A技术服务公司绩效提升中教练技术应用研究

1、第1章 前言1.1问题提出1.1.1经济环境下企业生存压力问题受全球经济增速放缓以及经济危机的影响，全球失业率大幅提高，同时全球性金融危机在一定程度上也对我国资本市场产生了影响。直接导致企业出现负债率持续加大的情况，企业需通过收缩战略以及降低生产规模、提高生产经营效率的方式解决问题。因此产生的员工转岗、企业裁员等动作势在必行。基于此具有良好业绩才能够在激烈的市场竞争环节之中获得生存机会，员工也才能够拥有良好稳定的生活。如何帮助企业直面危机，需要企业能够加强对员工进行绩效管理，并促使企业实现整体业绩上的提升，市场竞争力也将会获得显著改善、加强。1.1.2管理形式转变内外部环境的不断变化与企业员工

2、知识构成呈现出多元化发展趋势，传统管理方式也在很多管理领域之中产生越来越多的不适应企业发展的情况。企业无法有效实现企业经营目标，尤其是人力资源管理方面，需要分析的影响因素也越来越多，面对快速变化的知识经济与全球化环境，各种类型的不确定性因素彼此交错，最终促使企业人力资源管理问题开始表现出全新的问题：第一，无法通过分析过去经验来解决当前问题。第二，现实之中无法找到适当方法解决全新问题。第三，快速决策可能造成成更多失误，为此，管理方法需要不断完善，通过创新才能够实现管理水平提升。超过70%以上的管理人群只是采用一种方式，能够在企业管理过程中使用三种方法（含）以上的不超过1%，因此，如何判断企业在多

3、种发展环节采取的管理方式是关键。管理方式更加需要进行变革，这种变革则集中表现在培训方面，在传统企业管理模式之中，提升企业员工技术的主要手段就是培训。美国相关培训团体之中的结果显示，作为行业，培训对过去数十年企业发展起到了良好促进作用。企业的快速发展需要寻找到有能力帮助自身实现自我与发展自我的人。但是，相关数据显示，传统培训一天之后学习内容的遗忘率将能够达到67%，一周遗忘率甚至可以达到85%左右。如此情况的培训效率以及转化率导致社会资源大量浪费，作为现代组织并不希望出现这种情况，但是人们也不能够否认培训仍然是企业发展过程中的重要形式，为此加强对传统培训方式的转变，实现创新与发展成为了当前研究的

4、热点 萧鸣政.人力资源开发与管理M.科学出版社，2016.。此外，社会形态发生改变，社会主义市场竞争不断加剧，家庭以及社会等各个方面的问题更加突出，企业员工需求以及组织形式对所有人员的要求开始呈现多样化。1.1.3企业绩效提升过程中的问题表现现阶段企业可以通过几个方面完成企业员工绩效优化：第一，结合绩效设计，针对员工实施考评，可以采取直接晋级的方式完成。第二，对企业员工进行绩效考核，并发现绩效之中存在问题。第三，在绩效反馈讨论的过程中告知企业员工实际考评等级。第四，针对绩效无法达到标准的员工，则需要进行培训。这些方法并不全面，缺少对员工绩效优化方面的沟通与引导，为此，企业员工之中绩效提升效果并

5、不明显，在员工遭遇问题的情况下，当前知识无法满足实际需要，这就需要进行二次培训。而这样就会浪费资源，也无法有效改善员工思维形式。1.1.4员工绩效优化需求分析当前阶段，企业员工绩效水平提升呈现出多样化发展特征。企业改善员工绩效能力，大多数通过员工知识以及技术培训实现。但是，这种方法无法达到实际需要，主要是因为并未能够充分了解企业不同员工的差异性。事实上，对企业员工思维方式进行优化，将会对企业绩效改善起到良好促进作用。更多时候，人们之所以呈现出不理想，并不是由于缺少必要的知识与技能，而是因为并未能够掌握事情的真相，或者并未能够充分了解动机与态度。人们的内心深处、动机以及价值观等，都形成十分独特的

6、心智模式。企业教练与教练技术正式通过完善心智方式，激发潜能，提升效率的管理技术，教练通过一系列具有方向性、策略性的过程，可以有效洞察被教练者心智模式，并通过向内挖掘潜能，向外展现可能性，令培训者可以实现目标。1.2研究意义1.2.1提升企业整体绩效教练技术可以促使企业产生更高水平的回报，主要包括：基于一定投入水平的情况下，可以让企业利润实现翻倍；引起企业员工的思考，可以让企业员工具有能力解决实际问题；设计目标之后，可以确保在执行过程中实现预期目标；系统思考阶段，可以降低失误；结果造成直达目标的管理价值。为此，在企业之中绩效提升环节中，应当引入教练技术表现出必要性。教练技术的实施能够帮助企业创造

7、持久性价值，可以改善企业员工的整体素质，促使员工可以获得更好的发展。1.2.2提升企业管理者素质坚持“以人为本”理念，企业人力资源开发过程中需要不断加大力度，这对企业管理者提出了更高的要求。管理趋势也产生了变化，需要企业管理者能够充分调动工作积极性，促使员工可以激发个人潜能。真正意义上实现“以人为本”理念，帮助企业获得竞争优势。同时需要企业管理方式作出必要调整，提高个人潜能管理水平，教练则可以利用各种技巧与工具，充分激发个人思考，不断挖掘人的能力。1.2.3促进员工成长相比传统绩效管理看重事实，企业教练在面对绩效的过程中，除了需要关注事情结果，还需要充分关注完成事件结果的“人”。教练认定人属于

8、解决问题的关键。但是，在关注“人”的过程中，区别与传统管理者，教练所关注的重点并不集中在追求未能够达成绩效的主要成因，而是更加关注下一步目标。教练认为，所有人都应当是智慧的个体，员工属于自己领域之中的专家，其应当能够找到解决问题的答案。为此，教练需要关注的重点是帮助员工找到解决问题的能力。通过询问问题，促使员工能够进行积极思考，转变思考的方式，并能够促使员工通过多种办法找到问题的答案，从中确定一种最优方案。1.2.4扩展教练技术实际范畴相关数据显示，教练技术属于有效指导企业员工实现优化绩效的重要方法，其中的重点是处于准备度阶段的员工，而没有对其他准备度水平的员工需要给予适当教练式引导。但这并不

9、意味着其它准备度水平的员工绩效不需要教练引导。因此,本文认为可以将教练技术更广泛的应用于其他准备度水平的员工,给教练分级，采用一一对应的方式对不同准备度的员工给予绩效引导，这也是本文的创新之处所在。通过对教练的分级，可以使教练根据不同发展阶段员工的具体特征，采用恰当的教练技术给予引导，从而使员工能够在目前的绩效水平上有所提高。1.3研究方法1.3.1问卷调查法基于现阶段教练理论以及企业绩效理论的综合分析，为探究具体发展现状，对教练与企业员工绩效优化关系提供有效依据并形成具有针对性的建议，本研究在实证研究中积极采用问卷研究，主要体现在对不同类型客观材料的获取，同时综合分析研究对象，采取必要的数据

10、调查，利用SPSS多元统计分析软件完成频度计算，具体描述企业当前阶段的绩效管理以及企业教练技术的现状，以便于可以为实现企业教练优化绩效模型提供必要帮助。1.3.2案例研究法为保证研究的针对性与可行性，积极采用案例研究方法，以A技术服务公司为例，对其企业员工绩效、管理现状等进行问卷调查与分析，并针对其存在的问题与不足提出具有很对性的建议和策略，促进A技术服务公司绩效管理水平及企业教练技术水平有效提升。1.3.3文献法为了找到符合本次研究的论题，本研究积极采用文献法，对关于公司绩效及教练技术相关问题进行各类文献查找、搜集与整理，综合了人力资源管理以及组织学等学科，共同探究企业教练技术提升企业员工绩

11、效问题。第2章 研究综述2.1企业教练的起源与发展企业教练概念最早产生与上个世纪70年代，产生与体育教练的概念，但是又在此基础上获得了发展。进入到1975年，前网球冠军教练GALLWEY完成了网球的内心游戏一书，并在书中阐释了一种十分独特的方法，能够帮助人们在很短的时间学习网球。这种方式区别于当时所有教练的教学方法。Gallwey更加证实了一个谎言，他可以在20分钟的时间，让原本不会打网球的人基本熟练掌握网球技术。电视节目很快引起了ATT公司的管理者的兴趣，并要求其到企业之中讲课，令人诧异的是经理们记录的内容与网球之间毫无关系，更多是与企业管理之间相关。因为参加这个游戏的人大都是商业经营，管理

12、者很快就从这个运动场上的教练方式之中发现了有效信息。并能获得在当时传统的“命令控制”管理文化下少有的效果。随着教练技术在企业管理领域的不断传播,许多美国公司开始聘请一些著名的体育教练,如棒球教练、篮球教练和足球教练等,来为他们的销售人员和管理者进行教练,甚至帮助企业将教练技术、管理和领导力三者进行融合。上世纪开始至今的短短几年中,“企业教练”迅速发展,成为一个年轻而兴盛的行业。教练技术己形成一系列的技能技术,并被应用于全球的商业、政府与非营利组织。其最重要的应用价值在于帮助人们实现自身潜能的挖掘,自我问题的解决并将这种引导技术用于他人,从而形成不断完善的美好世界。教练技术作为一个新兴管理技术而

13、崛起的原因众多,首屈一指的当然是因为效果好而赢得巨大的市场需求。欧洲人力资源权威杂志公众人事管理发表关于参与企业教练技术培训后的报告,对只采用传统培训及采取传统培训连同“教练”作了比较传统培训能增加的生产力,传统培训连同“教练”却能增加的生产力。年的一项调查显示,“教练”可以产生的投资回报。2.2企业教练技术发展情况2.2.1企业教练技术国际发展现状企业教练技术产生的时间并不长，但是发展速度飞快，到目前为止已经成为欧美国家之中实现生产力提升的重要技术手段。甚至被称为是20实际最具有革命性的管理办法，开始受到企业的青睐。同时，也已经开始成为全球化的企业教练现象。企业教练作为全新的职业，其中的专业

14、教练行业甚至已经成为了美国以及加拿大等发展最快速的服务型行业。结合相关数据统计发现，在15年的发展时间之中，全球范围内专业教练快速增长到了8万人，而企业内部教练的数量更多。国外已经建立了相关组织，例如Thomas Leonard等人就发起了教练大学的组织结构，并在之后，与职业发展专业人员共同创办了教练培训协会。教练大学以及相关培训机构对全球范围内提供了大量的教练。1998年，职业私人教练协会开始成立，并与当时的国际教练联盟共同构建了国际性权威组织。同年，联盟也提供了相关资质，实现革命性发扎。所有教练组织的参与都对提升教练服务标准提供了帮助，可以分析，未来教练行业能够在数年时间获得充分发展。2.

15、2.2企业教练技术在我国的发展现状企业教练已经从上个世纪的90年代之后进入了中国。并在十数年时间之中获得快速发展，教练技术在我国社会环境之中取得的实践成果十分丰富，当前拥有超过万家企业，尤其是管理者都开始接受教练技术的培训。2001年，中山大学的管理学院第一次将教练技术纳入到EMBA的课程之中，而香港科技、清华以及复旦等国内知名高校也都举行过有关专题讲座。教练技术在我国大地上获得广泛转播。从2001年开始，新世纪企业教练论坛在上海举行，这也意味着企业教练在中国受到了充分尊重。更多的中国企业开始希望能够接受教练技术的指导。教练技术在我国发展采取两种渠道：第一，跨国企业。包括3M公司、摩托罗拉以及

16、联合利华公司。通过将其在欧美等国家的教练技术经验进行实践推广的方式完成传播。所有企业都属于较早类型的教练技术企业，因此，都十分看重企业教练以及绩效评估等问题。第二，国际咨询企业。包括英国库比克斯管理企业、新加坡教练联结等企业。为了能不断适应市场对企业教练人才方面的需要，我国香港与大陆之中的部分企业开始引进与提供教练技术课程，同时也会颁布对应的证书。香港人力资源管理学会之中提供了相关辅导性课程，坤烨国际培训机构则能够提供必要的证书培训。总体上看，企业教练技术对实现我国教练技术发展提供了重要帮助，专业的教练咨询机构可以充当一专技术主体，教练技术本土基地也以南方为主，现阶段也开始呈现出全国发展趋势。

17、2.3企业教练及员工绩效2.3.1企业教练（1）管理学定义教练的本意是“辅导”与“教导”，属于是对个体以及集体等提供建议。有关教练的概念到目前位置尚未能够形成统一性定义。一部分学者认为教练属于能帮助他人掌握知识的人，这些知识如果缺少人们的辅导则在别处同样可以学习到，但是这个过程将会比较缓慢，甚至什么都无法学会。通过针对人力资源经理展开调查发现，Mike最开始提出了一个最优操作定义：教练属于有关塑造个体行为能力与意识水平的一种干预方式。而Tom Barry则认为教练主要是一种通过沟通实现的管理行为，通过对个体进行鼓励的方式，由此产生绩效。其他学生形成关于教练的定义各有不同：道耐（1999）认为，

18、教练就是不断完善工作，提高学习水平，实现学习发展的方法；格兰特（2000）指出：教练数一个可以解决问题的关键，需要建立基于结果的协作式、系统是的过程。受训者则能在教练的指导下完成绩效。布鲁德布克（2003）认为，教练主要从事的是短期干预行为，目的是为了能升级与发展特定能力。霍尔则认为，就任务繁忙的高层管理者角度而言，教练则更加脚踏实地，并坚持以目标作为中心实现个人学习。通过改善绩效等方式干预企业管理。科普兰则指出，教练属于合作人，他们与受训者之间建立一种关联，并帮助受训者实现目标，找到发展的机会。美国职业与个人教练协会对“Coaching”的定义设定在了一种动态关联上，其主要目的是能够从客户自

19、身角度出发，通过专人教授的方式实现目标。（2）教练在心理学角度的定义心理学属于教练技术理论基础方面的重要来源，理论界很多研究者也总结了相关定义，主要包括几种观点：Zeus以及SKiffington指出，教练属于改变与转化，其更加看重个人的成长与变化，可以帮助人们更好地适应行动的能力。White则提出，教练属于一种能够有效促进行为与学习灵敏度的行动，学习过程中，灵敏性主要是指通过反馈与体验实现的。陈国海在企业心理教练中一文中则认为，教练的过程属于一种具有针对性与策略性的行为。通过教练技术能够反映受训者所具有的心态与心里地位。受训者能够形成直接有效的回应，可以让对方了解自己，深刻挖掘自己内心深处的

20、能力，并可以向外发展出初中可能性，并培养最佳状态完成既定目标。综上所述，本研究认为，企业教练属于一种基于一对一形式的沟通，基于结果作为教练导向的心态训练行为。通过教练则能够让人们充分认知自身，激发个人潜能，并可以快速有效的提升教练者实现目标。教练本身的主要任务是帮助训练者可以了解事情的真相，并能够发现问题之中的关键点。教练的主要目的则是通过技术手段表现出训练者的形态情况，帮助他们调整心态，实现目标。2.3.2企业教练技术特征分析教练其实就是一对一的具有针对性特征的交互行为过程，通过借助倾听等方式可以让训练者感受到自身存在的问题与潜能。通过实时反馈的方式更加可以帮助他们转变形态，调整自身差距，实

21、现自我超越。教练活动中可以引导和帮助训练者实现自我提升与超越，为此，就应当帮助训练者激发个人优势，而不是将重点放在缺点上，因此，并不需要强制性修正训练者。教练技术主要包括几个方面的特点：（1）具有良好操作性，教练技术之中可以利用持续性的流程，通过设定系主要目标，掌握行动纲领，就能够在训练的过程中逐渐排除存在的问题，对行为加以改善，以此帮助训练者能够获得卓越成就。（2）教练需要在训练的过程中坚持对人不对事的原则。（3）教练并不应当告诉训练者最终的答案，而是应当通过引导的方式，让训练者切身感受到与实现目标。（4）教练并不需要针对训练者的曾经和过去，只需要关注训练者的未来。（5）教练也并不会直接平复

22、训练者所具有的波动和情绪，而是需要训练者能够建立自我管理的能力。2.3.3企业教练行为与其他类型的管理行为对比分析提出教练、培训、顾问、咨询、辅导、员工援助计划、心理咨询与治疗等都会在企业中使用,这些行为活动都可以称作“助人行为活动”。但是,这些行为所表达的含义常让人难以准确理解它们之间相互关系。因此,有必要进行一个简单的比较来澄清这些行为。与其他管理行为相比,企业教练的“助人行为”注重被教练者潜能的开发和个人成长,但是,也正是由于教练的这些特点,使得它的单位成本要高于传统培训,这里的单位成本指对每位受训者的培训投资额 萧鸣政.人员素质测评理论与方法M.北京大学出版社，2016.。因此,为了使

23、企业成本的边际效益最大化,企业教练的使用应慎重。如果企业能够培养员工的直接上级成为员工教练,则教练将成为企业优化员工绩效的首选。2.3.4企业教练分类基于教练服务过程中面对的对象角度出发，企业教练能够被划分为几种类型：培训式、职业生涯教练、支持型以及伙伴式类型。（1）培训式类型开展培训工作的主要目的是希望能够提升企业员工具有技术与知识能力，以便可以提升岗位工作水平，实现竞争能力提升，更加可以很好的完成各项工作。培训教练需要关注如何才能够更好的完成各项工作，而并不需要关注那些已经完成的各项任务。培训就是需要对完整的流程等进行分解与分析，并以此形成启发，对缺少经验的企业员工提供一种启示。（2）职业

24、生涯指导类型职业生涯教练的工作开展需要从两个角度出发：第一，彻底调查与掌握企业员工的基本信息情况，分析当前阶段员工的职业生涯规划，以此引导员工。第二，面向员工，结合员工实际情况提供符合要求的工作与信息，以便能够帮助员工获得发展的机会。促使员工能够在更加深度了解企业情况的前提下，激发员工潜能。帮助员工深度了解自身职业生涯发展的情况。员工也会由于这种机会提高对企业的忠诚度。（3）支持式类型支持式类型的教练工作之中可以帮助员工了解自身问题与不足。为此，更加明确绩效标准就是一种不可或缺的。教练在这个过程中需要传递这种信息。员工现实绩效相对绩效标准更低，则教练应当帮助员工明白，为什么未能够达到标准，造成

25、员工无法达到绩效的主要成因包括：第一，员工并不了解自身的工作究竟是什么，更加不知道工作流程。第二，企业中员工不清楚如何实现工作目标，缺少必备的工作技能。第三，在开始工作之后，一些阻碍因素可能会造成员工无法继续旅行职责。第三，企业员工缺少必要的工作意愿，并不希望达到绩效标准。在想清楚企业员工绩效目标未能实现的成因之后，教练就应当与员工之间建立良好关系，并提供一种支持式的帮助。（4）伙伴式类型伙伴式类型的教练基本上都在充当良师益友的角色，伙伴式教练可以尽可能多的引导员工避免犯错，远离可能会威胁员工职业生涯的一些陷阱。更加能够实现企业文化建设。从员工角度出发，伙伴式教练属于企业之中任务与目标的直接信

26、息源，教练则可以面向奶奶个公司提供洞察信息，最终能够教会员工应如何在企业之中开展自身工作，因此，也可以被称为是员工的知己。在开展引导工作的过程中，伙伴式教练经常会对员工进行鼓励，并让员工自己主动实现任务目。2.3.5企业教练操作模式Zens以及Skiffington等人提出，教练运行环节包括四个方面：首先，是建立教练关系，其中体现的是组织沟通以及评估工作内容，另外也包括合同、制定合理的教练协议等。其次，完善行动计划。其中具体包括了正确价值观念及目标形成，确定行动流程。再次，训练周期的计划。其中包括了对前期行动采取有效评估，并对相关工作进行指导，形成下一阶段的评价工作计划，完成教练环节的各项工作

27、。最后，评估与跟进。此环节之中具体包括了保持效果、总结与后续计划的制定。CIPD对教练操作模式总结为五个环节：第一，设置教练干预的初始目标环节。在此环节之中，需要各项工作开展能充分满足SMART的原则。具体包括了特定明确、可实施测量、力所能及、满足现实以及明确界限。第一环节的任务目标需要企业与训练者共同实现。第二，诊断性评估环节。此阶段就需要利用不同测量设备与方法对训练者在教练的参与之下完成状态测量。第三，建立个性化教练计划。通过前一个阶段的评估，综合分析相关人员发展愿望，最终确定教练计划，具体包括行动方案以及各种改进手段。第四，采取有规律性的教练干预环节。结合教练计划及相关设置，通过建立符合

28、规律性的教练干预环节，这也是教练综合运行的主体。常规教练在结束之后，还需要对各个环节进行跟踪了解。综合各类型的文献，基于教练关系的形成之处，本研究自重对教练模式进行了五个阶段的划分：关系确立；明确目标；评估定性；教练实施以及结束评估。2.3.6企业教练及员工绩效关系分析教练实现最终目的是员工能够借助改变的方式，促进自身绩效、薪酬以及职业生涯方面的综合发展。一些研究者指出，在教练环节之中，可以促进个人实现自我学习意识水平提升。相对于缺少教练指导的企业员工，与教练在一起则能够更好的激发员工工作热情，员工可以更加清晰的指导自身价值目标，且工作与生活更加积极乐观。更多学者认为企业教练活动是改善企业员工

29、工作绩效的重要工具。有关绩效方面的认知，当前阶段表现出良好情况：第一，绩效属于结果。第二，绩效属于行为过程。Bmadine提出，绩效的定义就是工作的结果，主要是因为工作结果一般情况下会同企业战略目标以及顾客满意程度之间关系密切。由此发现，绩效是结果的观点认为，绩效的实现，属于个人成绩的一种有效记录。但是，Borman则提出了一种关于绩效方面的二维模型结构，并提出绩效之中包括了任务绩效与关系绩效，并认为任务绩效之中所阐述的行为与工作熟练度等之间相关联 萧鸣政.人力资源开发M.北京大学出版社，2012.。本研究认为，绩效属于员工在一个阶段以一定形式为达到某种结果所体现的过程，主要是指个人绩效工作行

30、为与结果。近些年以来，我国国内针对人力资源方面的理论研究不断增加，理论成熟度也显著提升。但是，当前绩效考核属于国内外研究最广的问题，绩效考核方面的研究数量也较大。其中非常具有代表性的包括朱瑜（2001）的企业绩效整合，在书中，朱瑜提出采取PDCA的管理循环方式实现绩效考核，并通过建立多种测评体系帮助实现这个方法。本研究认为，绩效管理强调的是企业之中的管理人员为了保障企业经营活动中员工完成自身职能，就需要采取必要的手段。绩效管理因此表现出几个方面的特点。第一，绩效管理能够有效避免企业员工的绩效不佳问题。第二，绩效管理能够提升企业与员工之间的交互能力。第三，绩效管理属于一个过程，其中包括绩效计划、

31、辅导、考核以及完善等环节。一个十分优质的绩效管理系统能够对员工活动以及组织战略目标之间彼此关联。更加能够帮助企业对企业员工的各项管理决策提供必要依据。同时，更加能够面向员工提供真实有效信息。绩效提升则属于是绩效管理工作之中的最后环节，属于管理系统可以良性运转的关键点。如果缺少绩效优化与提升，则管理体系将会有所缺失。绩效提升环节企业则能够将其与相关绩效管理工作之间相融合：企业之中进入下一阶段，各项绩效目标实现与制定都需要进行充分整合，包括差距分析、成因分析以及培训等要素 张相林等.人力资源战略与规划M.科学出版社，2016.。在不同影响要素的动态关联之中，准确把握个人与组织绩效因素，以此可以完善

32、策略。制定更加符合科学的方案。在绩效管理的过程中需要企业管理者与员工彼此之间能够相互协作，共同努力，为此，企业之中的管理者则需要加大力度支持绩效优化，并在这过程中为员工提供必要的指导。同时也应当分阶段对员工实际工作情况进行检查，确保符合原计划。企业之中，将教练技术应用在绩效管理方面，教练需要扮演更加重要的角色，就是绩效教练。绩效教练的主要功能就是可以在特殊领域之中为员工提供帮助，以便进一步提升绩效水平。因此，绩效教练的具体工作内容有：（1）掌握企业绩效完善方面的要求；（2）教练需要能够帮助企业员工掌握学习目标；（3）根据多个阶段的学习任务确定工作绩效；（4）结合教练观察结果对训练者提供建议；（

33、5）提出训练者对自身认知能力方面的问题；（6）协助训练者找到问题的症结所在，并形成解决办法；（7）协助训练者激发个人潜能，并最终实现学习目标 萧鸣政.人力资源政策与法规M.北京大学出版社，2012.。绩效教练在一方面能够借助开发训练者潜能，不断提升训练者个人学习能力与意识。此外，作为重要的支持式类型的教练，其也需要引导与帮助员工明确目标，并提升企业之中员工对自身工作的满足感。并且通过教练过程帮助员工建立良好的人际关系,这些正是绩效考察的内容。为了更好的在企业中运用教练技术来优化员工绩效,管理者需要与员工保持持续的沟通,这对管理者和员工来说都有着非常重要的意义。对于管理者来说,沟通有助于全面了解

34、员工的工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导和资源,使员工能够掌握评价的依据,有助于客观公正地评价员工的工作绩效。对于员工来说,通过与上级管理者的沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,以便不断改进绩效、提高技能。第3章 问卷测量与资料收集3.1 问卷说明在本文研究过程中根据研究实际情况及实际需求编制两份问卷，一份为企业教练与绩效改进调查问卷与员工绩效改进状况调查问卷。在研究问卷调查与设计中，其主要对象为管理者与员工。在调查问卷编写过程中充分参考企业教练与绩效管理相关文献，旨在通过问卷调查方法的应用对企业绩效管理现状进行分析，并进一步了解优化企业员工绩效采用的

35、方法，对员工绩效优化等相关问题进行探讨，为总结出有效意见提供有效支持。3.2 问卷发放与回收3.2.1 预试通过企业教练与绩效改进调查问卷与员工绩效改进状况调查问卷问卷的方法，对企业中20名管理人员与30名员工进行预试，针对预试情况对问题进行合理调整，对遗漏的重要内容进行补充。通过预试数据分析可知其试题具有较高的区分度，通过预试在两个问卷中分别删除了不合适题项，嘴周确定题项数量与内容。其中企业教练与绩效改进调查问卷共28个题项，员工绩效改进状况调查问卷共25个题项。3.2.2 正式测试在本次调查问卷方法与调查研究中，是有意识的对A技术服务公司员工及其直接上级进行选择与调研的。该问卷设计为双面设

36、计，即在问卷调查中对绩效考评双方进行测试，问卷题项中包括教练技巧、能力问题，主要由企业管理者根据工作经验及实际问题解决方案进行作答；针对企业员工的调查则主要是对其直接上级即管理者的调查结果进行补充。在本次研究中共向A技术服务公司中的管理人员及员工发放了300份问卷，所占总人数比例为91.46%；有效回收问卷为257份，有效回收率达到85.67%。3.3 统计分析方法本文研究中应用SPSS19.0为主要软件分析工具，对问卷调查数据进行频度分析，分别掌握企业中管理者与员工对问卷题项的回答情况，在根据其具体比重对员工绩效影响因素以及员工绩效优化影响因素进行分析。通过对管理人员应用企业教练技术的具体情

37、况，能够更准确的把握提高管理者教练技术的方法，以促进其优化员工绩效，基于相对全面的描述前提下为有针对性的提出合理建议提供重要基础。3.4 企业绩效相关资料收集3.4.1 企业基本情况介绍A技术服务公司为北京市某大型企业下属子公司，近几年发展战略为对有效清理旗下亏损资产，有效增强资产运营能力，提高企业市场竞争实力。A技术服务公司的主要企业文化为“专业、业绩、团队、透明”，现阶段A技术服务公司中主要包括投资发展部、项目工程部、人事部、采购部、财务部等等。A技术服务公司截止2016年其员工人员为630人，管理人员为82人。管理层人员通过直接或见解的对企业员工进行管理，参与员工绩效考评。A技术服务公司

38、绩效与员工绩效周期为一年一次，通过企业上级各部门的针对性考核，以上一年绩效计划为主要依据，制定各部门的述职报告。员工绩效主要是以绩效目标评价表为基本依据，对其评价指标进行针对性考核，考核后企业员工要通过与直接上级进行反馈与沟通，员工直接上级将一年的绩效表现进行总结阐述，并对员工的绩效考评等级进行明确，最后得到员工认同。3.4.2 A技术服务公司绩效考评流程A技术服务公司的员工绩效是通过直接上级进行考评的，企业管理人员为下属员工填写年度业绩评价表，管理者完成填写后交由各部门负责人核实签字，再通过上一级的人力资源部门进行审核与确定。在绩效考评结果出来后，再由其直接上级将考评结果与绩效改进项目、调整

39、措施反馈于员工，为员工指明改进方向。企业员工发展现状的定位主要是通过“回型图”明确。3.4.3 A技术服务公司绩效考评激励措施A技术服务公司以员工绩效考评结果为基本依据，对不同考评等级的员工采用不同级别的激励。管理人员既要对员工的日常管理采用针对性方法，以促进其发展外，还要通过其他类型的激励政策对其进行引导与培养，其主要激励措施包括发展机会提供、薪酬调整以及加强培训。通过有效的激励措施的应用能够促进员工产生公平感，促进员工在今后的工作中更加认真，充分发挥自身价值，为企业战略实现做出积极贡献 陈小平.薪酬管理M.科学出版社，2016.。发展机会的提供：A技术服务公司针对员工绩效考评的激励措施中的

40、发展机会的提供主要表现在两个方面，其一将其等级为“优秀”的员工可考虑其晋级，若在本层级内晋升直接通过所在部门进行决定，如果跨层级晋升应达到两个标准，即满足上一级任职资格与富余岗位职责发生明显变化；其二是将等级为“不称职”员工直接淘汰。薪酬调整：A技术服务公司的薪酬调整措施主要是针对不同绩效等级的员工采用不同薪酬比例的调整方案。企业员工的绩效实际情况影响绩效奖金发放，A技术服务公司所实行的薪酬政策为岗位工资+绩效奖金，结合不同岗位需要及岗位性质，其岗位工资、绩效奖金的比例也有一定差异性。例如，企业中职业经理人的薪酬构成主要是岗位工资的60%+绩效奖金40%；职能部门的员工薪酬构成主要是岗位工资的

41、80%+绩效奖金20%；业务部门的员工薪酬构成主要是岗位工资的70%+绩效奖金30%。绩效考评的实际情况与员工考评等级直接关系到其奖金系数，因此在确定绩效奖基数的基础上则能够计算员工的奖金获得金额。培训机会：在A技术服务公司中以员工“学习卡”培训制度为主要培训模式。根据年度员工绩效考评情况与考核等级结果，由上级主管领导对员工下一年度的个人绩效改善计划进行颁布，并填写其“学习卡”。以员工实际绩效表现为根据，其参加培训内容也具有一定的差异性，例如表现十分优秀的员工则将培训以一种奖励的形式赋予员工，如参加集团领导力开发课程等 萧鸣政.工作分析与评价M.北京大学出版社，2013.。针对表现相对较差的员

42、工，更多的是倾向于其知识学习与能力学习的培训，培训结果及员工实际学习效果直接影响其今后的职业发展，若培训后效果仍相对较差则会考虑解除其劳动合同。3.4.4 A技术服务公司绩效优化建议A技术服务公司的年终总结会，主要通过头脑风暴法，对员工绩效优化的建议进行统计、收集与整理，其主要包括几个方面：第一，要加强企业培训。在企业培训过程中要具有针对性，培训过程中强调团队的构建与加强，有效的培训学习促进员工团队合作意识的培养，并通过团队合作共享知识，丰富其综合经验。第二，领导风格的调整。在企业领导过程中管理者要加强与员工的沟通交流，并做到公正、公开、公平处理事务，做到就事论事，客观对对待每一位企业员工，针

43、对其具体表现给出有效的绩效指导。第三，加强企业文化建设。在企业中积极开展企业文化建设，形成教练文化，推进企业学习型组织的形成。第4章 问卷调查实证分析4.1 调查问卷数据描述4.1.1 管理者基本情况在本次研究中企业教练与绩效改进调查问卷的主要发放对象是A技术服务公司中参与绩效考评的管理人员。在这些管理人员总其中22%位部门经理，8%位项目主管，剩余的为一般管理人员。从整体上来看，调查对象是集中在一般管理人员中，大多数为企业员工的直接上级，在日常工作中与员工接触相对密切，更加了解员工绩效情况，同时在考评期末时直接参与到员工绩效考评汇中，所示调查问卷及实践研究中的管理者符合研究的前提需要。在对管

44、理人员进行基本情况调查中了解到其工作年限与教育经历不同。通过表4.1可知，在管理人员中60%的管理者具备三到五年的工作经历，其中1-3年工作经历的占33%，工作经历在一年内的有5%，而超过五年工作经历的管理者只有2%。表4.1 调查对象工作年限情况工作经历年限5年以上3-5年1-3年1年以内所占比例2%60%33%5%除了对调查对象的工作年限情况进行调查，还对其学历构成情况进行调查。其具体情况如下表4.2所示。表4.2 调查对象教育经历情况教育经历情况研究生以上本科大专高中以下所占比例15%45%32%8%通过上表可知，根据管理者的学历结构来看，管理人员具备一定的管理能力，同时对管理工作具备一

45、定的知识与理论积累。4.1.2 企业绩效管理情况在调查分析中大多数的管理层人员都不认同“绩效管理为人力资源部工作”这一说法，在企业实践工作及实际绩效考核中这些管理人员负责直接下级的绩效考评，这就代表符合本研究要求，其管理者也就是直接上级参与企业员工的绩效考评全过程，能够与员工较为密切接触，并与员工沟通交流较多，可直接与员工进行反馈，对其发展方向与发展需要更准确把握。在调查企业绩效制度以及战略目标中，企业管理层人员更加清楚企业的绩效指标，并对绩效指标设置标准十分清楚。这就代表管理人员具备较好的绩效引领前提。下图4.1、图4.2位企业绩效管理的基本情况。图4.1 绩效考评目的图4.1中明确指出企业

46、绩效考评的主要目的。在企业管理层中管理人员更多的认为绩效考评是为了各部门之间的绩效目标的明确，以及提高企业执行能力、确定绩效工资、引导员工更好开展工作等。其中明确各部门、个人绩效目标的目的性最强，为78.3%，其次为提高企业综合执行能力为63.3%。通过其绩效考评目的可知，企业为明确目标导向型，注重企业长远健康发展，同时注重企业内容管理以及员工的发展情况。图4.2 影响绩效主要因素通过上图4.2可知影响企业绩效的主要因素包括学历、能力、工作意愿、经验等。大多数管理者认为员工绩效的主要影响因素为工作意愿，其所占比例为为73.3%；同时工作能力也是影响绩效的主要因素，所占比例为30%。员工的学历、

47、经验以及工作内容变化等并不作为企业管理者重点考虑的绩效影响因素。这主要是由于A技术服务公司本身工作内容变化较小，大多数员工在某一岗位从事具体工作时间较长，对工作的熟悉度较高。所以，员工股是否愿意更好的做好本职工作是其员工绩效的主要体现。4.1.3 员工绩效优化情况通过对管理人员对绩效优化认识的调查问卷中了解到，其具体情况如下图所示。图4.3 绩效优化商讨改进频度通过上图4.3可知，管理者与员工针对绩效优化的频度，其中46.7%的管理人员都是经常与员工进行沟通，以有效改进与优化绩效；其中3.3%的管理者从不与员工进行沟通与商讨；21.7%的管理者也只是很少与员工进行沟通和研究。通过调查可知，较多

48、管理人员都是比较看重员工绩效提升与优化的，并积极与员工进行沟通和商讨，以促进绩效的优化和改进。这充分说明了管理人员重视员工绩效优化。但同时也有较多管理层人员对这项工作落实不到位，缺乏重视力度，当然这与企业性质有着一定关系。图4.4 绩效优化与提升的方法通过上图4.4可知，A技术服务公司中针对企业绩效优化主要采用的方法为主管指导、专业培训和教练辅导。其中教练辅导所占比例为25%。通过这组数据可知企业中直接上级对员工的绩效优化指导是其主要采取的方式，更多是基于管理者经验前提下进行绩效优化。另外，企业管理中开始更加重视员工的专业培训。目前国内通过教练辅导的方式在企业应用中相对较少，更多是在外企中或先

49、进的国企中，A技术服务公司也逐渐开始引入这种辅导方式，但深度尚不足。图4.5 帮助员工优化绩效的能力图4.5中所显示的管理者认为员工绩效管理与优化中相对重要的能力，其中大部分管理者认为沟通能力最为重要。然后其指挥能力、控制能力等也相对重要。因此可知管理人员充分认识到在企业员工管理中沟通能力培养的重要性，同时具备沟通能力的同时也应加强倾听与反馈能力的培养。图4.6 上下级关系通过上图4.6管理者与员工之间的关系调查，50%的管理人员认为其上下级关系为合作关系，协同合作完成企业任务。但其中23.3%的管理者认为上下级为工作行为关系或人际关系。因此可知管理人员对人际关系的使用更多表现为在任务为导向的

50、工作关系与协作关系。从企业员工的角度来看，其员工绩效管理的调查结果可作为企业调查问卷的补充。如下图所示为绩效优化的现状调查。图4.7 绩效优化现状在A技术服务公司的绩效考评中中，员工的考评感受、员工与上级关系、希望得到的反馈信息以及上级的引导对其绩效优化的有效性为员工绩效优化的情况。通过图可知40%的员工对考评感觉较为开心，50%的员工柑橘习以为常；其中60%的员工与上级关系较为融洽，这对提高其沟通效率，促进其良好人际关系的构建十分重要。60%的员工认为上级对自己工作的以引导较为重要，能够使自己在工作过程中提高工作效率，优化工作方法，进而提升绩效。通过该调查可知，企业绩效优化基础相对较好，员工

51、对上级指导较为接受，这对更好开展企业工作有着积极作用。图4.8 绩效反馈信息通过图4.8可知员工在绩效反馈信息中更希望其直接上级对其优缺点提出针对性建议，55%的员工认为领导指出其优缺点有利于其今后的发展和进步；53.8%的员工希望绩效差距及改进措施的意见能够更清楚。从整体上来看，A技术服务公司的员工整体较为积极，在工作中更希望认清自己的缺点，以提高工作能力，提升绩效。图4.9 影响绩效的上级行为上图4.9是影响绩效的上级行为，主要是指上级管理者行为对员工绩效的影响情况。管理者对员工客观公正的评价以及恰当的引导对员工的影响最大，共计超过80%，二管理者的沟通表扬以及薪酬调整对员工绩效的影响较小

52、，为8.8%和6.3%。通过该调查可知A企业员工为比较务实性，由于长期的以岗定薪，员工收入相对固定所以收入对员工绩效影响不大。4.1.4 企业应用的绩效提升机优化管理方式在对企业绩效改进的问卷调查中，对企业中各类型的员工绩效、提升员工绩效管理的方法进行考察。同时了解了企业中哪种形式的应用最容易造成绩效不佳。通过下图4.10可知，65%的管理人员都表示“不能做且不愿意做”的员工最容易出现绩效问题。图4.10 容易产生绩效不佳的员工类型针对不同类型的员工企业管理者通常采用不同的引导方法以提高其绩效，如下图4.11所示，为具体的引导方式。图4.11 引导方式通过上图4.11可知其中“不能做，愿意做”

53、的员工，管理者主要通过指导与心理支持的方法进行有效引导，其比例为41.7%；针对“不能做，不愿意做”的员工，管理者主要通过讨论与鼓励的方式进行引导，其比例为33.3%；针对“能做，不愿意做”的员工，管理者主要通过讨论与鼓励的方式进行引导，其比例为43.3%，以调整其工作心态，基于其工作支持；针对“能做，愿意做”的员工，管理者主要通过自主决策进行引导，其比例为60%，希望员工能够通过自我调整提高绩效。通过其引导方式可知，管理者的领导方式与员工发展阶段的匹配存在一定不足，在今后的企业绩效管理与优化中要进一步调整。4.2 问卷分析总结4.2.1 企业绩效管理值得肯定的地方（1）企业绩效管理较正规，绩

54、效工具实用性较强A企业目前的绩效管理包含了绩效计划、绩效考评和绩效反馈面谈几个部分，其中绩效计划阶段结束后能够形成员工的业绩合同，使得绩效考评能够有据可依;绩效考评采用的是员工绩效目标评价表，表中包括业绩、能力和态度三个因素的考核，且业绩指标占到70%，可见M企业的考评遵循目标导向，目标的设定是与企业的战略相一致，有助于企业目标的实现;绩效反馈面谈环节中，员工的直接上级会将员工的考评结果告知员工，一使员工对自己的绩效表现有个清晰的认识。（2）管理者参与度高，对员工的发展比较重视A企业中9成以上的管理者直接参与绩效考评，他们对下属比较了解，这为有针对性地指导员工优化绩效奠定了基础。另外，管理者的

55、有些行为还是值得肯定的，各部门的管理者能够横向的比较员工的绩效表现，员工的考评等级是管理者共同的决定。管理者重视与尊重员工，这对员工的绩效有直接的影响，为企业营造了良好的绩效管理氛围。（3）员工绩效优化态度积极由调查问卷分析可见，当员工出现绩效不佳时，大部分员工都希望得到上级的指导，自身也能够主动寻找绩效不佳的原因，且愿意改进。这说明员工对绩效结果的心态良好，有利于下一步的绩效优化。4.2.2 企业绩效管理存在的问题（1）企业文化需要进一步完善A企业目前的企业文化是“业绩、专业、透明、团队”，强调业绩导向，希望做到对员工绩效客观公正的评价，这种评价主要针对员工过去的表现，属于短期行为，对于员工

56、未来的持续发展考虑欠缺，对员工的指引缺乏长远性，长此而已，容易造成员工的安于现状与不良竞争现象。（2）行动计划缺失绩效计划环节还需要补充绩效行动计划，有了行动计划教练才能够更好的指引员工每一阶段需要做哪些事情，可以使用哪些资源和采用什么方式来做工作。（3）绩效实施缺少过程监控绩效实施过程的监控需要管理者分阶段的跟进员工的工作，监督和指导员工更好地实现阶段性目标，这项工作A企业主要通过每周例会进行，但只是对各部门的工作做总结和下周的计划，而针对员工个体的绩效实施过程中的监控还是空白。员工的直接上级作为教练需要及时了解员工的基本动向，只有这样才能够准确的给予员工恰当的工作指引，避免员工的工作偏离目

57、标，使员工少走弯路，提高效率。（4）绩效反馈沟通不全面目前A企业的绩效反馈沟通只是告知员工的绩效考评等级，对于员工如何优化绩效没有给与针对性的指导。沟通在绩效优化中的应用不充分，反馈面谈中管理者与员工之间就绩效优化问题没有深入的探讨，管理者只是传达信息，员工被动的接受信息，缺乏管理者对员工绩效优化的引导。第5章 优化企业员工绩效方法及建议5.1企业教练文化建设企业文化属于企业员工所共有的一种价值观念的体现，更加会对企业之中员工行为进行约束，尤其是在企业绩效方面具有非常重要的导向作用。企业文化能够有效降低员工与制度之间的摩擦，可以缓解内部关系。企业在开展绩效管理的环节中，利用更加积极地企业文化形

58、式，能够创造更加优质的绩效管理工作环境。A技术服务企业从“业绩、专业、透明、团队”的角度出发，面向企业员工传达的重要理念就是企业十分看重员工能力，并看重企业之中队伍建设。希望能够充分发挥企业之中员工最大价值。这也促使企业之中的教练与员工之间具有一致性，但是仍然不足以实现科学建设，因此应当从几个方面有所加强：以人为本。教练技术要求把每个人看成有个性的活生生的“社会人”,而不是完全理性的“经济人”。每个企业成员的心智模式、心态和行为可以完全不同,企业需要对员工的成长负责,把员工当成企业的资源,从员工的发展需求考虑,使管理者有针对性地运用各种技巧对员工进行引导和训练,深度发掘员工的潜能,最终达到增值

59、的目的 萧鸣政.人力资源管理实验M.北京大学出版社，2013.。平等。管理者和员工之间是平等、互相信赖的关系,而不是机械、单向的上下隶属关系,教练的过程是一个教学相长的互动过程。在教练的过程中,员工并不是被动地接受行动指令,而是积极地寻求正确的心态和解决问题的方法,通过持续学习，更加科学有效的实现企业目标。5.2完善绩效制度，优化教练技术5.2.1客观绩效考评在A企业中对员工的绩效考核主要依靠员工绩效目标评价表进行完成，这容易造成考核误差，例如趋中效应等等，是考核结果不够客观。为更好的构建教练氛围，要加强对绩效考评的客观对待。为真正实现客观考评要注重考评方法的选择与应用，例如目标管理法与关键事

60、件法的结合。目标管理法是一种具有代表性的结果导向型量表法，基于smart原则下制定明确的目标，所以各项目标都是相对细化具体的，具有较强的可行性，行为事件够充分与一个行动计划有效结合。关键事件法则主要是针对某工作领域内员工在完成工作任务中其工作行为造成的失败结果或成果结果。通过企业考评人员对员工的观察和记录更加准确的评价员工的工作行为，因为任何一个关键事件都会对绩效评估的最后结果造成一定性影响，所以企业管理人员在对员工的实际工作情况进行记录时不能带有主观色彩，应从理性角度出发，坚持客观、全面性原则。关键事件的有效记录既是对员工真实工作情况的记录也是对员工绩效考察的主要参考依据。5.2.2 强化员