精益思维以及精益生产系统2

1、Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪5080年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统Marketing Competition

2、and Globalization市场竞争及全球化Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村” Market

3、ing Competition and Globalization市场竞争及全球化The are two ways to think about the relationship of Price, Cost and Profit 在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1。传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润 2。新的方法 利润 =销售价格 成本Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统质量间接员工精益的通俗定义The Cost / Lean Relationship精益生产与成本的关系Cost 灵巧的双手投资

4、直接员工间接员工质量Automation Continuum产品生命周期成本LEAN全自动Life Cycle Cost In Different System不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/ pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，简单技能

5、Toyota Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System Produce enough volume to meet customers needs High variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产 精益 / 同步型 组织敏捷型 组织Key Points for Man

6、ufacturing System 制造系统要点Low volumeCustomized 低产量个性化Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality, Productivity, and ResponsivenessAttention to detailRecognition of employee

7、abilities消除浪费不断改进员工参与Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants linked to lean c

8、oncepts改善整个价值链节点上连着精益工厂Lean -“精益”释义精益：形容词1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪2： 不富裕3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4： 文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动像开发的河流一

9、样通畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期Whatever You Call It 不管你称呼它什么Lean ManufacturingFlow ManufacturingContinuous FlowDemand PullDemand Flow TechnologyToyota Production System_ Production Systemetc?.精益生产 流动制造 连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统_ 制造系统等等.Focus on SPEED and SIMPLIFICA

10、TIONPull materials through the processBalanced operations based on customer demandMinimal build unless tied to customer orderExtend to Supplier Base 着眼于速度和过程简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作 除非受订单的限制，否则最小批量生产 延伸至供应商Lean Manufacturing - Key Characteristics精益制造 - 关键特性What is Flow Manufacturing?什么是流动生产？未开发的河

11、流开发的河流A Developed Flow is Less DisruptiveA time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统Time and Impact 时间与影响原材料 在制品 成品供应商 L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品 日产量 = 200 (2 班) 仓库中的零件数 1000等待的零件数 400移动的零件数 400正在检验的零件数 200返工的

12、零件数 200生产时间是1.5小时生产周期时间 = 2200/200 = 11 天增加价值 = 1.5/(11*16) = 0.85%Time in Manufacturing 生产中的时间 With Lean Manufacturing You Can Get通过精益生产可以实现生产时间减少 90%库库减少 90% 到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quic

13、kly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years.-精益思维, Womack & Jones5年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间 (天)库存周转广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高Benchmark Results 定标结果5年生产效率的提高 5年生产成本的改进 5年一次性合格生产的提高稍有应用/不应用650% 的较优40% 的提高52% 的提高广泛应用缩

14、短周期时间与流动制造Benchmark Results 定标结果Lean Manufacturing Foundations实施精益的基础Eliminate Wastes5S and Visual WorkplaceError ProofingPeople Involvement消除浪费工作场地组织及直观管理差错预防员工参与Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当Eliminate Wastes 消除七种浪费 Definition of Wastes

15、 什么是浪费？ Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！ Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需Waste of Overproduction 过量生产Defini

16、tion:Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Correction 校正 / 返工Definition:Any movement of material that does not directly support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运DEFINITION:Effort which adds no valueto a product

17、or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当Definition:Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费Definition:Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting

18、 等待Definition: Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作Workplace Organization 现场组织管理PULLCARDSTRASHTOWELSGLOVESTOOLSWorkplace Organization Requirements现场组织管理规范5S or 6S Activity 5S 或 6S 活动Address System 地址系统Operational Sheet 操作图表卡

19、 Boundary Samples 合格/不合格边际样品Non-conforming parts containers 不合格零件箱Tool change / Ready stations 换型/工作准备台Issues / Concerns Boards 意见交换板Information Center 信息中心 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety 整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全Workplace Organization

20、 - 5S现场组织管理- 5S?五个关键步骤第一步：Sort 整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S5S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S 整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际： 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品 放得太多或太少第二步：St

21、raighten 整顿Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5SWorkplace Organization - 5S现场组织管理 - 5SStep 3: Shine 清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step 4: Standardize 展开 HabituallyPreventing习惯预防Workplace Organization

22、- 5S现场组织管理 - 5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养 将 5S 进行到底！Workplace Organization - Color Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellow Grey一般区域Workplace Organization - Visual Aids现场组织管理- 可视管理TOOLSEverything h

23、as its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA0

24、1100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplace Organization - Address System现场组织管理-地址系统Workplace Organization - Operational Sheet现场组织管理 - 操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉Error Proofing 差错预防 People CAN and WILL make inadvertent mistakes!If one person makes a mistake ANYONE can!ONE mistake out the door is too m

25、any!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除Error Proofing 差错预防 What Means 99.9% Right? 99.9%的正确率意味着什么？One unsafe landing at Beijing airport each day 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的20,000 incorrect drug

26、prescriptions per year 每年发生两万起药物处方错误50 newborn babies dropped each day 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件22,000 checks per hour deducted from wrong accounts 每小时发生两万起支票帐户的错误32,000 missed heartbeats per person each year 一个人出现三万二千次心跳异常Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis

27、for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zzTeam Building and People Involvement团队建设 / 员工参与People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneThose people affected by a change (line design) need to participate in making that change从事工作的人员

28、最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY ？WHY ？Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与Three ways of communication Horizonta

29、l Top to bottom Bottom to top沟通的三条途径平行自上到下从下到上Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 Participation rate 90%， adopted 90 days As the NWG regular activities作为自然小组的日常工作，参与建议率 90%建议一般在 90 天内实施 GOODJOB! Informal / formal recognition Recognition program is related to plant objectives 承认和表彰有正式及非正式

30、形式， 应与工厂的目标结合在一起Idea！Value Stream Mapping 价值流图析From “Learning to See”by Mike Rother & John ShookUnderstand the process.see the valueenvision the future state理解流程看到价值憧憬未来状态Lean Implementation- Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训 Cherry-picking the tools is not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行的 Focus on the flow of

31、 value to create a system应当建立一个增值的连续流程Data collecting 需要数据采集Understand Sequence 理解工作顺序Understand Cycle Time了解生产周期Capture Waiting Time 收集等待时间VSM - Understand The Work理解当前工序操作Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！Value Stream Mapping - TAKT Time（需求）节拍时间 TAKT Time determines the rate at which

32、work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子Value Stream Mapping - TAKT Time生产线速率Takt 节拍时间= 可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间=2

33、58 件例子:节拍时间=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分钟258 件 =860 分钟 x 60 秒/分200 秒/件ABC 装配线节拍时间每天客户需求数量258 件OEE - Overall Equipment EffectivenessTPM - Total Preventive MaintenanceQCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型Operation Effectiveness 运行有效性LOCKOUTRULES.实际.657.目标.700. ANDON 板 设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯

34、泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等- Down time 故障维修时间 -

35、Change over 换型次数和时间- Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting & Charting生产报告及图示Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退） YES YES设备设置好了吗？

36、YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失 YESNO设备在全速运行吗？速度损失 YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障 - 2 25 min作业换型 - 2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minOEE Calculation Example - Cutting Operation总的设备有效性计算示例 - 切削设备TOP 5 根源分析Improve Overall Equipment Effectiven

37、ess改进总的设备有效性PARETO主次分析Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime, improve quality of output, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动Total

38、Preventive Maintenance全员设备（预防）维护Some Key Maintenance Data一些关键的维修数据MTBF - 平均故障间隔时间MTTR - 平均修复时间PM% - 预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70% TPM: Owner / Operator Concept责任人 / 操作员 观念The operator will be empowered to: monitor the equipment,notify maintenance prior to any machine downtime occurrence, assure that h

39、ousekeeping is maintained, perform minor repairsand aid maintenance personnel with the suggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULESTPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变 “I operate， you fix” “I fix，you design” “I design，you operate”“We are all responsible forou

40、r equipment，our plant，and our future”“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”Zero accidentsZero unplanned down timeZero speed lossesZero defectsMinimum life cycle cost 零事故， 零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化TPM Goals 目标我们为什么达不到？Continue Improvement - 5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？

41、（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？ （机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器）。Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityTOOLSQCO -

42、 Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力80% Workplace organization10% Equipment5% Tooling5% Product design 80% 之改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身 5% 来源于工夹具 5% 来源于产品设计QCO - Opportunities for Improvement快速换型改进机会我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002RMaterial Movement and Pull System物料运动和拉动系

43、统 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 每次都刚好及时！Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统Waste in the Supply Chain：Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单 催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估Q = Quality 质量C = Cost 成本D = Delivery 交货OSE = Q x C x D 例：OS

44、E = 96% x 95% x 90% = 82%81 -90% 一般情况小于 80% 不可接受大于 95%，好的供应商第一阶段：Conventional Approach 传统做法 Adversarial relations 敌对关系 Price is the priority 价格是决定因素 Formal certification 正规认证 Culture：Suppliers are Expendable企业文化： 供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM 供应链管理 Longer - term relationship 长久关系 Quality is the priority 质量是决定因

45、素 Reduce in number of suppliers 减少供应商数量 Culture：Work with supplier to improve quality， cost and lead time企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第三阶段：Operational Alignment 生产联盟 Time is the priority 时间是决定因素 Focus on core process Capability 关注关键工艺能力 Joined R&D pilo

46、t program 尝试一同开发项目 Culture：Production begins in suppliers department企业文化： 部分生产开始在供应商处进行第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟 Joined business and process control 业务及流程一体化 Agreements on strategies，polices 一致的战略，政策 E- Commerce，eLean info flow 电子商务，电子信息流 Culture：Strategic business partnership with suppliers企业文化

47、：业务战略伙伴Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第五阶段：World Class Attainment 世界级水平 End - to - End Lean enterprise，eLean practice become standard operating procedure起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existi

48、ng rules of competition世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together企业文化： 在整个价值链上不断完善Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段Lean Implementation Strategy 精益实施战略Why Our Company have to Be In Lean？Roles and EducationGap

49、Assessment and MeasuresTime Frame for Lean Journey 为什么我们公司要精益生产？ 角色和培训 差距评估及精益指标 精益进程时间表Key Performance Indicators 关键的表现指标Delivered Quality 交货质量Product Reliability 产品的可靠性On-Time Delivery 准时交货Lead Time 交付周期Flexibility 灵活性Price 价格Material Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制劳动力成本Productivity 生产效率Inventory 库存Cost of Quality 质量成本Capacity 生产量CUSTOMER/客户Manufacturer/制造商 必须评估有多少个表现“差距”Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦