高绩效目标管理

1、高绩效目标管理1前言2企业最重要的规划不外乎策略与年度计划，而策略规划与年 度计划分别属于企业中、长期与短期的经营计划，但有计划 而不去执行，犹如空有理想而无法实践一样。根据策略规划所拟定的年度计划，再展开到功能部门的年度 实行计划就是将目标、理想呈现结果的方式。目标管理与平衡计分卡是较为一般企业界使用的方式，主要 原因除了可以将策略由最上层展开到最小的执行单位外，另 外此两种方法又可以将最小执行单位的行动方案往上整合到 最高阶层的策略方案，使上、下的目标一致，不会产生上意 无法下达，或是管理阶层与基层员工之上有政策，下有对 策的消极敌对心态。课程内容目标管理的定义实施目标管理的程序平衡计分卡

2、用于绩效管理绩效管理与企业经营绩效管理流程的主要步骤 评核的方法和程序设计绩效考核制度的考虑因素 绩效评估之问题与改进之道3目标管理4目标管理的含义目标管理：它是一种通过科学地制订目标、实施目标，依 据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。它是一 个全面的管理系统。目标管理的特点：目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理是一种民主能力至上。56目标管理的意义何谓目标管理？就整体面而言，目标管理是一种过程，藉由组织中上、下层级的管 理人员共同来确定组织的共同目标，并界定组织期望每位成员达成效 果的主要责任范围（major areas of responsibility），同时

3、依据这些基准 来指导各部门的活动和评估每一成员的贡献（Odiorne, 1965）。就动态面而言，目标管理乃是要求主管、部属及同僚间必须互动的 一种过程，包括领导、有效的激励、开放的沟通、决策及绩效评估（Heinz, 1976）。杜拉克（Drucker, 1954）指出目标管理要点有三：（一）首先，必须明 白确定组织的整体目标；（二）每位主管须根据整体的目标，各自设 定本身的目标，以实施自我控制（self-control）的管理方式。因此，组 织的经营活动，尽可能托付最低管理阶层；（三）基于前两项的基础 而推行分权（decentralization）及绩效考核。目标管理就是组织的每一成员，根据

4、组织的总目标，经由沟通、互动、激励、分权、共同参与 的过程中，建立起各别的工作目标，并且自我管理、控制与负责的一种管理方法与艺术。目标管理的的三大理论基础与九个主要内涵三大理论基础马斯洛（A H Maslow）的需求层次（Herarchy of needs）理论，赫兹博格（Frederick Herzberg）的激励保健理论（Motivation-Hygiene Theory）麦克葛瑞格（Douglus McGregor）的Y理论。 九个主要内涵沟通、激励、授权、互动、协力、评估、弹性、宏观 民主7企业为何需要目标管理？让企业有统一的总体目标，引导主管与部属齐心协力共同 达成。由于各部门目标明

5、确，员工责无旁贷，能使企业全面提升 工作绩效。目标乃少数主要的工作项目，有利于资源的分配与运用。目标提供主管一项具体的指标来衡量员工的表现，做为人 事考核的依据。透过目标的设定，建立主管与部属定期沟通的方式，培养 团队合作的精神。8目标的建立：企业目标的制定过程目标分解：企业总目标各部门分目标个人目标 目标控制：管理者的控制、自我控制目标评定：肯定成绩，发现问题，奖优罚劣。9目标管理的实施过程目标管理的本质所谓目标管理，是以团队精神为根本，以续提高绩效为导 向。欲达成向上目标，必须全员集思广益，贡献力量，因 此唯有主管充份地权，造就民主参与气氛，才能实现。目标管理是以行为科学为中心，以激发潜能

6、为依归。当向 上目标达成时，在创造新猷意识下，人会设定更高的目标， 自我期许、自我挑战，从而促成潜能的激发，主动地工作。目标管理是以设定目标为手段，以解决题、完成任务为目 的。为了达成更高的目标，会不断地学习，吸收新知，因 而扩大工作的范围，实现自我的成就。10目标管理的观念目标管理是以人性管理为基础的管理制度。 目标管理是柔术管理而非霸术管理。 目标管理的目标值不同于标准值。目标管理是以激励为手段而非以惩罚来强制。 目标执行成果评核是绝对值而非相对值11目标管理的重点目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设计与选定。目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实 现的欲望与要求。设定目标

7、的主要目的，是将规定时间内应予完成的工作任 务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上 推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目 标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。12如何建立目标管理制度筹划推行阶段 目标设定阶段 目标执行阶段 目标考核阶段13主要职责？目标是否太多？能否合并？ 目标是否可以期限内实现？目标是否明确？目标是否合理又具挑战性？个人目标是否与组织目标一致？14如何检视目标的设定建立以公司员工为中心以及人人参与的管理制度。 促进公司人员的利益与公司利益相一致。以协商方式订立各级目标，并实行分层负责。明确公司员

8、工的工作目标，并以此作为开展工作的基础。通过目标管理促进上下沟通和各级之间的意见交流，协调 工作。采用目标追踪和目标自我考查制，培养员工的负责精神。15推行目标管理的原则目标管理层次公司总目标：由公司董事会根据本年度急待解决的问题、 必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情况， 提出目标，作为公司总目标加以实施。部门目标：各部门根据公司总目标、本年度急待解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情 况，提出各部门目标草案，经与总经理讨论、确定后，作 为各部门目标加以实施。个人目标：由每名员工根据本人所在部门的目标项目，结 合本人的职责，与直接主管商谈后确定。16目标管理的

9、程序总目标单位目标目标执行与追踪自填月报表每月开会检讨配合事项解决方案以 团体 绩效考 核成果奖励经营 成果修订影响拟定次年目标经营17成果18推行目标管理应以符合目标管理本质为基础目标管埋是以人性为中心的管理方法。目标管理是结合企业机构内部人员之愿望与组织之愿望的 管理技术。目标管理是以激励替代惩罚，以民主替代极权的人性管理 方法。目标管理系藉目标之设定，由共同商讨而使员工参与规划、 决策及执行，增进员工责任与荣 誉感，激发其工作潜能。目标管理采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，俾以 塑造员工之自信心与自尊心。目标管理是一种满足员工需求及激励员工潜能，以达成企业机构追 求生存与发展的管理技

10、术，是迈向现代化管理主要活动之一。问题点对策与矫正措施（ACTION）月重点主题（Re-PLAN）月重点计划（PLAN）当月指标实施方法（DO）当月实绩实绩检讨（CHECK）19目标管理成果报告表年 度 ： 年 度 期厂名： 目 标细 目评 分 基 准自行评分与检讨评核委员 会核定经理核定评分检 讨生产 成果每人生产金额提高50达成目标金额不良品减少50生产能量提高30提高生产量之达标率生产实绩100生产计划数成本 控制确保毛利率在50以上用料控制制造费用减少20防止顾客抱怨费用的节省减少率（预算费用实际费用）100预计支出研究 改进工作改善提案加强新产品需在 个月内生产大量制造每月的损耗率在

11、1以下工厂 管理员工训练机器设备布置及半成品之存放遵守工作安全规则，拟定安全计划设备保养事务简化与文书数据整理及保养建立质量管理计划其 他工厂和办公室作业上加强连系20目标管理及评核表工作目标年度目标达成进度误差原因及改善行动全年人员任用197任用167人配合量产延后，人事晋用暂时冻结。固定资产总盘点11/30/00完成总务庶务满意度90%87%以饮水、厕所环境及伙食为改善重点缩短补充缺额作业时间4周以内19人运用各样征才管道，管控作业时间无重大安卫事件发生00安卫改善管理安排安卫训练部门费用控制(与核准 预算相比)-5%4,727K严谨审核各项经常性支出资本支出(与核准预算 相比)-8%2,

12、900K配何采购做好议比价内部服务性业务推行70%职务说明书建立完成6/1资料搜集配合全产能之工时方案5/15内部讨论签核提出妥适方案建厂计划完成4/1完成计划提出21行政单位的目标与进度平衡计分卡22何谓平衡计分卡平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制 度，其模式是将绩效评估指针分为四个重要的构面，分别 为顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。 并依其构面分别设计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标 可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不会流于复 杂的数据分析。最为重要的是可以透过平衡计分卡将公司 组织内部的策略及目标转换成共同追求的愿景。23愿景策略策 略 目 标财

13、 务 构 面顾 客 构 面内部 流程 构面学习 成长 构面指标24平衡计分卡 (BSC)平衡计分卡四个构面的理念顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量 群（Core Measurement Group）与目标市场及顾客相结合，且帮 助企业找出及衡量企业顾客面的价值计划（Customer ValueProposition）。财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决 定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保 持期、收割期3个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配 合收入成长与组合、成本降低生产力改进、资产利用投资策 略等3个

14、财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期分析决 定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指标。25平衡计分卡四个构面的理念内部程序构面：企业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客 价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指标 仍着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加质量、产出率、循 环时间等指标，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分 卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括 创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指标。学习与成长构面：此构面的主旨在使平衡计分卡之前3项构面能顺利达成，实现企业 长期成长的目标。并强调未来投资的

15、重要性，但并非如传统的投 资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品 的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织 必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则， 以建构学习与成长构面的绩效指标。26各个构面的主要行动意义财务构面：为了成功的获取资金，我们应该如何面对我们 的股东？顾客构面：为了达成我们的愿景，我们应如何面对我们的 顾客？学习与成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何持续 的改变及进步？内部流程构面：为了满足我们的股东与顾客的要求，我们 必须要采取什么样的企业程序？27实施平衡计分卡

16、的七步骤建立公司的远景与战略。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略， 并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目 标。爲四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 加强企业内部沟通与教育。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数位，并与 公司的计划和预算相结合。将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂鈎。经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战 略。28四个构 面目 标一阶单位具 体行动计划公司 目标值公司 衡量指针公司具体 行动计划策略内容策略纲领一阶单位 目标值一阶单位 衡量指针二阶单位 具体行动 计划二阶单 位目标 值二阶单 位衡量 指针四个构面 目标四个构面

17、 目标四个构 面目 标公 司一阶 单位二阶 单位公司长 期策略公 司 短 期 策 略29平衡计分卡 (BSC) 实例说明公司阶层的展开公司阶层的策略拟定如下：财务构面：创造合理利润，三年公开发行上市。顾客构面：提供完整服务，提升顾客满意度。内部流程构面：取得ISO9000，QS9000 的认证，提高生产力。学习与成长构面：勇于创新突破，培养核心技术，组织专业化。3031一阶单位的展开一阶单位则根据公司层级的每一个单项，再逐项 展开到部门的计划中。例如以上面的预算制度为 例，在建立营运预算制度方面，为了达成公 司的策略目标，因此一阶单位所拟定的具体行动 计划为根据生产排程，提出生产预算，而相 关

18、做法则是规划年度预算及检讨每月预算 与决算差异，并以预算达标率及85%，15%做为其衡量指针与目标值。32二阶单位的展开二阶单位则根据一阶单位的每一个单项，再逐项 展开到单位的计划中。再以上面的范例而言，根 据一阶单位所拟定的具体行动计划根据生产排 程，提出生产预算，拟定二阶单位的具体行动 计划为针对生产预算进行年度规划及检讨 每月预算与实际差异，衡量指标则是用达标 率，目标值则分别是85%及15%。如果往下有更基层的单位，也可仿造上述的方式， 逐项往下展开，一直到最底层为止，而且要以四 个构面逐项、逐次展开，这样才不会有所遗漏或 是偏离正常轨道。33小结平衡假分卡在国外虽已推行有一段时间，但

19、在国内尚不是 很普遍，主要原因有下列几点：对这方面的知识与认知还不够，且需要投入相当的资源。公司上下之主管与员工要有共识，有共同的经营理念，有畅通的 沟通管道才能使这样的项目可以成功的推动。在财务方面的计算方式已经屏除传统的ROI（Return OnInvestment；投资报酬率）观念，而以EVA（Economy Value Added；经济附加价值）来取代，因此对于想要寻求短期获利的公司而言， 并不是很恰当的来导入这套评量系统机制。最重要的一点，因为此系统在国内并不是很普遍的被使用，因此 若要导入此系统，最好是有一个专责单位来负责，且搭配顾问团 队来进行，以确保项目的成功。34小结企业是一

20、个经营共同体，组织会随着公司同仁朝 夕相处的工作情况、习惯，渐渐形成一种组织特 有的文化，渐渐的就会产生习以为常的工作 环境，对于要有所改变的任何事项推行都会获多 或少的产生抗拒的心理，因此要推行任何项目也 是一样，一定要持之以恒，且要有可看出成效的 决心，这样才能在潜移默化的情境中，找出企业 的生存利基。35绩效考核管理36绩效管理流程目标设定员工发展计划辅导与回馈年中考核年终考核绩效考 核流程37有效的绩效标准绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。 绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。 绩效考核的项目最好能用数据表示。绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其

21、他 工作要项的变化而变动。38设立目标及绩效标准。提供诱因，促使部属达成目标及配合绩效标准。 定期回馈，使员工了解其工作状况。建立整个工作程序，以便执行及设定优先顺序。 使用参与式管理技术，使员工参与决策。 使新进员工能适应工作环境。经常进行双向沟通。小心运用职称，并适时尊重员工意见。建立一个良好的模式，使员工能跟随学习。 有弹性且能尝试新方法及处理程序。使部属熟悉一套有系统解决问题的方法。使每位员工均认为他们是工作好伙伴，因其对书面（正式）化及非书面 化的规则均能了解。39绩效标准之设定原则目标须界定为能达成的预期结果；目标要明确、合理、具挑戰性且能衡量； 目标总括所有欲达成之结果；所有目标

22、均能配合公司最高目标；个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求； 所有目标均有其优先顺序；目标具一致性；长、短期目标兼顾；最后目标之订定是经由协商而得；个人目标与组织目标不相互冲突或重叠；如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合； 每位管理者应全程参与目标制定过程。40设定绩效标准要件绩效标准设定步骤使每位员工了解公司整体目标，并觉得达成绩效是一项重 要工作；教导每位员工达成个别目标之方法；使整体目标与个人工作结合，同时每个人的工作均能配合 公司整体目的；经理须善用系统化作业程序、标准化绩效水准及沟通技巧；发展合理参数，作为管理者（主管）领导、控制、和协助 目标达成之重要依据

23、；创造和谐的组织气候，激励员工及增加员工对公司之贡献 度。41人们皆期望且需要独知有关他们工作表现之回馈，而评審会则提供回馈给他 们的机会。在评估之前，需确定所期望绩效已界定清楚，让员工知道他应该努力的方向。 绩效评估工具包括图形评分表、加语、行考评分、表法、交替评等法、强迫 分配法、重要事件法。评估时必须注意的问题包括：不明确的标准，车轮效应、集中超势、过宽或 过严、及偏见等。以评估结果的优劣，记录正面或负面的事件要点有助于你与部属进行评估结 果之讨论。经常评估部属绩效、确定你很熟悉员工的绩效、确定部属和你皆已对其工作 职责有一致的认知、以及当你计划要改善员工绩效的缺失时应邀请部属共同 参与

24、。评估面谈的形态有三种：当绩效不令人满意但可以修正时，此时的目标即在于设计出矫正绩效的行动书。而绩效令人满 意但无升迁机会时，其目标则在于维持满意的绩效。最后，令人满意且又可升迁的评估面谈， 其主要目标在于討论该员工的生涯规划，并制定一特定的教育与专业发展之行动计划，其能符 合他顺利地转移至下一个工作的需求。42绩效考核重点准备评估面谈时，应收集整理资料、也让员工有所准备，选定时间与 地点。面谈时采用开放性的问题，陈述与问题有关的疑问，使用引導性的问 题，让员工说出其真正有感受，以及重述员工回答的重点。另外，不 应只是单方面发言，避免限制性的问题、不要妄下评断、不要轻易给 予建议、切口出秽言，

25、或采用讥笑、嘲讽的字眼。处理防卫性较强之部属的最佳方法就是小心谨慎地进行。应认知员工 会有防卫行为，其实并不奇怪，不要直接攻击对方的辩解言词，延缓 采取行动的时间，以及认清自己的權限。理清与工作有关的问题，以及设定改善目标与达成目标的时间表。评估应在具体且含威力的基础下，分析员工的工作绩效，藉績效管理 扮演理想的角色。43绩效考核重点达成日期： 达成百分比： 具体事实： 自我评分： 主管评分： 主管考评： 员工申述： 复核意见：44年度考核时填写内容绩效评估失败十大原因缺乏高阶主管的支持缺乏与工作有关的绩效标准 评估者的偏见表格太多主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处， 或无益处。

26、主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵 主管们在绩效面谈上的训练不够评估时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突 员工认为评估不公平主管都愿为员工评估高分，可以多加薪水。45设立绩效奖励制度步骤设定的动机应先予明确。 实施的对象应先予确定。 评估的方式需先确认。各项评核项目评分双重的确立。 事务流程及表单应能配合。试算及修正。订施行细则。实施结果的检讨与改进。46设定动机应先予明确化内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。工作量不高，透过绩效奖金，刺激员工主动去创造发挥员 工的潜能。材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提高 收率。不良率太高品质不稳定透过奖励来提起员工注意，以降

27、低 不良品的发生。交期达成差，拟由绩效奖金来促使有关人员管制进度。对公司規章制度视若無睹，或不配合，藉绩效制度，作业 检核奖惩来激发人员确实配合。47评核类别团体绩效 个人绩效间接部门绩效评核方式论件计奖 论件计酬48评核的方式需先确认產量（數量） 品质（質量） 成本（$）時限（955/982/95） 收率（回收比率） 用料（使用量）利益目标达成率（%） 业绩目标达成率（%） 作业检核（TIME）案诉罚扣（$） 交辦事项49评核项目的研订各评核项目评分比重的确立50由於各单位工作性质不同，管制重点 也不同，自無法同一评核權重评定。因此各单位有的评核项目，可同項目，不同指標。 各考核项目所佔比率

28、也有所不同。事务流程及窗体应能配合配合绩效奖金的实施有关事务规划周延 各项窗体应加以修正或增设以便计算绩效奖金。51试算及修正正式实施绩效奖金之前，应依据3-6个月实绩先行试算， 然后再检讨修正，以符合实际，以利进行。52订定施行细则绩效奖金评核制度，试算及修正后，认属合理，应将实施 的辦法明文规定及宣導。53施行细则包括项目评核对象 评核项目 奖金来源 评核方式其他奖罚规定統计核算的作业规定54实施结果的检讨与改进55实施后可能因评核项目不妥或评核标准不适当 造成绩效獎金有所偏差，因此应依据实施成效，召集相关人员再检讨修正，以期达尽善尽美的地步。绩效评估系统有下列主要工作适当的把握各项指针评

29、估各项指针使正常与异常能明确化 解析异常指针，并找出改善课题共同确定各部门的改善课题，迅速讨论改善对策并执行56绩效评估项目评分尺度优劣工作品质1234567成本控制1234567协调合作1234567Xxxxxxx1234567Xxxxxxx123456757评估尺度法排列法从众优者先排，依号排列到最后。先评定出最优者在第一，然后评定最后一名，依此类分推58成对比较法部门/单位：营业科评估要项：成本绩效59- 1313两者比较结果1 赵 刚 2 钱夺3 孙美4 李 娟 5 周 侠1 赵刚+-2 钱夺+-3 孙美-+-+-4 李娟+-+5 周侠+小计342-小计102评估者：吴 里评估日期：8

30、9、3、18企业在绩效考核上所面临的问题制度上的因陋就简 管理者缺乏共识缺乏客观的衡量标准重视过去表现，忽略前瞻性发展60绩效管理的相关问题1.评鉴者所造成的误差宽容或严格误差： 趋向中央误差： 月晕效应：类己误差：后入为主的误差： 对比的误差：迫使信息迎合非绩效准则： 利用考评做为政治的目的：61团队评鉴的困难：回馈工作不落实：绩效奖励的资源不足：员工的反抗：62绩效管理的相关问题绩效管理相关问题的解决方法评鉴者误差的解决之道选择评估者：多名评鉴者：减少受评者的人数：每日或定期记录或收集有成效的行为：训练评估者：63团体评鉴误差的解决之道将团队的成果和组织目标加以比较。以团队的顾客需求和为满

31、足顾客所遵循的工作程序为评鉴的对 象。同时测量团队和个体的绩效：事先定义每个成员的角色，并同 时测量团体及成员的绩效。训练团队自创评量绩效的方法：由团队定义自己及每个成员的 目标，确保每个成员均清楚自己的角色，如此也能提升团队的 凝聚力。64回馈工作落实的解决之道做特定行为的描述：对事不对人：恰当的时机：要求员工做得到的事：65降低受评者反抗的做法要落实评鉴的工作，必须让受评者感觉评鉴是公平的、合理的。所以要降低受评者的反抗，必须要事先让受评者清楚了解评鉴 的程序与内容，另外还可以训练管理人员，使他们有能力进行 具建设性的回馈，如：让员工觉得考核是公平的，主管是真诚 的、气氛是具建设性的、将绩

32、效的检阅做为顾问性的工作，而 不是评断性的工作。66面谈中应留意之事项预留时间，不受干扰 双向沟通，不要训话不随意打断部属谈话（听内心话）不同意部属意见时，不急于争辨或纠正 不依照自己的主观立即作判断勿过分称赞或斥责67附录68内在环境分析中期经营计划 仿真作业中期经营策略中期经营目标短期经营 目标战略短期部门目标计划目标及策略的展开执行策略(目标管理)营运目标荣誉目标营运计划预算管理教育训练计划愿景(VISION)经营决策信息支持系统管理信息系统(公司事业部)(事业部部)短期单位目标计划(部课) 分析外在环境分析 经营理念与使命是属 于一种Philosophy， 基本上是表明企业存 在的目的

33、。愿景是描绘企业未来 的境界，可说是一种 可实现的梦，而其基 础，则由蓝图来构筑 。这部分称为中期经营 计划，主要是依照企 业远景(或长期目标) 的设定水准来展开， 简言之，愿景是由多 个中期计划所构成的，当然，彼此的贯穿 性乃成败关键之一。这部分称为年度计划，也就是一般所谓的 方针展开，主要是承 接企业中期目标中与 该部门有关的目标并 加以展开，当然部门 日常管理改善重点， 也会在此一并列入计 画中。经营理念使命(MISSION)69企业目标展开体系图策略目标落后指标领先指标财务 面增加股东价值股东权益人力资源附加价值增加人力资本人均利润劳动成本比率 员工竞争力评比减少人力成本人力资源报酬率

34、顾客 面成为策略伙伴人均成本员工承诺指数提升客户技巧之职能人事预算变动率企业e化指数响应品质的服务部门服务协议评比响应时间首通来电解决率内部 流程 面校准人力规划与企业策略人力资源实务评比策略规划有效率提供高品质的咨询服务员工满意度顾客服务比率建立以策略为导向的工作环境策略计画的导入率功能任务与策略连结率学习 成长 面核心职能建立人资客制化比率核心职能达标率建立第二专长生产目标达标率核心员工留任率建立以绩效为导向的企业文化薪资策略校准率内部晋升率70关键绩效衡量指标范例特色1：兼顾四个构面主要系透过一系列的程序，在兼顾四个构面（财务、 顾客、内部流程、创新与成长）的前提下，将公司的 愿景、目标及达成目标的策略及策略议题，转化换成 量化之指标及实际行动方案。并结合组织逐步展开， 直到个人每天每日工作相结合，以顺利达成愿景并创 造组织综效。71BSC的特色特色2：凝聚向心力、资源集中共同愿景，使公司整体向心力更强，并凝聚组织成员 精力、能力及知识，让大家集中心力往外竞争，共同 为长期目标而努力。更可加速不同文化之企业整合， 而透过策略地图，使资源运用更集中、更聚焦于最有 利之事务 。72BSC的特色特色3：兼具储备智能资产及未来经济价值之能力传统财务过于追求短期绩效，而削减储备智能资产