《领导力提升》讲义华夏基石

1、讲师： 祁建华领导力提升华夏基石教育培训有限公司1讲师：祁建华 祁建华简介 华夏基石管理顾问公司资深培训师 04年度中国最优秀实战型培训师10强 清华大学特约培训师 美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师 美国科维培训公司授权培训师 美国领导力研究中心授权培训师 经历：在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技） 在股份制企业，民企工作经验从业行业：IT业，通讯业，证券业，机械制造业职业经验：人力资源，行政管理，生产制造，培训管理历任：副总裁，人力资源部长，生产总监，培训中心主任 历任社会职务： 中国企业培训与管理协会理事， 北京外企人力资源协会会员， 美国行政管理协会会员， 中国人才研究

2、会金融人才专业委员会会员2讲师：祁建华课程大纲1,领导力综述领21世纪的战略领导者领导者素质分析管理与领导的区别2，领导力要素领导者的权利结构领导力的四个层次领导者人格魅力3，成功的思维模式领导者共性思维模式东西方人思维模式对比4，自我管理失败总裁的六大原因领导者的5商管理总裁的14项能力5，人际关系与协调成功领导者的关系管理如何理解老板与同僚的关系与协调处理下属的关系6，激励他人激励的要素培养下属的任务激励的方式7，组织战略发展组织愿景管理模式韦尔奇31种领导力企业文化的影响几种不同的企业文化8，决策两种思维的对比 理性决策行为模式 危机管理模式9，专业知识管理控制要点专业知识管理 10，锻

3、造企业核心竞争力变革中的企业领导类型创造明天的领导者领导者对明天的思考3讲师：祁建华领导力的九大要素战略组织发展激励他人专业知识自我管理思维模式决策人际关系锻造竞争力领导力要素4讲师：祁建华美国企业领导人素质21世纪的战略领导者研究生及以上文化水平广泛的职业背景主要产品项目的开发及人员安排注重全球市场经常出差两个或以上的国家生活在不同国家进行过员工管理与他人分享信息大幅度放权快速变化的独特环境在特殊职位上曾短期任职高压环境成果目标驱动运用大量时间在公司内部市场1，领导力综述5讲师：祁建华领导素质概括才能责任心，完成任务的内驱力坚持追求目标的性格大胆主动的独创精神自信心合作性乐于承担决策和行动后

4、果能忍受挫折社交和影响他人的能力处理事物的能力1，领导力综述6讲师：祁建华领导与管理的区别1，领导力综述管理领导实施计划孕育未来远景执行推进规划策略相信流程值得信赖制造流程影响他人管理众人引导众人安排任务分配资源与人力管理技能激励艺术全面检查充分沟通完成使命完成变革7讲师：祁建华41%46%51%53%57%38%38%39%53%60%0%10%20%30%40%50%60%70%领导和经理的5项必备素质协调 团队建设 激励 结果导向 目标设定 目标设定 热情 激励 团队建设 高瞻远瞩经理人领导者1，领导力综述8讲师：祁建华企业领导与管理状况1，领导力综述 领导强管理弱的表现极其注重长期的远

5、景目标， 而忽略短期计划和预算拥有狂热的企业文化，忽略 专业化组织结构和规章制度鼓励那些不使用控制系统和 不按原则解决问题的人管理强领导弱的后果公司僵化，无创新精神，因而无法应对市场环境，竞争环境和技术环境的变化。如果公司处于强有利的市场地位，其业绩会慢慢恶化，如果公司未占有强势的市场地位，其业绩会快速恶化管理强领导弱的表现注重短期结果及细节问题，注重消除风险，行事谨慎；不注重长期构架及发展蓝图有风险的战略及员工价值观领导强管理弱的后果最终会出现失控状态，不能按期达到组织目标。预算严重超标，承诺不能兑现，威胁组织的生存9讲师：祁建华描述你敬慕的领导者哪些是他们的杰出品质？他们的外在特质的魅力？

6、他们的声音具有的特质？他们哪些人格魅力令你折服？他们的何种信念和价值观让你钦佩？他们拥有的哪方面的技巧？1，领导力综述10讲师：祁建华领导力要素构成运用权利能力了解他人/创造满足条件能力营造文化/氛围能力激励/鼓舞能力2，领导力要素言行一致11讲师：祁建华12讲师：祁建华2，领导力要素领导者类型三种类型领导者魅力型领导变革型领导家族式领导通过自身的卓越才能和超凡魅力影响下属，达到实现预定目标。让员工意识到任的重要意义激发 下属高层次需求，建立 互相信任的气氛，促使下属达到目的期望和必须完成的任务，以及下属达到期望标准后所得到的回报家族内两代人参与公司管理公司政策和家族利益目标相互影响13讲师：

7、祁建华领导者人格魅力精神魅力形象魅力思想理念 性格意志 对理想的追求 强烈的自信心 创新能力 对危机的处理 语言表达方式握手力度热情礼遇传神的目光行为举止手势使用处世方式丰富的感情公众影响力2，领导力要素14讲师：祁建华东西方领导思维模式对比3，思维模式中国大陆西方网络型的，整体型的分析原因和采取行动非线性，相对垂直型线性，绝对水平型进化型的变革型的基于信任基于控制寻求全体共识的一致以多数通过为裁定意见以人为考虑基础以法律为考虑基础等级制度的影响以团队为首要考虑着重于纠正错误，加强强化每一处关键点内向外向视情况而定忠于原则无时间约束时间是金钱顺应大潮流个性化发展15讲师：祁建华积极思维战略思维

8、系统思维理解与宽容双赢创造性关心他人彼此尊重授权教导注重协作成功领导者的思维模式3，思维模式16讲师：祁建华领导者的个人成长承诺必须为自己和他人建立未来的愿景必须承担沟通这种愿景的责任通过分享愿景和例证激励自己和他人是引导自己和他人的领导者要帮助他人成为领导者必须平衡自己，其他人，团队和职务的需求必须以身作则，而不应该利用职务的权威一生中是否效仿他人为榜样是否愿意为成为一位领导者而付出代价4，自我管理17讲师：祁建华总裁的六大失败原因财富杂志财富杂志对38位失败的CEO进行了为期3年的调查，作出结论：1， 2， 3，缺乏对坏消息的处理能力疲劳综合症处理人事能力决策的局限性缺乏财务知识错失良机4

9、，自我管理18讲师：祁建华耐尔.斯威尼总结总裁能力1. 调动领导层的积极性；2. 提出关键问题和建立信息网；3. 识别和激励创新思想；4. 征求意见和咨询；5. 正确决策；6. 通晓组织方式的选择；7. 促进组织机构改革；8. 组建委员会和会议；9. 制定战略规划；10.发表有影响的演说；11.选拔优秀的经理人才；培养优秀经理；12.发现和解决问题；调节部门矛盾；13.谈判与说服对方；14.培养忠诚和树立责任感。4，自我管理19讲师：祁建华 领导者的人际关系领导者三方关系维系下属同事老板5，人际关系20讲师：祁建华测评项目执行官平均分数中层经理平均分数1. 数字应用能力2. 视觉的快速和准确性

10、3. 空间形象化4. 数字推理能力5. 语言推理能力6. 说话的流利程度7. 符号推理能力8. 精力9. 个人关系10.朝气活力11. 对宗教的重视20.1107.132.715.119.555.413.924.325.832.730.317.988.827.812.215.345.310.920.327.829.134.6美国企业管理层智商测评5，人际关系21讲师：祁建华 支持老板永远是正确的 立即回复“能做什么，不能做什么” 避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为 什么这么晚才告诉我？” 不要隐瞒任何事 为决策做准备，给他信息与时间 从全局考虑，不要仅从你的观点出发 他有最终决策权，你可以

11、解释、说服，但要执行. 要积极与简单 领导者与老板的关系5，人际关系22讲师：祁建华 领导者与同事关系找到共同兴趣双赢策略 给予支持利用其他资源达成你的目标尊重他人在老板面前赞扬他人5，人际关系23讲师：祁建华 与下属的人际关系尊重人格温和指责个人风度心胸开阔接纳他人可塑性说服力戴人仁慈耐心5，人际关系24讲师：祁建华领导力因果模式领导者被领导者负效低效或负效有效领导行为心悦诚服行动勉强行为被迫的反感或抵制行为6，激励他人25讲师：祁建华培养下属的任务BEST原则Believe in themEncourage themShare with themTrust them 提供保障使下属有安全感

12、鼓励下属冒险鼓励下属敢于超越为下属承担责任 建立信任在下属身上花时间无条件地积极重视对其感情/需要敏感经常给予鼓励 时间投资一起共进午餐亲自讲授课程个别指导工作共同检讨工作成果 连贯性赢得人们的信任前后保持一致摒弃朝三暮四恶习 奖励生产效力为下属提供报酬认可下属的积极性随时走动管理张扬先进表现 指导关系原则问恰当的问题告知你的期望接受下属学习身份尊重但不崇拜 建立支持系统稳定的人事任命感情支持技能培训敢于为下属投资提供好的设备 经常的 评价提供反馈鼓励进步告知其所存差距帮助其建立信心6，激励他人26讲师：祁建华愿景管理 建立项目的使命和目标宣言 与部门建立未来的共同愿景 与部门建立共同认可的价

13、值观 有效制订计划，使成员共担责任 管理过程使员工热情地投入实行计划 评估并不断改善部门的产出、流程和关系 制定并实施计划提高你的管理水平7，战略组织发展27讲师：祁建华愿景管理的身份认同我们的组织会变成什麽样？我们会如何感受？我们的社会形象将会怎样？我们在社会中会有哪些角色？我们如何为自己做广告？我们希望用户用哪句话描述我们公司？我们公司的自我期望是什麽？我们的隐喻是什麽？7，战略组织发展28讲师：祁建华愿景的信念和价值观管理我们的价值观是什麽？我们信奉哪些行为准则？我们信任员工的哪些特质？我们将会如何回报员工？我们拥有哪些安全感？我们用户的哪些特质？我们将会以何种方式对待用户？7，战略组织

14、发展29讲师：祁建华愿景的环境管理组织规模（资金，产值，员工）有多大？它的行业位置排名序位如何？它的行业前景如何？它的组织内部活力如何？员工在这里工作的目的仅仅为了挣钱？员工之间的相互关系是否很融洽？团队之间的合作是否很开心？7，战略组织发展30讲师：祁建华公司是否就培养及发展人员作出具体的承诺公司是否愿意花钱以帮助员工成长公司是否愿意作出变革，以保持其自身及成员成长你的老板是否愿意作艰难决策的领导者，如果这些决策 是员工个人成长及组织成长所需要的公司是否强调生产力，而不是职务或头衔公司是否为其人员提供成长机会公司是否愿意包容新来人员的思维，观念，做法你的领导是否有远见，并与员工分享其远见你的

15、部门是否有大抱负公司是否有其他领导者愿意作出个人牺牲，以确 保他们及他人的成长促使公司成长要素7，战略组织发展31讲师：祁建华早期的通用汽车企业文化 通用的事业是以获利为首要 汽车是地位的象征，所以式样比品质重要 美国汽车市场不受其他市场的影响 工人对于生产力或产品的品质没有重大影响 坚信企业的分工与功能导向的组织结构7，战略组织发展32讲师：祁建华以惠普之道运作公司公司价值观信任员工，尊重员工做事正直，不欺骗员工/客户，不做有违道德的事追求最高成就，追求卓越依靠全体员工走向成功不断创新，做事要有灵活性 目标获取利润公司成长专业领域关心员工客户至上公司管理MBO,MBWA,Open Door,

16、Open Commu.公民义务 公司使命创造信息产品，以加速知识的进步，彻底提高人与组织的效率。92年前的公司使命设计，制造，销售和支持高精密电子产品和系统，以收集，计算，分析资料，提供信息作为决策依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。7，战略组织发展33讲师：祁建华企业文化决定公司业绩 没有技术崇拜 高素质的团队 超越目标 团队精神 充分授权 相互信任 不断创新 效率第一 适应变化 公开交流 节约 客户至上思科的企业文化7，战略组织发展34讲师：祁建华松下的经营理念 产业报国精神 光明正大精神 团结一致精神 发愤图强精神 恪守礼节精神 适应同化精神 感谢报恩精神经营理念7，战略组织发展3

17、5讲师：祁建华沃尔马的成长 成立于于1955年 2003年世界500强排名第 1 2003年客户：1亿多 03年销售额：$ 2465亿 - 相当于中国消费品 零售总额的 1/3 03年利润：$ 亿 管理费用：销售额的 2% (惯例：5%） 门店：4000 家 出差：人合住房 办公室装修：简陋 通讯和计算机技术使用：70年代末使用 商业卫星系统应用：80年代初使用，是 世界最大的数据库7，战略组织发展36讲师：祁建华1. 不要事到临头才去改变;2. 眼睛盯住现实，不要退缩;3. 少管理是最好的管理;4. 严格审视你的总体业务，尽早决定什么 需要坚定不移，什么需要培养，什么需 要抛弃！5. 要面对

18、现实；6. 不要追求集中思想，而是设定几个清晰， 总体的目标做为业务战略；7. 要做市场老大或老二；8. 及时精简机构，以免积重难返；9. 在决定变更业务时，没有不能改变的事情；10.在没有找到合适的市场时，不先去寻求作战 的优势；维尔奇的31种领导力7，战略组织发展37讲师：祁建华11. 在作战中，你的任务是取胜，但如果没有胜算， 就要找退路撤出；12. 创造一种文化，然后全力推广它；13. 不要沉溺在过去，对变革持开放态度；14. 经常重新审视你的议程，如果必要，重新改变；15. 改变想法，分配资源，然后退出；16. 确保业务中的每个人得到决策所需的所有信息；17. 提供人们可拥有资源成长

19、的氛围，提供教育工具， 使他们可以扩展视野；18. 精简，避免臃肿；19. 传达愿景，让员工以自己的方式去执行；20. 行动要象小公司一样迅速；维尔奇的31种领导力7，战略组织发展38讲师：祁建华21 快速跳跃；22. 不管阻力如何，降低成本！23. 行动要更快一些！24. 扫除工作中边界区域的障碍!25. 在你的业务中寻求综效；26. 寻求整体多样化；27. 对员工授权；28. 创造员工自由说话的氛围；29. 聆听实际做事的员工心声；30. 走到员工面前，回答他们的所有问题；31. 追求速度。简单和自信。维尔奇的31种领导力7，战略组织发展39讲师：祁建华德鲁克论美国总统须知 决不可顽固地坚

20、持自己要做的事，哪怕 这曾经是他竞选时的重点； 集中精力，不要分散自己； 决不对一件肯定的事过于自信； 不搞微观管理，不必自己亲自去做 的事，决不事必躬亲； 总统在内阁中没有朋友； 一旦你当选了，立即停止竞选的那一套8，决策40讲师：祁建华四种判断类型柔断当断不断的决断妄断心血来潮的判断虚断信息不全的判断果断判断信息具备的决断容易动情的领导应找个敢于直言的人，严肃提醒。8，决策41讲师：祁建华管理方式对比8，决策英雄式管理参与式管理管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物管理者帮助他人做开发产品和提供服务等工作管理职位越高越重要，CEO 就是公司企业是网络，不是垂直的等级管理体系。领导参与各个

21、环节的工作，而非在最高层战略出自于领导，向下传达，其他人只是执行战略是在网络中产生的，与参与者共同解决问题，这些小问题逐渐成为宏大的计划实施是问题，虽然高层要改变，但多数人都抵制。实施存在问题因为它与战略相关。越重要的改革必须由内部人积极参与管理就是做决定和分配资源。管理必须根据报告进行分析管理是发挥员工的积极性。管理意味着对员工鼓励并身体力行英雄式管理业绩改善要归功于领导。只有有关绩效的事才是大事组织的改善归功于每个人。人文价值尽管衡量困难，但却很重要领导力是驱使在于能把自己的意愿强加给别人领导力是通过别人的尊重而获得员工的信任42讲师：祁建华 状况评估1)找出问题.2)问题归类3)问题排序

22、4)决定优先顺序问题分析1)确定问题2)问题4个层面3)独特性。位置、 时间、数量4) 检验事实决策评估1) 决策周期与状况2)辩别关键因素3)决策评估4)决策技能决策制定程序1) 设定决策目标2)评估目标3)找出所有可能方案4)做决策理性领导决策程序8，决策43讲师：祁建华企业危机管理模式二流企业风险防范疲于救火忙于查找一流企业三流企业8，决策44讲师：祁建华处理危机决策案例三株口服液用户危机爱多VCD欠款危机巨人集团危机可口可乐比利时危机1999年联合碳化物印度危机1982年三菱越野汽车危机2001年 89% 的美国企业总裁认为企业危机象死亡 和税收一样是不可避免的 50% 的美国企业总裁

23、表示已有危机处理计划福特汽车轮胎危机2000年东芝笔记本电脑危机2000年强生芝加哥死7人危机1982年亚细亚商贸集团危机飞龙告卫生部危机健力宝盖楼危机8，决策45讲师：祁建华企业危机类型营运性危机战略性危机适应性决策解决技术性决策解决解决问题区分问题8，决策46讲师：祁建华变革中的企业领导类型转变型领导执行型领导以追求意义为基础以完成任务，维持生计为基础执着于宗旨，价值，道德，伦理执着与权利，地位，福利超越每天的俗务受困于每日俗务在不危害人性与价值前提下，努力达成长期目标以短期目标，数字资料为念不把病因与症状混为一谈，能防患于未然将病因与症状混为一谈，重治疗不重预防视利润为基础着重技术问题，依仗人际关系主动积极，有耐心，担任转变的媒介支持保持短期利益的制度与结构强调使命感以及达成使命的策略在现行制度中努力工作，达成别人的期望8，决策47讲师：祁建华领导者专业