧张而不自然。 走姿的语言信息 肚子腆起，身体后仰 会给人一种傲慢的感觉。脚步拖泥带水，蹭着地走，耷拉眼皮或低着头走会给人一种不自信的感觉。 手所表达出的

19、语言信息最为丰富，所以往往是身体语言的焦点。 双臂交叉，用一只手握住另一只胳膊这个身体语言显示了紧张期待的心情，也是一种试图控制紧张情绪的方式。如等待登机、等候拔牙、见到陌生人有点紧张或回答问题有些畏怯的时候。 双臂交叉，两个拇指往上翘 表示泰然自若，或超然度外，或冷静旁观、优越至上的信息，其中又包含着一定的防御态度。 一只胳膊横挎胸前，并用这只手握住另一只胳膊 这是一个人处于陌生的交际场合，缺乏自信，有点紧张不安时采取的姿态。 推手 这个动作表示对抗、矛盾、抗拒或观点对立。所以一般情况下这是不可随意使用的。 伸出食指 很多人在和别人说话时，总喜欢伸出食指，这种“一指禅”动作本意是指明方向、训

20、示或命令。在商务场合中，如果不是指明方向，而是在和别人交谈时这么比划，就会显得缺乏修养和粗俗了。 用手指轻轻触摸脖子 你持怀疑或不同意态度。 把手放在脑袋后边 你有意与别人辩论。 用手指敲击桌子 你显得很无聊或不耐烦(用脚敲击地板同此理)。 轻轻抚摸下巴 那是你在考虑做决定。 手指握成拳头 表明你小心谨慎，情绪有些不佳。 双手忙个不停(没事找事做) 商务交往中如果边和别人说话边这样做，那么你正在表达一种无言的拒绝。 手放在腰上 看来你开始动怒了，并随时准备投入行动。 双手置于双腿上，掌心向上，手指交叉表明希望别人理解，给予支持。 用手拍拍前额 表示健忘。如果用力一拍，则是自我谴责，后悔不已。

21、小动作大问题 伴随着不同的心态，每个人都会或多或少地表现出各种各样的小动作，而恰恰是这些小动作会把你的心态暴露无遗。 就坐后不断地整理自己的领带，或者频频把玩自己的衣饰不自信的表现。 双手交替地攥紧，弄出骨节的声音排解紧张的表现。 反复地摆弄笔或者其他小物品，或者不断地触摸身体的某一部位(如耳朵，鼻子，面部等)，绞扭双手一不耐烦心不在焉的表现。 一支接一支地抽烟紧张焦虑的表现。 频繁地小范围地移动身体坐立不安焦虑的表现。 以手掩口心虚的表现。 把钱、钥匙弄得叮当响缺乏教养和风度的表现。 讨论题 （ 1）当你第一次和别人打招呼时不再紧张（能够说的很自如）的时候，你感受如何？ （ 2）当你和别人第

22、一次接触时，最能影响你的是什么？ （ 3）你的非语言行为强化还是弱化了你说的话和你的看法？ （ 4）你的非语言暗示比你的语言更有说服力吗？你能意识到非语言的暗示吗？ 第二节 协调一、协调的概念 秘书协调是指秘书人员在职责范围内，或根据领导授权，调整和改善部门之间、工作之间、人际之间的关系。 二、协调的作用缓解矛盾以沟通信息、疏导关系、反复磋商等方法使一方或双方自觉作出让步，是软性的、自愿的。秘书无行政权、经济权、法人权，只能靠协调做工作。消除误会秘书居中传递信息，沟通意见，善意劝解，使误会消除。积极平衡通过协调调整计划、调配人财物，达到新的积极的平衡。融洽关系人际关系中的冷漠、分歧，可通过协调

23、消除，以建立友谊，促进团结，增加内部凝聚力。三、协调的特点广泛性有矛盾的地方就有协调，协调是组织工作的现实需要。目的性协调作为手段、方法、行为过程，必须有目的地进行；协调本身包含目的性，指达到和谐、统一的状态。层次性日常式内部协调，秘书代表领导去协调，不能越权；外部协调秘书只起沟通、传递、建议作用，无裁决权。灵活性灵活掌握原则，灵活的方式、态度、语言说服对方。相对性并非什么都能靠协调解决；协调即使成功，也可能只是局部的、暂时的。四、协调的原则政策指导原则公正无私原则平等尊重原则统筹兼顾原则随机应变原则五、协调的范围与方法 1. 对上关系的协调 2、对上关系协调是指组织对其上级领导人和领导部门的

24、协调。 3、 对上关系协调的方法 : （1）及时发现问题 （2）解决问题的方法 自查：就是检查本部门自身是否全面领会了上级领导的意图；是否贯彻了上级部门的政策精神 ;是否局部利益服从整体利益;是否在各个方面与上级领导保持了一致;是否完成了上级部署的各项工作;是否符合标准等. 整改：一般而言，如果本部门的工作符合上级部门的要求，得到领导的肯定、认同，就不会产生不和谐的现象。但如果在自查中发现有与上级要求不一致的地方，那就应该加以整顿、改进，以纠正偏差。 积极请示：在贯彻执行上级的工作要求时，会遇到各种不同的情况。这些上级在布置工作时未必都能考虑得尽善尽美。遇到这种情况下级部门不宜擅自决定，而应多

25、做请示，请领导对难以解决的问题予以定夺，以便把工作搞好。 主动汇报：将本部门的工作安排和进展情况、所遇到的问题等主动向上级部门汇报。这一方面能使上级全面了解本部门的实际情况，便于作出正确的判断 ,作出适当的决策；另一方面也体现了下级对上级领导部门的充分尊重。 在协调工作中应注意： 一是维护领导成员的威信和形象。 二是维护领导层内部的团结。 2.对下关系协调 对下关系协调是指上级机关工作过程中，充分考虑了下级的实际情况，倾听下级的意见和要求，科学地制定决策，并有效地将组织决策意图贯彻到下级各执行单位，使之自觉地协调运转，积极为实现组织目标而努力工作。 就秘书工作而言，对下级关系协调过程中，主要采

26、取： （ 1）要在领导形成决策之前，深入基层调查研究，征求各方面的意见和建议，使决策建立在全面了解情况、充分代表群众的根本利益的基础上。 （ 2）在决策者执行中，如果发现决策方案的疏漏和偏差、或者是发现执行单位的实际困难，应及时传递给领导，使领导者作及时的必要的调整。 （ 3）在决策执行告一段落的考核评估和总结表彰工作中，秘书部门一方面要给下级单位的自我检查和总结给予必要的帮助，另一方面要协助领导以工作计划为依据，制定切实可行、具体明确的考核标准和评估办法。 对下关系协调的常见方法有： 面商协调法 :对不涉及多方，或者虽然涉及多方但不适宜或者不必要以会议方式协调的问题，可以用面商的形式。 磋商

27、式协调法 :协调者以平等的身份、商量的态度、探讨的口气发表自己的意见，征求对方的看法，共同寻求解决问题的最佳办法，达到协调的目的。 建议式协调法 :协调者以平等的身份、建议的态度、谦虚的语言，将自己的意见转告给对方，提请对方选择采用，以达到协调的目的。 秘书对下关系协调时应注意： 一是必须注意严守本分不擅权越位。 二是秘书在工作中往往会碰到一些桀骜不驯的下属，他们足智多谋，有能力和魄力，同时又锋芒毕露，雄心勃勃，处处透着慑人之威。 3.上下双方关系协调 上下关系协调是指对本部门的上级与本部门的下级进行协调。 （ 1）对政策变化后的协调步骤 （ 2）上下关系协调工作的一般程序 找准问题 强调原则

28、 拟定方案 实施协调 （ 3）实施协调中多采用的方法是： 文字协调法 信息沟通法 政策对照法 一要找，即秘书人员要主动深入实际，深入群众，通过调查，发现需要协调解决的矛盾； 二要准，即找准那些必须通过协调才能解决的问题，然后，报请领导同意，请您到直接出面协调，或受领导之托去行使协调之责任。4.秘书与领导关系的协调 秘书与领导关系协调的步骤为： （ 1）检查自身 （ 2）提高业务素质 （ 3）主动交流 5.秘书与群众关系协调应该做以下的工作： 一是深入调查研究，发现不和谐的因素和失调的趋势，应努力协调各方和及时向领导汇报，尽快解决； 二是在草拟决策方案、法规制度时，要全面考虑，避免出现疏漏，在群

29、众中造成矛盾和纠纷； 三是当群众中发现某种利益冲突时，一方面要协助领导，帮助群众，让群众理解根本利益的一致性，另一方面，要及时向领导汇报，建议领导采取必要的措施； 四是当一项改革措施出现，群众中的认识出现差异时，秘书人员更要加强宣传工作，避免因认识上的差异造成群众中的矛盾和纠纷； 五是对群众中存在的一些一时难以解决的矛盾，一方面要缓解矛盾，另一方面要请示领导，创造条件逐步解决。 常用的方法 理论灌输方法 权威利用方法 感情激励法 6.秘书对领导成员之间的关系协调 由于秘书贴近领导，可以利用许多方便条件把协调领导成员之间的关系工作做的及时、灵活而全面，其方法有： （1）如果领导之间的矛盾和分歧是

30、原则问题，对于秘书来说，只要坚持原则，旗帜鲜明的站在正确的一方就行了； （2）如果领导之间的矛盾是工作中的分歧，或者有的隐藏着“我说了算”的意气之争，秘书人员对这种非原则性问题，就要善于“和稀泥”，避免事态扩大，尽量缓和矛盾，促进矛盾化解，增强团结，而不是搬弄是非，挑拨离间，扩大分歧。 秘书应该有 “过滤术” 有一天，党委书记把工会秘书小张叫到办公室，问道： “听办公室的同志说，就差你们工会的学习计划没有报上来。刚才打电话找你们的工会主席也找不到，上次常委扩大会议工会主席也没有出席，你们工会这样拖拖拉拉的作风要改一改。” 小张心想，工会主席最近因为儿子出差，小孙子患病住院，没有参加上次会议，也

31、没有及时报学习计划。小张在书记面前不便解释，只好回去向工会主席汇报：“党委书记批评我们工作拖拉，还说上次没有参加会议，计划也没交。”工会主席听了以后心中十分不快：“我小孙子住院一个多星期的，我也向党委办公室老李同志请了假，怎么党委书记迄今还不知道？他太官僚了！” 分析与对策 本案例提出了一个问题：秘书应该怎样 “上传下达”？有些人认为秘书的工作只不过是“学学舌，跑跑腿”，秘书的这种“学舌”，就是向下传达领导的指示，向上汇报下级情况。不论是“上传”还是“下达”，都要忠实、准确、客观、全面。但是不是原封不动地传达就叫忠实了呢？答案是否定的。秘书小张就因为不加过滤地传达领导的批评，结果是工会主席对党

32、委书记的批评产生抵触情绪，一定程度上影响了领导意图的贯彻执行。 秘书在工作中如果遇到领导批评下级在传达时就要加以过滤。党委书记在不了解实情的情况下批评工会主席，根据上面介绍的情况看来：这种批评显然是失当了。但是秘书在这时候不能够把党委书记的原话一五一十地向工会主席传达，而应该换一种方式。例如，他可以向工会主席说： “书记问你上次怎么没有出席会议，显然他不知道你已经向党委办公室请了假，你有机会可以向他说明一下。至于书记催交的工作计划，听说就差我们了，这几天我会抓紧时间把计划定下来。”这样的工作方法才真正是秘书应该做到的工作方法，它既传达了书记的意见，又不至于加深误解、激化矛盾，这就是所谓的“过滤

33、术”。 当然，秘书要忠实地传达指示，准确地汇报情况，不能随意加进自己的意见，任意地发挥、解释甚至曲解领导的意见。但是有时候是需要 “捏头去尾”或者变换方式的“过滤”，原封不动地“上传下达”，反而会造成不良效果。例如以下情况是值得秘书特别注意的： 一、传达领导对下级的批评。很多时候领导批评下级是恰如其分的，但有时候也会由于种种原因而造成批评失当。这时候，秘书就应该做一点调查研究，了解情况，然后淡化领导批评时的情绪化色彩。如果将领导带有浓重感情色彩的批评甚至有明显失当的批评照样传达，势必会给贯彻领导意图带来困难。 二、传达领导对另一领导的评论。领导有时候会在秘书面前议论另一领导，遇到这种情况，秘书

34、不要随声附和，更不要 “坚决地站在领导一边”。对这类评论，在被评论者面前，最好三缄其口，避而不谈。如果确需将领导的意见转达给另一领导时，必须进行适当的“过滤”，有选择性地传达，不必也不能过细的陈述具体意见，更不能添油加醋、大加渲染。 三、向领导汇报下属的意见。下属的意见，特别是对领导的批评性和对工作建议性的意见，只要是善意的，都要及时地向领导反映，让领导掌握情况，适时调整工作对策，改变工作作风。但有时候群众可能由于不了解领导或者由于见解不同而对领导产生误解，这样同样需要 “过滤”。如果没有选择地汇报，或者对于某些心胸狭隘的领导，这种汇报会无异于“打小报告”，其结果可能会造成领导与下属之间的矛盾

35、。 需要秘书加以过滤的情况是很多的，关键在于应灵活掌握、小心翼翼，决不能当只是 “学学舌”的传声筒。 案例分析讨论 题目：怎样与不愿意与你共事的人合作 1 .案例回放： 五一国际劳动节快到了，安装公司办公室主任交给参加工作不久的秘书小 陈 出黑板报的任务。但是由于小陈既不会画画也不会写美术字，为此从另一办公室现选调了一位美术功底较好的小杨负责版面排版工作，小陈专门负责组稿、改稿工作。小杨是美术科班出身 ,画画写美术字驾轻就熟，在小 陈 面前有点骄傲，根本不把她放在眼里。眼看着五一劳动节快到了，小陈的组稿和改稿工作基本上完成了，可是小杨还慢悠悠地未见动静，小陈催他，他却说：“别着急。”弄得小陈不

36、是如何是好？ 2 .分析提示 （ 1）小杨不愿合作的事直接告诉办公室主任，并向主任表明责任不在自己，由主任去处理。 （ 2）和小杨摊牌，告诉他：“你到底愿不愿意干，不干我找别人去。” （ 3 ） 凭自己的关系，另外请一个人来帮忙，不去求小杨，如期把黑板报搞好。 （ 4）抱着与人为善的态度，采取委婉地劝说方式，启发他与自己合作 请选出正确的答案，并说出理由。 案 例天龙公司总经理去外地出差了，指定刘总经理主持工作。公司的一件重要事项急需三位副总经理协商决定。但在商量时，三位副总经理发生了分歧，开了一上午的会议，还未达成统一意见，事情又十分紧急，这使具体经办人简秘书苦恼万分。会后，好心的简秘书分别

37、再向三位领导请示，三人仍各持己见，每位副总经理都要求简秘书传话给其他两位，听话的简秘书均如此照办，但事情最终未办成。总经理回来后，召集再次开会，三位副总经理的情绪更坏，隔阂更大，而且都表明自己的原话或说话的真正意思不是传话的那样，是简秘书在传话时加进了自己的意思，使原话走了样。这样一来，简秘书真是“猪八戒照镜子里外不是人”。案例问题三位副总经理的隔阂是如何形成的？秘书遇到此类情况时，正确的做法是怎样的？在同一问题上，领导人之间意见不统一或互相推诿时，秘书应怎么办？案例分析简秘书不该多头请示。他应在会后只向受总经理委托在家主持工作的刘副总经理请示，如有分歧由刘副总经理去协调，形成一致意见，再遵照

38、办理即可。重要原则：领导人之间对同一问题意见不一，应建议当面解决，形成统一意见后，照办；或按主要领导人意见办。这一过程中秘书特别不应在领导人之间来回传话。相互有意见的人，在未撕破脸面前，当面对话时会顾及对方的接受程度，而通过第三者说话会随便些，秘书即使按照原样传话，也会引起更大误会。当面对话，同与第三者谈话不同，某种情况下，一些人“当面对质”时可以不承认自己说过的话，领导人也是如此，这是为维护其尊严的需要。所以秘书在这种情况下，往往处于困境。六.协调艺术 无论是哪方面的协调都要讲究协调艺术，常用的协调艺术有： 1.捕捉有利的协调时机。 2.协调活动中的换位思考。 3.服从大局。协调的方法和策略

39、信息沟通法宣传教育法中介法求同存异法冷处理法避虚就实法先易后难法步步为营法场景变换法交谈法步骤摸清情况找出症结提拟方案反复磋商督促落实检查反馈个别协调适用一般人际关系协调，协调的初步阶段。信息协调适用因隔阂、误解产生的矛盾，有利于团结的话多讲，不利于团结的话少讲或不讲。会议协调在摸清情况、沟通双方，并有了初步方案后，秘书可建议召开协调会议，把矛盾摆到桌面上。计划协调同一系统、单位的内部协调，其结果可订计划为保证形式。计划应考虑各方利益，并有充分余地。文件协调较重大、长远的协调，结果可用正式文件形式（会议纪要、情况通报、协议书）下达，要求各方遵守。补充内容 管理中的沟通管理沟通充分与否的六个检验

40、标准 确立管理沟通充分的标准，也就是对管理沟通的效果进行评估，确定是否存在沟通不充分的问题。这种评估可通过对以下六个问题进行检验来完成： 下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗？ 你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？ 你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满意吗？ 你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？ 存在你下属对你指示的误解吗？ 你对你下属

41、的工作有足够信心吗？ 管理沟通不充分的八个原因 沟通不充分是企业组织运行效益不高的一个非常重要的原因，也是最普遍的原因。而造成沟通不充分的原因主要有以下八个方面： 管理者不懂得管理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟通。 管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。 空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感兴趣。 想当然地认为下属没有必要知道这些信息。 工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。 不善于倾听，习惯于发号施令。 对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。 认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。与上司沟通的基本规范与上司沟通分为三种情况，接受指

42、示、向上汇报和商讨问题，下面分别就其规范要求作一讨论。 接受指示沟通规范的七个要求。 在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的时间、地点。 被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要沟通的内容，以便作好思想准备。 认真倾听。 不要担心让上司觉得自己理解能力差，要多发问。以明确有关指示的三个问题：一是指示的目标要求是什么？明白这一问题，才便于后面的行动；二是指示的依据是什？明白了这一问题，才能提高贯彻执行指示的能动性；三是落实这一指示，上司有何思路？明白这一点，才能准确地贯彻执行这个指示。 对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清和确认。 是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免急于表达自

43、己的观点。即使自己对上司的指示有异义，也不要急于反驳。可待上司把话说完之后，按照上司的思路，以假设的口吻提出异义，让上司思考解答。比如“如果那该怎么办？”尤其要特别注意，不要针对上司指示抱怨、发牢骚。 不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的问题概括出来，并让上司确认时间、地点，再进行沟通。向上司汇报沟通规范的五个要求汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相对应，避免文不对题，浪费上司的时间。 从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对于上司所关注的问题，应重点详细进行汇报。 避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司

44、确认自己所作汇报的内容的理解和把握。 尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。 对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复述后让上司确认，以获知上司评价的真实意思。与上司商讨问题沟通规范的六个要求表达确切、简明、扼要和完整，有重点。 针对具体的事情进行分析，表达自己的观点和想法，避免针对具体的个人进行评价。 不要把与上司讨论问题当作义务履行，仅仅“我说了”还不行，还必须让上司理解、明白。 避免与上司进行辩论，不要对每个问题都要争出一个是非对错来。 不要在所讨论的问题中加进自己的情绪。 避免把自己的意见强加于上司。水平沟通困难的四个原因 水平沟通也就是同事之间的相互沟通。这种沟通往往比较困难。主要原因有四： 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强。单位、部门在年底都有一个考核评比问题，这会使这种有业务竞争单位、部门相互猜忌、相互保密，甚至相互敌对。 都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。不能公正看待其它部门工作的价值，总把他人当作自己的配角，一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的部门，很少设身处地地站在其他部门的角度思考问题，理解他们的难处。 没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。在这种沟通中，无法借助权力，用“大棒”推进沟通，彼此