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1、人力资源管理第1页第1页第2页第2页一、人力资源主要性赢，人是决定一切原因。因此本书要谈到许多关于人故事，谈到他们犯过错误，而更多则是成功。然而，本书最主要内容还是关于人思想和把它们付诸实践力量。杰克韦尔奇（Jack Welch）：“我首先是人力资源经理”“公司事情就是人事情，公司问题就是人问题”第3页第3页总裁四件大事 柳传志第一、总裁要明白自己企业里事是个什么事；第二、总裁要明白什么样人能做什么样事，他应该出现在什么位置上，他含有什么样特点，这个你要清楚；第三、你手里边人是个什么情况，他们和你想要情况必定不同，你必须得明白企业内关键人员特性；第四、你用什么样方法来使用自己手里人，或者去发觉

2、更加好人才。把这几点做好了，总裁就当好了。 由此推断CEO关键职能第4页第4页一项调查：CEO关怀主要管理要素 调核对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：那些管理要素对公司CEO最主要? 第5页第5页 调查结果 个人行为 管理技能1.极强想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员规划 85% 4.财务管理 24%5.注重道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%7.解聘不称职员工 71% 7.

3、科学与技术 15%8.奖励忠诚员工 44% 8.利用传播媒介 13%9.保持主要决议 21% 9.生产管理 9%10.注重老式 13% 10.计算机技术 7%第6页第6页人力资源主要性为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民公司只有一项真正资源，那就是人。 彼得德鲁克你能够搬走我机器，烧毁我厂房，但只要留下我员工，我就能够有再生机会。 IBM公司总裁华生宁愿放弃100万销售收入，绝不放过一个有用之才。 美总裁何享健公司成败靠是人，谁有高素质人才，谁就能够在竞争中获胜 。 海尔首席执行官张瑞敏千万不要忘掉：公司关键竞争力是人。 万科董事长王石 公司领导者要做三件事，“搭班子，定战略

4、、带队伍”。 联想董事长柳传志第7页第7页代表公司CEO说过话：人力资源管理理念联想集团办公司就是办人海尔集团我们现在唯一怕只是我们自己；领导者任务不是去发觉人才而是建立一个能够出人才机制长虹集团 尊重每一个人，管理是管理者思维管理，是管理者境界管理，是管理者目的管理春兰集团公司动力源主要是人，在于人观念改变小天鹅集团公司人一个明显特性，就是始终充斥着忧患意识。情系员工，依托员工。TCL集团公司竞争就是管理理念竞争、人才竞争，要建立一个好公司，首先要练就一支好队伍。杉杉集团人才是公司之本，人才是利润之源。格兰仕集团人气，公司最大财富。各公司都有响亮人力资源管理标语，执行中做得如何？如何做到？第

5、8页第8页： 从人力资源管理理念到战略实践()HRM改革理念人本：“不大规模裁人，不买断工龄，不搞提前退休”。把银行办好，并最后增进员工发展是最后目的人先：“中行员工是中行最珍贵资源” ，改革动因是要充足发挥人力资源优势人主：改革主体是人，把人发展作为改革标志第9页第9页发展需求股份制改革：从国有商业银行向股份有限公司转化整体上市：整个中行包括中银香港在H+A股整体上市引进战略投资者：需要引进战略投资者，提升国际竞争力1.职位体系：破除“官本位”，改变以单一行政职务为主职位体系，平行地开拓三条通道，建设“三支队伍”：经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍。2.薪酬体系：以岗位价值为关键，依据

6、“按需设岗，以岗定薪，岗变薪变”原则。3.绩效管理：变绩效考核为绩效管理。建立以价值创造为导向绩效管理体系。以对银行奉献度，客户满意度，工作进展程度，对员工培训开发成长程度四维指标来评价管理者绩效4.公开竞聘：打破“终身制” 。5. 人力资源管理建设：彻底转变老式人事组织部门职能，从“管人”权力部门转向培养、开发、激励人服务部门。通过HRM改革，为成功进入资本市场奠定基础第10页第10页二、什么是人力资源管理人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），经济学，工业心理学（组织行为学），管理学为基础四足鼎立领域。它不同于工商管理，不同于心理学，不同于劳动经济学。是政策性、技术性、战略性

7、并重领域。第11页第11页什么是人力资源管理人力资源管理是指对组织员工获取、培训、绩效评价和给付报酬过程，同时也关注劳资关系、劳动保护和公平事务。人力资源管理是制度化选才、用才、勉才、育才、养才。是对人力资源取得、开发、利用和保持等进行计划、组织和控制，以充足发挥人潜能，提升工作效率，实现组织目的管理活动。是对人力这种独特资源进行科学开发、合理利用和有效管理。 第12页第12页雷蒙德诺伊：人力资源管理是指依据组织战略目的制定相应人力资源战略规划，并为实现组织战略目的进行人力资源获取、使用、保持、开发、评价与激励。HRM包括人力资源规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系

8、等。人力资源管理：概念第13页第13页职务分析培训开发获取适应组织发展有能力员工人力资源规划招聘解聘甄选获取组织所需有能力员工绩效评价薪酬管理劳资关系获取适应性、匹配性、忠诚性强员工人力资源管理系统职务分析人力资源规划招聘甄选职务分析人力资源规划招聘解聘甄选职务分析人力资源规划招聘开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘薪酬管理绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘劳资关系薪酬管理绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘职务分析职务分析职务分析工作分析第14页第14页人力资源管理职能地位人力资

9、源管理在管理职能中位置（协调配合）计划组织HRM控制领导第15页第15页三、组织如何招聘员工？招聘拟定、发觉和吸引有能力应聘者Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第16页第16页讨 论站在招聘者角度，你选拔求职者原则有哪些？站在应聘者角度，你对公司和老板盼望是什么？第17页第17页 如何选择应聘者？适当性 甄选过程应确保组织取得最适当人员（人岗匹配、人企匹配）可靠性 某一甄选办法重复测度同一特性所得结果一致程度有效性 甄选办法与相关测度之间应能证实确实存在某 种相关性Copyright Pearson E

10、ducation, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第18页第18页人员甄选办法纸笔测验（智力测验、个性测试）面试（结构化面试、非结构化面试）评价中心技术（公文筐测试、无领导小组讨论、角色饰演、演讲、案例分析、备忘录分析）第19页第19页招聘程序人员招聘大致分为招聘前准备、招募、选拔、录用、评定五个阶段。详细过程以下图所表示。人力资源规划工作分析招聘计划计划审批公布招聘信息应聘者申请预审、发面试告知面试考试体检、资料核实甄选正式录用试用安排评估招聘前准备招募选拔录用评估你所在企业甄选流程与此有没有不同第20页第20页老式招聘渠道比较 起源 长处 缺点内部搜寻

11、 成本低；提升士气；候选人熟悉 供应有限；不能提升受保护群 组织情况 体员工百分比广告 辐射范围广；能够有目的地针对 会有许多不合格申请者 某一特定人群员工推荐 可通过既有员工提供对组织结识； 也许不会增长员工多样性和 良好推荐可找到较好应聘者 融合性公共就业机构 免费或正常费用 即使能够取得一些纯熟员工， 但大多数应聘者技能水平较低私人就业机构 广泛接触；认真筛选；通常有短期 成本高 确保学校招聘 大量、集中候选人 受初入者级别职位限制暂时性支援服务 满足暂时需要 费用昂贵员工租赁及独立 满足短期需要，但通常适合用于 只关注当前项目而不对组织 协议工 更专业、更长期项目 负责 Copyrig

12、ht Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第21页第21页为何而培训？产品与服务组织关键竞争力部门能力个人能力素质公司愿景、使命、战略目的、价值观公司关键能力对员工素质要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型如何实现？四、员工培训第22页第22页培训内容培训：旨在持久改进员工工作能力学习经历Basic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsDiversityTrainingPr

13、oblemSolvingSkillsEthicsTrainingTechnicalSkillsInterpersonalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsDiversityTrainingTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTr

14、ainingInterpersonalSkillsProblemSolvingSkillsDiversityTrainingTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkills第23页第23页培训形式Formal training正式培训Informal training非正式培训On-the-job training在岗培训Off-the-job training脱产培训第24页第24页Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.

15、 常见培训办法一、在岗培训办法工作轮换 横向调动可使员工走上不同工作岗位，执行各种 不同工作任务，实习分派 跟经验丰富工人、教练或导师们一起工作。从有 经验职员那里得到支持和勉励。在手工艺行业， 这可能是学徒期。二、脱产培训办法课堂讲座 通过课堂传授相关专业技术、人际关系或处理问题技能知识视频材料 利用多媒体来清楚地演示其它培训办法不容易传授特殊技能模拟练习 通过实际完毕工作（或模拟）进行学习。办法有案例分析、 实习、角色饰演、以及团队互动等入门培训 向新员工简介公司、岗位和工作环境，讲授知识、文化进 行学习第25页第25页培训办法接受式培训(seminars, courses, presen

16、tations)行为经历式培训(Role play, business games, case studies, in-baskets)第26页第26页培训评估四个原则1、反应原则: trainees attitude2、学习原则: grasp the KSAs3、行为原则: new way to perform4、结果原则: improve of performance第27页第27页五、什么是绩效管理系统？ 绩效管理系统建立绩效原则以评估员工绩效系统绩效评估目的？绩效评估办法？绩效评估程序？Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Pr

17、entice Hall. 第28页第28页绩效评估目的1. Strategic management战略管理2. Administrative purpose (promotion and compensation )行政管理3. Training and development培训开发第29页第29页绩效评估思绪1、Comparative methods比较法2、Characteristic methods特质法3、Behavioral methods行为法4、Objective methods目的法以上办法各合用于什么目？第30页第30页惯用绩效评估办法Written Essays述职汇报

18、法Critical Incidents关键事件法Graphic Rating Scales图解等级量表法Behaviorally Anchored Rating Scales 行为锚定量表法Multi-person Comparisons多人比较法第31页第31页实行绩效考核条件绩效目的清楚详细考核原则能够准确衡量员工对自己绩效能够掌控绩效考核与奖惩挂钩第32页第32页如何改进绩效评价Use multiple evaluators多人评价Evaluate selectively选择性评价Train evaluators评价者培训Provide employees due process 规范评

19、价程序第33页第33页五、如何拟定员工薪酬？薪酬管理通过设计一个含有成本效益薪酬结构，以吸引和留住能干人才，激励他们努力工作并确保所有员工都认为薪酬水平是公正。薪酬构成：工资、奖金、福利、津贴、保险Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 第34页第34页薪酬决定四叶模型依据岗位价值支付依据市场行情支付依据绩效奉献支付依据能力素质支付市场薪酬调查绩效评估岗位价值评价素质能力评价第35页第35页Copyright Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 六、职业发展 管理你职业生涯职业一个人一生所从事各种工作职业生涯一个人职业发展路径第36页第36页人力资源保留办法最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划10067高层管理人员定期与关键岗位员工交流6033员工参与公司战略性项目8071提供特殊培训计划10086提供加速学习和成长机会10086提供不同样薪酬6045员工成长作为管理者职责9083提供职业发展机会