14领导技能开发

1、第14章 领导技能开发Developing Leadership Skills定义权力描述组织中权力的来源定义领导描述管理中的自我实现预言能力定义领导特质理论列举和定义领导的基本风格理解管理方格论定义领导权变理论解释领导的路径-目标理论定义情境领导理论定义交易型领导和变革型领导定义仆人式领导讨论领导理论研究的教训1本章重点14.1 本章引言Chapter Preview仆人式领导高层放弃薪酬不裁员，不减少服务的承诺员工分红计划2管理技能分析领导可以培养出来吗？你认为哪些领导技能是可以后天培养的？管理技能应用选择一个你最崇拜的领导，想一想他或她具有的独特的领导技能是什么？14.2 权力、职权、领

2、导Power, Authority, and Leadership权力一种衡量个人支配别人安自己想法做事，并避免被人支配的潜力的尺度职权发布指令、分配资源的权力领导一种能影响人们使其心甘情愿地服从指导或遵守既定的能力314.2 权力、职权、领导Power, Authority, and Leadership4权力的来源组织来源基础奖励权能提供奖励的权利强制权处罚的权利法定权个人在组织中的职位个人来源基础专家权个人拥有的技能、专门技术和知识人缘权使得他人愿意与之交往的个人特征14.3领导和管理Leadership and Management 5思考：领导是否可以等同于管理？领导者必然是管理者吗

3、？管理者必然是领导者吗？14.4 领导者的态度Leader Attitudes6X理论人天生厌恶工作，情愿被领导，逃避责任Y理论工作如同娱乐和休息一样自然；人们会主动承担责任，并且有较高的创造力自我实现的语言能力，又称管理中的皮格马利翁效应14.5 领导理论的分类框架Framework for Classifying Leadership Studies7方法重点通用权变特质领导特质理论菲德勒权变理论行为领导风格论路径-目标理论俄亥俄研究情境理论密歇根研究管理方格图领导特质理论（Trait Theory）身体特征（如精力、外貌与身高等）智能特征（如知识、智商、判断力等）个性特征（如适应性、进取

4、心、热心与自信等）与工作有关的特征（如追求成就的干劲、毅力和首创性等）社会特征（如愿意与人合作、人际关系的艺术以及管理能力等）8斯托格迪尔（Ralph. M. Stodgill）的观点1 个性特征才智：语言与文字方面的才能；首创精神：开拓创新的愿望和能力；督察能力：指导和监督别人的能力；自信心：自我评价高、自我感觉好；适应性：善于同下属沟通信息。交流感情；判断能力：决策判断能力较强，处事果断；性别：男性与女性有一定的区别； 成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。9吉赛利（E. E. Ghiselli）的观点 2 激励特征对工作稳定性的需要；对物质金钱的需要；对地位权力的需要；对自我实现的需要；对事

5、业成就的需要。10Six traits associated with leadershipDrive 进取心Desire to lead 领导愿望Honesty and integrity 诚实与正直Self-confidence 自信Intelligence 智慧Job-relevant knowledge 工作相关知识领导行为理论12基本领导风格（Basic Leadership Styles）独裁型领导（Autocratic Leader）放任型领导（Laissez-faire Leader）民主型领导（Democratic Leader）俄亥俄州立大学的研究（Ohio State S

6、tudies）关怀（Consideration）定规（Initiating Structure）四种领导行为方式 高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规13定规关怀HLHABCD14密歇根大学的研究（University of Michigan Studies）“以生产为中心”(production oriented)：强调工作的技术方面，注重通过制定详尽的规章制度和奖惩措施，监督和检查下属的工作“以员工为中心”(employee oriented)：强调人际关系，重视建立有效的工作小组，利用群体力量实现目标四种领导模式专制命令型（Exploitative Authoritative

7、）温和命令型（Benevolent Authoritative）商议讨论型（Consultative）集体参与型（Participative）15管理方格论 贫乏型管理乡村俱乐部型管理团队型管理任务型管理中庸型管理权变理论17菲德勒的领导权变理论LPC（Least-Preferred Coworker）评价环境因素：职位权力(Position Power)、任务结构(Task Structure)和领导者与被领导者的关系(Leader-Member Relation)领导风格基本上是不变的，它是由领导特质决定的；一个组织不能依靠领导者改变其领导行为去适应特定的环境；当领导风格与环境不相适应时，

8、应该改变环境，使环境有利于特定的领导风格。如果环境无法改变的话，就需要调换领导者。 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好斗 1 2 3 4 5 6 7 8 融合自

9、信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备菲德勒的LPC问卷领导者与被领导者的相互关系任务结构职位权力好好好好坏坏坏坏高高低低强强强强弱弱弱弱以工作为中心的领导方式以员工为中心的领导方式菲德勒的权变理论的贡献与局限性贡献领导行为理论的研究；有效的领导依赖于领导风格与环境因素的相互作用局限性环境因素的变化LPC评价法领导行为连续流管理者力量下属力量 情境力量21下属的自由空间管理者使用职权路径-目标理论领导者应该能为下属指明实现目标的“路径”，并能为下属实现目标去清理路障。

10、四种领导行为角色划分型支持型领导参与型领导独裁型领导22情境领导理论 特点：除了关注领导行为方式外，更加关注员工个性特征追随者的成熟度结构任务情感支持23High relationshipand low taskHigh taskand highrelationship Low relationshipand low taskHigh taskand low relationshipLeader behaviorsTask behaviorHighLowHighRelationshipbehaviorDelegatingParticipatingSellingTellingS4S3S2S1S4

11、S3S2S1LowHighFollower readiness 领导行为方式告知式（telling style）推销式（selling style）参与式（participation style）授权式（delegation style）局限性：强调了下属的特征，但没有强调环境特征25交易型领导领导者与追随者的契约关系26变革型领导（Transformational leadership）Leadership that inspires organizational success by profoundly affecting followers beliefs in what an org

12、anization should be, as well as their values, such as justice and integrity.Charisma（魅力）, Intellectual stimulation （ 才智激发）, Individualized Consideration（个别关怀） ，Inspirational motivation（机动激励）27替代领导理论（Substitute leadership theory）The input of leader behavior is partly or wholly canceled out by charact

13、eristics of the subordinate or the organizationNominal leader had little or no impact on the e of a situation 28SuperleadershipInspires organizational success by showing followers how to lead themselvesObjective of superleaders is to de-velop followers who require very lit-tle leadershipLeading othe

14、rs to lead themselves29仆人型领导领导者把满足下属的需要当作自己的主要目的企业要向为客户提供高质量的服务那样为下属提供有意义的工作3014.6 领导理论研究的教训主要教训情境因素领导培训的假设：存在着最好的领导方式成为有效领导的方法高关怀高定规高压环境下可强调定规下属对关怀和定规的偏好权变方法31 技能构建练习14-1 不服从在文中5个方案中做出自己的选择解释并辩护自己的观点32 技能构建练习14-3 测验你的领导风格领导者管理者领导者与管理者混合型33 案例14-1 塑料公司的变革该案例中出现的领导类型有哪些？你认为Wallace应该对Russell 采取什么样的领导风

15、格？你同意Russell 的说法吗？3435 案例14-2 Farney National Bank Sally Blade是Farney National Bank的主管。银行规定，所有出纳员应当在早上8：30分来上班，提前做好准备工作，以便在9：30分银行开门时能够准时开始对外办公。 出纳员Mary Lou Day总是迟到。她每天总是在8：40分至9：15分之间到达。但是只要她一开始工作，她的工作总是很出色的。她是银行最好的出纳员。尽管她来得比别人晚，但她总是能很快地做好各项准备工作，从没影响过按时开始对外办公。根据她的条件，只要她能够改掉迟到的毛病，她就能得到晋升。Mary自己也知道这点

16、，也答应改掉迟到的毛病。 36 Mary的迟到给Sally的管理工作带来了问题。当其他出纳员的工作出现差错时，他们就拿Mary的迟到问题来为自己辩解，根本不提Mary的能力。Sally认为，如果不批评Mary，就不好批评其他职员。 Sally找Mary谈了几次话，Mary总是答应争取做得好一些，但她实际上又并不去做。Sally甚至建议给Mary专门规定一个不同于其他人的上下班时间。但Mary自己不干，她不喜欢这种区别对待的做法。她说，“不管怎么说，我是按时开窗工作，并且总是做完我的工作才下班的，不是吗？”她甚至提出，如果银行不能表现出某些灵活性，允许一个好的职员上班晚几分钟的话，她可以辞职。

17、37问题： 如果你是Sally Blade，你做什么？ 对这种情况，用什么样的领导方式最好？为什么？ 案例15-3 DGL 国际公司案例要点 DGL国际公司是一家炼油设备制造商，其技术服务部有20名工程师，在公司里他们的工资收入最高、学历最高，但生产效率却最低。公司聘请John Terrill管理技术服务部，让他扭转局面。John召开了全体工程师会议，问到“为什么我们的生产效率 这样低？到底是什么原因？”。员工讲“我们是来当工程师的，不是勤杂工”，“我们花了一大半时间来为高层主管 写愚蠢的报告38还一式三份，可他们从来没人去看”。John得出结论，必须让工程师们不要嘲笑高层主管。他对员工说：我

18、的工作职责就是不妨碍你们，让你们自己好好工作；但我也会让你们不再嘲笑高层主管。他要求员工每日写报告，并把报告直接交到他的办公室，而不是总部。近一个月，他的办公桌上堆满了技术报告，即使其他管理人员来到他的办公室，知道这些都是技术报告，也从没有人提出要看这些报告。39到了月底，财务部打电话来，要求提供本月差旅费和支出报告，John说，明天总裁办公室见第二天，John推了一小车报告来到总裁办公室，高管们一脸困惑。John说，这就是技术服务部缺乏效率的原因。这些报告是你们要求工程师们每月要完成的，他们整月都放在我的办公桌上，你们根本没有人去看过！因此我建议，工程师们的时间可以自己更有效地加以利用，我的办公室每月发一份简报给你们就足够了。4