你能够像苹果那样创新吗

1、 HYPERLINK /?p=1572 o Permanent Link to 你能够像苹果那样创新吗？（一） 你能够像苹果那样创新吗？（一）当你每天所讲授和开发的内容都与创新那个主题相关，你就会到达如此一种程度：厌倦听到苹果。毫无疑问，几乎每个人都认为“苹果=创新”那个等式是个差不多的真理。本文探究了什么使他们与众不同。备注：依照以往的经验，文章开头我必须申明：我钦佩苹果，然而我既不是一个苹果迷也不是一个windows谜，我不关怀谁的系统更好除了涉及到需要举例讲明比较什么是好的和不行的创新。苹果！苹果！苹果！这些杂志没有弄错，苹果的确被冠以了是“最令人钦佩的公司”、“最具有创新性的公司”，“

2、设计大师”等头衔 (1, 2, 3, 4, 5)让我告诉你，当你每天所讲授和开发的内容都与“创新”那个主题相关，你就会到达如此一种程度：厌倦听到苹果。毫无疑问，几乎每个人都认为“苹果=创新”那个等式是个差不多的真理，类似于热力学第二定律，波尔定律或者是摩尔定律如此的真理。然而，当问这些人是否确切了解苹果如何提出创意方法，苹果如何开发出令人赞扬的产品他们是仅凭运气依旧基于一套可重复的治理流程他们往往会一脸茫然地盯着你。这种反应让我感到专门失望，因为他们盲目崇拜了他们所不了解的东西。一段时刻以来我一直打算写这篇文章，但最终坐下来开始写作是在我读完一篇据称是Michael Lopp（一名苹果的高级工

3、程经理）讨论苹果如何做设计的文章后才开始的。那个讨论的主题是 “血腥、困难和恐惧伟大的设计带来的损害”，讨论小组成员包括John gruber (对，苹果的高层们称之为大炮的家伙)，这篇文章发表在2008 年3月8号的SXSW Interactive上面。我在网络上搜索了那个讨论的音频或者视频记录，试图能直接收集整理这些开发者讲出的充满智慧的原话。但我找遍了所有我明白的所有搜索引擎都没有找到，假如阅读这篇文章的读者中刚好有人有那个记录，请共享给我一下。关于创新的见解除了一些细节的记录，这是讨论中各位与会者意见的一份合集，另外也有我个人对想成为像苹果如此公司的企业的建议。我的目的确实是将这些意见

4、整合起来还原Lopp 和 Gruber实际上想讲的内容。商业周刊网站的 Helen Walter将Lopp小组的讨论意见总结成5个要点。苹果认为好的设计是一个礼物。会议开始的时候，Loop随意讨论各种情况，比如令人惊艳的曼妥思糖果新包装的故事， 你明白曼妥思，对不对？ 记得电视上奇妙的广告上的那些稀奇古怪包装的糖果（有点像狂欢节糖果的那纸卷包装）吗？ 我认识的人都不吃这种糖果，他们只是用它来制造可乐喷泉。最近你看过曼妥思新推出的包装吗？Lopp讲那个新盒子是优秀设计的一个好例子，盒子顶部的锁扣只需点击一下就能够打开或者关闭。那个地点有一个实际的闩锁，而且它起到了该有的作用。它不只是一个正方形盒

5、子，而且它还为具体功能服务并能真正起到作用。我专门买了一盒曼妥思以便于我更好地研究它。那个精妙而小巧的设计做得如此之好，以至于你上下晃动盒子盖子都可不能弹开。依照Gruber的讲法，累积的期望使用户打开苹果礼物时的兴奋成为消费者从苹果产品中获得的重要愉悦即使不是最重要的。这是因为世界分为两大阵营：1. 有些人在圣诞节早上就打开了礼物。2. 有些人在等待，他们把礼物挂在树下，像小孩一样，对圣诞节早晨打开盒子那一刻抱有巨大的期待。苹果为第二类人设计。没有其他任何大众消费产品公司对产品细节的重视到这种地步，更不用讲产品外的体验。假如你是苹果爱好者，您获得圣诞节早晨的那种体验远超过一年一次，每当您在本

6、地的苹果商店驻脚的时候都会有如此的感受。苹果“将伟大的方法包装进伟大的方法”，而整个用户体验是由礼物的观念联系在一起从产品的核心向外部扩展。苹果公司的OS X操作系统是存储在作为礼物的硬件中的礼物，它巧妙地从华丽的主机中展现出来，吸引你用鼠标去点击像博物馆一样的苹果商店。而这一切如何形成一个整体呢？商业世界中最能炒作的人之一的乔布斯梦幻般的主题演讲将圣诞节早晨的激情在盛大的舞台上煽动点燃。像素级的模型至关重要。这是一项需要花费大量时刻困难工作，但这对给予整个产品完整的感受来讲是必要的。关于那些不熟悉那个词汇的人来讲，像素级模型意味着苹果软件的设计者为每一个单独的界面或特征制造一个精确的图形精确

7、到像素（像素是电脑或者电视显示的差不多单位）。苹果也不用“Lorem作为模型填充物。至少有一位高层不同意看到任何实体模型中包含如此的填充物。制作高仿确实样机能够弄清晰模糊的地点，每个人都能够专门清晰地看到和评价最终产品的外观。这也意味着你在此次审查后可不能再遇到设计人员或工程师跟你解释设计需要变更，因为他们差不多设计好了所有的内容。不确定的设计引起的问题我所屡见不鲜。 从全然上讲，这意味着没有人能够对以后实际产品的问题假装惊奇。10:3:1 通过像素级模型的方法，苹果的设计师希望为考虑中的每个新特性设计10个不同的模拟方案。这些差不多上不只是简单的模拟方案，它们都代表不同的但真正好的方案，同时

8、他们完全符合产品规格。然后，依照特定的标准，他们从10方案中选中三个备选方案，然后团队再花几个月的进一步开发直到终后它们缩减成一个最终概念，一个真正能代表他们为生产所做的最佳工作。这种方法旨在为创新提供众多的纬度，打破以往的限制。但它也意味着他们所做的工作90注定要被抛弃掉。 我不明白有多少组织能够同意如此的淘汰比例。 您的首席财务官可能会宣布，“我看到的是钞票将付诸东流。”这是一个我讲你什么缘故无法像苹果那样创新的重要缘故。设计作协作会议 每周工程师和设计师团队都会聚拢到一起开两个协作会议。头脑风暴会 将你的考虑牵绊抛之门外，为解决某一问题或改进现有设计进行各种疯狂考虑。 在这种会议上差不多

9、上完全没有思维的限制的天马行空般的考虑。产品会议 和头脑风暴会议完全相反，其目的是将疯狂的方法系统化，定义如何做，什么缘故，何时开始做。这两次会议贯穿任何应用程序的开发。假如你听讲过乔布斯最后一刻抛弃差不多完成概念的故事，你就会明白团队什么缘故以这种方式运作。这是他们艰辛地完善公司追求完美的DNA的一部分。 然而，随着开发的进行，他们的确从自由考虑开始偏向生产实际的考虑，即使在最后时刻他们也为制造性思维放开大门。小马驹会议 这是每两个星期举办一次面向内部职员的会议，它的目的是培养决策者对正在进行的设计把握方向，阻碍他们对最终产品的看法。它们被称为“小马驹”会议，来至Lopp对自身经验的描述,当

10、讨论早期产品规划时，高级治理人员将自己的智慧和方法一股脑地丢给产品开发团队。“我希望所见即所得 ”“我希望它支持主流扫瞄器.”“我希望它能反映我们公司的精神。”什么？换句话讲，我希望有一个小马驹。谁不希望小马驹？小马驹稀少而宝贵！ 任何经历过这种情况的人都明白这些人所描述的是差不多上他自己想要的。Loop结合现实解释讲，因为他们对项目进行投资，你不能简单地无视这些高级治理人员的方法。然而你必须要治理他们的期望，关心协调他们的期望与团队的期望保持一致的。会议要达到的确实是那个目的，并让高级治理人员觉得有操纵感，使他们能参与到这一进程中的并能够阻碍开发的方向。同时如此做的目的是幸免因为某一决策者没

11、有参与进而使产品开发方一直回变更。现在，假如你想要得到我们刚才讨论的摘要，我强烈推举阅读Mike Rohde的SXSW互动2008 简介。 他详细地记录了Lopp/Gruber的团队。这部分内容也来自：Scott Fiddelke 、The Email Wars的Dylan、Jared Christensen,、BFG的David ,还有Tom Kershaw.。承续上一篇 HYPERLINK /?p=1572 o Permanent Link to 你无法像苹果那样创新（一） 你无法像苹果那样创新（一）苹果还做了什么不同的情况？假如你读了乔布斯和Jonathan Ive（高级副总裁，负责苹果

12、公司的工业设计）在过去几年中获得的各种采访，你会发觉一些具体的趋势：1.苹果公司不做市场调查。这是直接从乔布斯的嘴讲出来的：我们没有市场研究。他们嘲笑目标市场的概念，不进行焦点小组。 什么缘故？ 因为一切苹果的设计是基于乔布斯和他的团队的看法：他们觉得是否专门酷。他进一步阐述到：“这与流行文化无关，这不是欺骗消费者，这不是使人相信他并不需要的东西。我们能研究出我们想要的。我认为我们完全有能力确定是否是其他专门多人也会想要它。这确实是我们不遗余力要做的情况。因此你不能出去问消费者，你应该明白什么是下一个大事件。引用亨利福特的一句名言， 他讲，“假如我要是问我的客户他们想要什么，他们只会告诉我他们

13、需要更快的马。”从另外一个角度讲，因为乔布斯极其苛刻的眼睛挑剔一切事物，他聘用真正聪慧的人，他让他们自由发挥然而在一定的范围内。假如您正在看J.R.R. Tolkien的Great Eye，那么你差不多上就能够了解是这是什么样的情形。他们工作流程简述如下 ：带着对某一个潜在机会的直觉，对话开始展开。苹果如何样做能够与众不同？我们讨厌什么？答：我们的手机。我们使用技术去做什么？答：带有苹果系统的手机。我们希望？答：一个iPhone，或者不的什么？乔布斯某些谈话中也对iphone那个话题做了解释，在能否做而且是否应该做的问题上，公司内部进行激励的大讨论。 最后他环顾四周讲道：“让我们做吧。”我认为

14、专门明显他们也从iphone消息泄漏中受益。我的意思是讲那个极度守口如瓶公司间或泄漏初期的方法到市场上去看他们将引起如何样的反响。 另外，上千名令人钦佩的设计师提出了他们关于下一个伟大的产品应该的外观概念，除此之外还有什么呢？2.苹果有一个特不小的团队来设计他们的要紧产品。Ive和他团队里面的12-20位设计师负责设计了自1998年iMac电脑以来的产品。新产品的开发不分配给整个组织，而是由一批选择出来的一流的设计师进行制造性推动。乔布斯本人将许多日常运营事务通过授权分配出去，以便让他每周一半以上的时刻专注于高端和底层的具体产品开发工作。3.苹果拥有自己完整的系统。它们设计和开发自己的产品完全

15、不需要依靠其他公司。 他们拥有自己的操作系统、自己的软件、自己的硬件。没有任何其他消费电子产品组织能够轻松做到苹果公司所做的情况，因为苹果拥有所有的技术并操纵最紧密的交互，最终成为总的户体验。除此之外没有其他方法能够确保如此一个无缝的体验公司决策者要求对每一个零件进行认确实考虑。4苹果专注于精心选择的产品线。苹果的运作方式像一个小时装店一样，生产优美、充满艺术气息的产品，这使它专门难扩展到广泛和丰富的产品线。如此做的部分缘故是由于受设计师和工程师的小型团队对设计细节的支撑有关。试想好几亿美元收入的公司只有30个要紧产品是令人吃惊的，因为和他们具有相同收入水平的同类企业在数百条产品线上有好几千个

16、产品。正如乔布斯所讲，正是专注使他们能够将如此广泛的关注放到卓越的产品上。然而，这也注定是一个具有风险情况，因为它们被限制在他们能承担得起失败的新产品领域。5.苹果公司对完美有近似疯狂的关注。人们讲述乔布斯让为纽约苹果商店预备的大理石地板先运到加利福尼亚给他审核纹理。 他还抱怨麦金塔早期塑料外壳原型的倒角半径。 你最好相信，由于10 :3 :1的设计方式，每一个阴影，每个像素的都要通过审核。这是在苹果的DNA。 他们情愿花钞票，以确保一切差不多上完美的，因为这是他们的使命。因此，你有可能像苹果那样创新吗？因此，了解了这一切，假如一个公司要要想像苹果那样创新，他该如何做呢？ 首先，除非你情愿进行

17、大量的投资，建立一种像苹果一样的创新文化,否则一切差不多上空谈。 因为这并不只是照搬苹果的方法和程序。绝大多数讲“我要像苹果那样”的治理人员实际上并不明白如何去实现那样的成功。事实上他们所要讲的是他们希望得到客户爱戴，他们希望推出迷人的，能引起媒体广泛关注的产品，他们想体验令人难以置信的收入增长。但同时他们又希望以极低的成本就能做到。为了像苹果一样取得创新的成功，你需要：你需要一个将新产品创新放在首位的首领。这位CEO必须有具有远见，为公司始终树立起创新的愿景，他（她）情愿提供充足的人力、资金和时刻支持。 此外，他必须对客户和市场有深刻的理解。 假如CEO不能是如此的人，那么他（她）应当是高级

18、治理人员，并被给与充分的权力和自由以便有效地监督新产品开发过程。您需要专注。用一个统一的远景描述你的产品和服务情节。那个打算需要明确18个月至3年之内哪些方面是合理的，哪些方面是不合理的。在产品开发过程中任何相关的人都必须牢记那个远景，这意味着你需要开放的交流渠道，并进行持续的的治理以保持渠道畅通。那个打算或战略目标需要依照市场的变化和新产品线的进展进行调整。它关心苹果公司以一种系统性框架规划产品，寻求建立整体的解决方案，而不是松散的产品结合。显然，剩下的重点是盈利，因为它为设计下一个伟大的产品提供了持续的支持。而且因为每一个人对产品来讲差不多上至关重要的，他们应当努力工作以确保它符合严格的标

19、准，尽一切所能确保成功。你需要了解你的客户和你的市场。乔布斯和团队能够不用做市场调查，不用确定目标市场，不用走出去与他们的顾客交谈，因为他们在市场和顾客像中了邪一样崇拜他们。许多科技公司也认为他们能够像苹果一样不用做市场调研绝大多数都错了。迅速确定10件能真正满足您需求而且不同技术，而且可不能因为它的一些缺陷让你觉得为难。 你能想出超过5个吗？ 我认为可不能。我们淹没在技术的海洋，因为市场上公布的每一款产品差不多上产品经理、工程经理、营销经理、销售经理和其他相关人员意见相互妥协的结果，他们认为后续的产品都要满足他们目标客户的需求。乔布斯和Ive的成功是因为他们为自己设计了的具有优雅和简单界面迷

20、人的产品。他们希望获得最早一批用户的认同。一旦那个雪球开始滚动，新的潮流将从此开始。苹果并不是销售具有某一功能的产品，他们销售的是具有功能的时尚艺术品。用户打开的礼物和情感紧密联系，而且乔布斯比任何人都了解他的市场环境。因为你不是苹果，你销售的可能也不是同类产品，而你必须做调研以了解你的用户。 此外，尽管我确信乔布斯讲过他并不做研究，但专门明显，他的团队出去深入研究了那些被他们认为将是早期购买者的行为和兴趣。他们称之为“把它介绍给朋友和家人”，但讲实话，你也明白这些家伙也成天沉醉在音乐，视频，移动装置和计算机等流行文化中，他们对此有足够的了解。问题不在于询问你的顾客他们想要什么。 假如你在一开

21、始就问那个问题，那么你就错了。 关键是将自己放在他们的环境，问专门多个“什么缘故”，直到你完全了解了的他们的决策制定过程，需求、期望以及问题。 在这一点上，你应该能够将他们的需要和可能的机遇分解成简单的事实叙述出来。正如Alan Cooper所讲，假如你不明白你的目标是什么，你如何能够关心最终用户实现它呢？ 你必须建立一个的人物或模型，准确地描述了您的消费者的目标和使用现有的解决方案面对的问题。如我在Macrovision和InstallShield多年的工作中所见，如此做的好处在于除非设定用户群，并了解其期望，对功能或产品定位或设计的偏差才会在决策者面前显现，而不应该只是对消费者的需求进行简

22、单的直译。你需要合适的人，同时给与他们回报。苹果公司的设计人员的薪水比其他同类企业要高一半。这些设计师在苹果工作，不仅只是因为薪水高，他们留在苹果是因为在那个地点他们能在做令人兴奋的情况。奖励要紧是工资和福利，但他们也在意获得认可并从挑战性的工作中获得满足感，让制造性肌肉得到伸展。 这也能够总结为要确保您的团队对创新充满激情，并对公司兢兢业业。 正如乔布斯讲，他期待对苹果疯狂的人。 因此，你需要认真观看你目前的职员并确认一开始就建立起正确的团队。作者：Alain Breillatt原文： HYPERLINK /publications/magazine/6/4/you_cant_innovat

23、e_like_apple t _blank You Cant Innovate Like Apple非设计翻译栏目译者： HYPERLINK /jasperzhao jasperzhao_Alain Breillatt是一名在新产品开发和市场推广方面拥有超过14年经验的产品经理。他之前的职业生涯中包括了医疗器械研发、消费信贷、IT治理，软件产品治理及新产品咨询等诸多方面。他所在的公司包括Baxter、 Sears、InstallShield、 Macrovisiondenh、 KuczmarskiAssociates等。作为咨询顾问他具有为财宝500强和小规模组织开发新产品的经历，并为西北大学

24、凯洛格治理学院的工商治理硕士和治理教育课程编写了课程教材 。Alain Breillatt是尼尔森公司负责大众消费者研究策略的产品治理总监。 HYPERLINK mailto:%E4%BD%A0%E5%8F%AF%E4%BB%A5%E9%80%9A%E8%BF%87abreillatt 你能够通过abreillatt联系他或在 HYPERLINK / 上了解他的最新见解。 HYPERLINK /?p=1727 o Permanent Link to 读明白 iPad 的工业设计 读明白 iPad 的工业设计Posted on10 四月 2010. 标签: HYPERLINK /?tag=ipa

25、d ipad, HYPERLINK /?tag=%e5%b7%a5%e7%a8%8b 工程2011给力！非设计-帮你找到好设计，find+fine+deisgn,你明白吗？ 译注: ipad上市以来各大媒体充满了各种评论。尽管专门多差不多上溢美之词，然而仍然不能抹杀优秀文章的价值。这一篇确实是如此，这是 Gizmodo 的一篇关于 iPad 工业设计的文章，评价甚高，我们翻译此文并不代表完全认同其观点。苹果公司的最新产品 iPad 专门好地诠释了 Dieter Rams 闻名的“ HYPERLINK /?p=432 优秀设计的十大准则”，这十条金科玉律是每一家公司生产任何产品时都应该遵循的。拿

26、着 iPad 就像 HYPERLINK /5506692/ipad-is-the-future 握着以后。只是它还能够做的更好。iPad 是 HYPERLINK /5366960/an-important-message-about-apple-industrial-design-from-jon-ive Jon Ive 对工业设计的终极探究，是一种关于极简主义的实践，把移动电脑精简到只有一个屏幕那是玻璃、铝、硅、铜、金在 HYPERLINK /en/gb/about/dieterrams/gooddesign Rams 的理念中的一片结晶。但最终的产品仍有瑕疵，些许归因于对市场的妥协，些许归

27、因于生产决策。优秀设计准则的考量优秀的设计是创新触摸屏的概念让鼠标不再重要差不多不是新奇事了，然而 iPad 在触摸屏生产工艺上的创新使大屏幕变得不再昂贵，让它变成大众消费品。这一优势提供了 iPad 的核心功能，在此基础上出现的 HYPERLINK /5508756/ipad-app-review-marathon-live 新一代的应用程序差不多足够强大，能够完成笔记本上的功能了。 优秀的设计让产品更有用功能往往决定着形式，一个简单的屏幕就能够完成所有应用。实际上是设计让产品之因此成其然。优秀的设计是美的iPad 专门美。黑色边框、玻璃屏幕和铝制后盖、它的尺寸、背部若隐若现的曲线和一体式屏

28、幕，让它看上去比实际更显轻薄。优秀的设计使产品更易读明白iPad 是种自我注解：在你打开它的瞬间，界面就出现在中央舞台，邀请你用手指轻轻滑动和点击。不需要学习一门新语言就能够与之交互。Home 键的功能尽在轻轻一按之中。电源键、音量键和屏幕方向锁定键同样如此。设计中的每一个元素都有着明确的作用。优秀的设计是谦虚的没有其他 Apple 的产品比 iPad 更能集中体现 Rams 的设计准则了。Rams 讲优秀的设计作品“既不是装饰品也不是艺术品。因此他们的设计应该是中庸的，有约束的，”要能够自我表达。而这部移动设备正是如此。优秀的设计应该是老实的在这部机器上没有任何画蛇添足之处。一切差不多上应功

29、能而生，也没有什么装饰使产品偏离其核心所在。优秀的设计经得起岁月的考验尽管它就像是一台来自以后的设备，它的设计是永恒的。想象它出现在 Stanley Kubrick 的 2001 太空漫游镜头中，那儿像极了它的归宿。你能够把它放在一栋巴洛克宫殿的木桌上，看上去也专门协调。而假如 Picard 舰长把它带到企业号的舰桥上，拿在手里也专门应景。优秀的设计考虑周全不放过任何细节iPad 的每一个细节差不多上从功能动身的。以 iPad 的屏幕为例，能够让你牢牢的握住它而可不能误碰到触摸屏上的用户界面。优秀的设计是关怀环境的依照苹果公司的讲法，和 HYPERLINK /311099/the-iphone

30、-is-hazardous-to-the-environment-according-to-greenpeace 往常的 iPhone 不同，这次 iPad 是可循环利用的，使用的全是绿色材料：无砷的玻璃屏幕、溴化防火处理、无汞的 LCD 显示屏同时未使用 PVC。优秀的设计是简洁的用 Rams 的话讲，优秀的设计应该是简单纯粹的。我无法想象一款平板产品能比 iPad 更简单更纯粹。设计的折衷尽管苹果公司这台最新的移动电脑遵循着优秀设计的十条准则，它也并不完美。它仍然有改进的空间：设计的折衷来自于不可幸免的物理限制和市场抉择，这些不完美之处须待以后解决。重量 首先，受限于现有科技 iPad 比

31、有些人比如各位 Geek 的夫人们期待的重量更重了一些。因此关于大部分彪形大汉来讲这点重量没什么。实际上 iPad 重量为 680 克，相当于一个上网本一半的重量。这点重量事实上不多，只是一只手捧个半天也够累的（然而你是否会一只手托着上网本站半天呢？）。然而对此工业设计和工程部门都束手无策。iPad 的重量是个必要的折衷，受限于当前的科技水平和高密度材料：假如你想拥有一个覆盖着光学玻璃的 LED 背光屏，一块高速的集成芯片，以及 iPad 的其他特性的设备，你需要一块大的电池让它续航时刻超过10小时。对此我们都没有更好的方案。支架我们在之前的 demo 视频中看到他们坐在沙发上使用 iPad，

32、用双手拿着 iPad，蜷曲着双腿或者交叉着双腿放在上面。专门明显他们希望你用看书的姿势对待 iPad。对我而言，我确实是如此使用的。而且周末我在咖啡馆和酒吧里看到大伙儿差不多上也是如此使用。在家里，我最常出现的地点是沙发、厕所和床。当在沙发上或者床上时，用一会 iPad 就要换个姿势或者翻个身，或者放在腿上或者放在床单上。看视频的时候我也是如此：我缩在沙发里看了两集 Lost，专门舒服。你能够像在看任何大屏幕时不断调整姿势。然而当你看视频的时候可能你依旧需要个支架，除非你情愿一直拿着它。只是有些人想偷懒偷到底，他们在看视频时不想用到双手（至少不是用来拿着 iPad）。另外，还有些人适应于像看电视一样边看边做点其他情况。现在我夫人正坐在沙发上一边看着 Weeds 一边织着装 iPad 的布套。她把一个靠枕靠在茶几上，如此就能够把 i