金融行业GT公司薪酬绩效优化设计方案

1、13/1313/13北京市XX资产管理有限责任公司薪酬绩效体系优化设计方案北京市XX资产管理有限责任公司（以下简称“XX公司”或 “公司”）于2014年12月取得不良资产处置牌照后，积极把握 金融经济环境变化带来的市场契机，实现业务稳步增长。为 了进一步实现XX公司十三五战略发展规划，满足业务 快速发展的需要，打造一支更具战斗力的专业化团队，XX公 司特聘请国内专业人力资源咨询公司“zz公司”对现行薪酬 绩效体系进行诊断、优化，成立了由XX公司和zz咨询组成的 联合项目组，共同推进项目的组织和实施。通过此次薪酬绩效 体系优化及后期的落地与实施，以实现薪酬结构更合理、岗 位序列更科学、激励作用更

2、有效、薪酬水平更具市场竞争力 的目标，促进XX公司内部人才成长，增强企业内部骨干培 养的“人才造血机能“，为XX公司的稳健发展、做大做强提 供人力资源的坚实保障。一、薪酬绩效现状分析XX公司目前人员规模30人，随着业务扩张，计划2016年 底前增至40人，2020年底计划发展到80至100人。随着公司 快速发展，薪酬绩效体系的吸引力与激励性相对不足，也产生了 员工流动性增加的情况。通过对薪酬绩效体系现状进行分析，目 前公司的薪酬、绩效体系已不能满足企业未来快速发展的需要。.职业发展体系现状目前XX公司具备职级晋升通道，但通道相对单一，没有区 别管理与技能两种类型的晋升。各个岗位、职级的晋升标准

3、尚需 要进一步明确，员工职业发展路径需进一步清晰。.薪酬体系现状薪酬体系目前仍采用职级工资制，各层级固定工资水平一致, 岗位本身对企业贡献的大小体现不足；固定、浮动工资比例没有 根据岗位特性进行区别，缺乏岗位的激励导向；奖金（月度、季 度）与绩效考核挂钩程度低，没有体现奖金的激励作用；缺乏以 岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制；初级岗位薪 酬水平处于市场40-50分位，随着岗位价值的增加，薪酬水平呈 下降趋势，约处于行业市场30分位，薪酬竞争力偏弱。.绩效体系现状目前，绩效管理简化为绩效考核，绩效考核重点体现在个人 述职、评分、评级、发奖金等主要环节，缺乏有助于持续改进的 沟通环节；

4、公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力下移 不充分；目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有 效的量化标准，评分结果易受主观因素影响；绩效考核尚未形成 闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执 行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善。二、优化原则1 .对接国资公司政策要求。坚持国资公司薪酬管理办法与工 资制度改革指导意见原则，保持相对一致性和规范性。2,坚持整体设计与分步实施原则。在明确XX公司不同发展 阶段功能定位和业务特征的基础上，进行方案的顶层整体设计, 并基于不同阶段功能的实现情况进行分步实施，并根据功能和业 务的演变情况实施动态调整。.坚持行业对标原则。充分

5、考虑XX公司的行业特点，根据 不同发展阶段的组织功能定位，相应确定薪酬水平定位。.体现差异化管理和有效激励原则。依据不同岗位类别、人 员层级等因素，实施差异化薪酬管理。公司领导将遵循国资公司 政策，员工薪酬具有一定竞争力，参考公司的发展阶段，市场参 考标准，市场同行业的薪酬水平，考虑公司内部各部门之间的差 异，保持整体平衡；.双通道激励原则。XX公司作为知识密集型行业，以及专 业人才的发展需求特点，设置双通道，拓展专业人才的发展空间， 并实施职业发展通道与薪酬等级体系的对接，强化激励效果。.业绩导向原则。坚持“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的 原则，应付工资总额增幅低于企业经济效益增幅。工资总量

6、控制 在国资公司核定的年度工资总额范围内。三、优化目标职业发展体系：结合未来岗位设置建立员工职业发展通道, 明确任职资格标准。薪酬激励：建立“以岗付薪”理念，根据业务模块特点优化 薪酬结构及激励模式，通过薪酬对标明确薪酬定位，区别前中后 台人员固浮比，设计项目提成制奖励，吸引、留住人才，建立定 薪、调薪机制及薪酬总额管理机制。绩效管理：从公司战略出发，逐层分解绩效指标，形成部门 和岗位两级绩效考核体系，确保企业战略的达成，提高绩效体系 针对性，加强考核结果与奖金的关联。四、优化步骤和措施.未来组织架构（十三五）优化方案根据XX公司“十三五”期间战略发展规划，对标长城、信 达等同行业企业组织架构

7、，提出根据业务对象设置部门的组织结 构优化调整方案（见图一），该方案明确XX公司以各部门业务分 工为基础进行组织结构优化调整，并初步提出十三五末期组织结 构发展的设想（见图二）。图一：XX公司未来一年组织结构设计方案前台中台-L重组并购部资产托管部审计法律部战略研究部合规风险部前台中台-L重组并购部资产托管部审计法律部战略研究部合规风险部图二：十三五末期组织结构发展的设想股东图二：十三五末期组织结构发展的设想股东监事革事会资产收购和处置委员会总经理办公会副总经理副总经理副总经理监事革事会资产收购和处置委员会总经理办公会副总经理副总经理副总经理.职业发展通道设计XX公司内部岗位根据工作性质与内容

8、，并结合近期和远期 功能定位和业务范围，划分为管理序列、职能序列、业务支持序 列和业务序列（见图三）。管理序列是指重点关注对组织的统筹 管理，通过工作指导和监督、方向性地把握，确保组织内部各项 功能的有效发挥及组织整体目标的达成为目的的岗位；职能序列 是指承担与公司经营活动间接相关工作的岗位；业务支持序列服 务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保业务的正常运转 的岗位；业务序列是指重点关注企业的核心业务运营，主要进行 业务的正常运作的岗位。图三：XX公司职业发展通道、岗位序列划分卜道划分序列类别判断依据通道类别定位管理通道管理序列具有业务管理或人员管理职能的 岗位,以管理知识为专长质点关注

9、对组织的统筹管理,通过 工作指导和监督、方向性地把握， 确保组织内部各项功能的有效发挥 及组织整体目标的达成且有人财物笫咨源等理取邰重点关注资源的调配与科学合理化业劳支持序列从事的工作以在某一特定领域的 专业知识和能力为核心的岗位， 需要创造性地解决问题服务于核心业务，通过提供基地操 作和支持,确保业务的正常运转职能序列 52使用，发挥资源监赠障作用，确灯闵似，具笛一心的目二知1八 的务的正常运作业务通道、电冬应利此类岗位直接为公司创造利润，重点关注企业的核心业务运营，主卫看序处作为公司主要核心岗位存在要进行业务的正常运作根据不同岗位序列的特点与发展要求，差异化设置岗位发展 通道设置。管理序列

10、设置单一行政晋升通道，行政晋升通道设置 4级发展模式（总经理助理、总监、部门总经理、部门副总经理）；业务序列、业务支持序列和职能序列设置“行政晋升”与“业务 晋升”的双通道发展模式，业务晋升通道设置一级、二级、三级、 四级、助理级的5级发展模式（业务支持序列、职能序列4级）， 并配套设计各序列、各层级的任职资格标准及晋升、下降标准及 流程，同时配套相关管理办法（见图四）。图四：XX公司岗位职业发展通道体系表通道等 级管理通道业务通道管理序列业务序列业务支持序列职能序列1总经理助理2总监3部门总经理45部门副总经理67二级一级8三级二级f9四级三级二级10三级11项目助理四圾（助理）四破（助理）

11、岗位项目助理政府事务岗 资产管理岗 项目管理尚 王组运营岗 并购管理岗 资产托管尚 股权投资岗研究发展岗 法律合规岗 风险控制岗财务管理岗 会计核算两 项目支持岗 党纪工会岗 薪酬绩效同 容台后勤岗 招聘培训岗 又秘机要出纳岗 员工关系3.薪酬体系设计薪酬体系通过薪酬对标（水平、激励模式）、岗位价值评估、 工资结构及权重、激励模式、套改方法及测算几个方面进行设计。薪酬体系优化结果在工资总额一定的情况下，拉开了岗位间 价值差距，激励方向向高价值岗位倾斜（中高端岗位由原来所处 的市场30分位，调整到市场40-45分位），减小与行业的差距, 增强竞争力（见图五）。同时在体系设计中，明确了员工的晋升、

12、 调薪方向，并且扩充了薪酬范围，增加市场竞争力。13/1313/1313/13图五：薪酬体系优化前后薪酬水平、激励方向对比1,600,000图五：薪酬体系优化前后薪酬水平、激励方向对比1,600,0001,40).0001,200,000LOCO,000800,000600,000400,0002 CO,0000薪酬体系设计以岗位价值为基础，本着“以岗付薪、以能力 付薪、以绩效付薪，易岗易薪、同岗同酬、能者多得、多劳多得” 的原则，建立岗位体系、职级体系和绩效体系，以实现岗位价值、 个人知识与技能和实际工作绩效在薪酬上的充分应用，有利于激 励XX公司员工承担更大责任（岗位），提升更大能力（知识

13、技能）， 创造更优绩效。新体系调整工资结构，主要划分固定工资、浮动工资与补贴， 其中补贴作为岗位特殊工资环境等因素的补偿，全公司统一标准; 浮动工资配套绩效考核，以季度加年度的方式进行分配，并按岗 位类别（序列）与岗位工资成一定比例关系确定基数，与绩效考 核挂钩；固定工资体现岗位价值与员工技能水平，通过岗位价值 评估与薪酬水平对标确定，并形成薪点表（见表一）。原有固定工资根据岗位等级及薪档确定，基本属于职级工资制， 新体系通过岗位评价区分岗位价值，施行以岗付薪的岗位工资制, 并坚持选择同行业及同类企业对标、兼顾内部平衡、新旧体系稳 步对接原则确定工资水平。通过对标，结合XX公司未来薪酬竞 争力

14、方向及现状，工勤人员第12级，一般员工第7-11级、部门 副总经理第5-6级，部门总经理第3-4级、总监第2级、总经理 助理第1级的12个薪酬等级及11个薪档的薪点表，薪酬等级体 现岗位价值差异，由岗位价值决定，薪档体现员工能力差异，由 套档模型确定。该表以点值体现，并结合相应基数确定实际数值， 本次初步按2700确定基数，以保证员工保持既有工资水平，未来可随着市场变化、企业发展等因素调整基数。表一 XX公司薪点表薪级一档二档三档四裆五档六档七档八档九档十档十一档带宽中点提 升率档差14S14.524.845.185.545.936.356.797.277.788.328.9097%10%7%

15、91%24.114.404.715.045.395.776.176.607.067.558.0897%10%7%91%33.744.004.284.584.905.245.616.006.426.877.3597%10%7%91%43.403.643.894.164.454.765.095.455.836.246.6896%10%7%91%53.093.313.543.794.064.344.644.965.315.686.0897%15%7%88%62.692883.083.303.533.784.044.324.624.945.2997%25%7%83%72.152.322.512.712

16、.933.163.413.683.974.294.63115%15%8%90%81.872.022.182.352.542.742.963.203.463.744.04116%20%8%88%91.561.701.852.022.202.402.622.863.123.403.71138%20%9%89%101.301.421.551.691.842.012.192.392.612.843.10138%30%9%86%111.001.091.191.301.421.551.691.842.012.192.39139%9%121.111.301.481.85薪级一档二档三档四档五档六档七档八档九

17、档十档十一档112200131001400015000161001720018400197002110022600242002111001190012700136001460015600167001790019200205002190031010010800116001240013300142001520016300174001860019900492009800105001120012000128001370014700157001680018000584009000960010300110001180012600135001440015400165006730078008300890095

18、001020010900117001250013400143007580063006800730079008500920099001070011600125008500054005800630068007300790085009200990010700942004600500055006000650071007700840092001000010350038004100450049005300580063006900750082001127002900320035003800410045004900530058006300123000350040005000套档模型以学历、工龄、职业资格/职称

19、、本岗位工作经验、 面试评价五项指标为依据，每项指标设置不同权重，并根据等级 区分不同得分标准，用以计算员工所在薪档。结合新员工应聘岗 位确定其在薪点表中的位置。根据固浮比对标结果，按固定：浮动45:55的比例确定助理 级（11级）浮动工资基数，其他人员按4:6确定；配套绩效考 核周期，为了提高季度考核激励作用，按1门核定季度奖金基数 及年终奖基数，结合绩效考核结果进行分配。新体系同时实行每 月预发、季度结算的方式，保证员工月收入不低于原水平的同时, 进行季度激励。根据固定、浮动工资整体设计进行人员套入测算，所有员工 在月度收入不降的前提下采用就近套入，以保证新旧体系的平稳 对接。配套薪酬管理

20、制度，制度中对薪级薪档的动态管理、新进员 工薪级薪档确定方式、内部分配方式确定以及薪酬保密等规定进 行了规范与要求。4 .绩效体系设计绩效体系通过绩效管理模式、指标体系设计、目标值及评分 方式设计等几个方面进行设计。管理模式采用分层分类的方式设计，体现不同类型部门、不 同层级各岗位的考核差异。根据XX公司整体战略目标及职责分 工，考核体系由总办会作为决策机构、人力资源部牵头的执行机 构、其他部门组成的配合机构作为绩效考核的各级管理机构，以 组织考核加岗位考核进行设计，并采取季度加年度的考核周期， 绩效考核指标从企业所处阶段、战略目标及行业特征三个方面进 行考虑，设计由关键绩效指标、重点工作、能

21、力态度指标、部 门协同、风险否决及加减分项组成的考核指标体系。总办会作为决策机构负责组织制定部门年度绩效目标，审批 部门考核结果，以及研究处理部门绩效考核过程中的相关事项； 人资部作为执行机构负责组织制定、修订部门绩效考核办法，组 织制定并下达考核指标，组织实施考核，完成考核兑现，反馈部 门考核结果；公司其他部门负责提出部门考核指标及目标值建议, 组织部门内员工考核。公司高管绩效考核采取年度考核，由总办会直接对其进行考 核，内容包括公司经营业绩指标、分管部门业绩指标、个人综合 测评指标，按公司经营业绩指标得分占50%、分管部门业绩考核 得分占30%、个人综合测评得分占2096的权重比例分配。其中公 司经营业绩根据公司年度业绩核算，分管部门业绩直接提取部门 考核结果，个人综合测评由总办会进行测评。