最新商业模式100个案例

1、最新商业模式100个案例（下）一、轻轻资产运运营【案例八八十一】铜锣湾湾超限站站【基本本概况】截至20005年年，国内内各地上上马的MMALLL多达百百余家，但运营营商们往往往都局局限于一一隅。被被手头的的几个项项目深度套套牢。而唯唯有铜锣锣湾快马轻轻刀，在以以旋风般般的速度度进行着着全国性性布局。铜锣湾湾的奥秘秘在于它它独特的的商业模模式选择择。MALLL是一个个专业而而复杂的的系统。除了房房产开发发，还涉涉及到定定位、招招商、功功能区规规划、系系统管理理、业主主品位筛筛选等各各方面的的整体融融合，跨跨足366个行业业，其运运营比单单纯的物物业或纯纯粹的百百货商店店要复杂杂得多。国外运运营商

2、运运作MALLL，总是是一板一一眼，先先从买地地开始，设计、规划、施工、招商，一个项项目少说说也要55年。最最近几年年. 随着着商业地地产概念念的炙手手可热，国内许许多实力力雄厚的的房地产产开发商商也纷纷纷涉足MMALLL ，基基本上就就是照搬搬了国外外的模式式。这种标准准模式看看起来理理所当然然。但弱弱点是致致命的：一是投投资太大大，一个个MALLL动辄辄投资十十几亿甚甚至几十十亿元；二是周周期太长长，实现现盈亏平平衡至少少要5年，要要收回全全部投资资就得十十几年甚甚至几十十年。要让MAALL在在全国连连锁，没没有比尔尔，盖茨茨的钱袋袋和愚公公移山的的耐心，谁都投投不起，谁也等等不及。所有的

3、的开发都都要我做做，做一一个就头头破血流流了，我我这一辈辈子能做做成三个个就不错错了。铜锣湾湾总裁陈陈智决定定给这个个行业换换种玩法每个城城市都不不缺在建建和建好好的商业业地产。而合理理规划、快速招招商，最最终为MMALLL带来人人气和客客流的专专业能力力才最稀稀缺。很快开发发商们发发现，坐坐在谈判判桌对面面的陈智智尽管资资本实力力不如自自己，却却比自己己还牛。商业地地产要求求独立一一栋或度度身定做做。首层层必须高高过5. 8米米，给人人以通透透感；层层高不要要超过33层，逛逛起来方方便；而而且要有有足够共共享空间间、景点点否则则免谈合合作。同时，他他们也发发现陈智智是如此此不可拒拒绝把MAL

4、LL交给给铜锣湾湾规划和和招商，5个月就就可以搞搞定，而而自己做做却要足足足2年，光光是时间间成本就就价值几几个亿，还不要要说铜锣锣湾带来来的人气气效应对对房价地地价的提提升。因因此对陈陈智提出出的在强强弱电设设备、装装修、品品牌推广广和租金金方面给给予优惠惠和支持持的要求求，开发发商往往往把算盘盘简单一一拨便爽爽快答应应下来。就这样，陈智找找到了一一种轻资资产经营营、低成成本扩张张的模式式，这也也几乎是是MALLL在中中国实现现快速扩扩张唯一一可行的的路径。在这种模模式下，投资额额大大降降低，同同行运作作一个MMALLL的资金金，陈智智运作55个都不不止，原原本需要要10多年年的投资资回收期

5、期现在被被缩短到到了平均均18个月月，而铜铜锣湾在在华侨城城和广东东阳江的的投资，更是不不足一年年就全部部收回。找准了方方向，铜铜锣湾越越走越快快，越走走越顺，公司对对MALLL的规规划、设设计、创创新能力力越来越越强，供供应商资资源越来来越丰富富，遍布布全国各各地；根根据市场场需求变变化调整整货品种种类所需需要的时时间越来来越短，信息化化软件进进行着精精准的商商业数据据采集，决策信信息越来来越丰富富、可靠靠 (屈腾腾龙、雷雷辉：铜锣湾湾超限战战，商界：中国商商业评论论，220055年第5期）【模式解解析】企业名称称铜锣湾集集团主营业务务Shopppinng MMalll运作价值主张张轻资产经

6、经营、低低成本扩扩张。模式核心心1. 把把MALLL的开开发交给给商业地地产商，铜锣湾湾只负责责规划和和招商。2.轻轻资产经经营使得得投资额额大大降降低，同同行运作作1个MALLL的资资金，铜铜锣湾运运作5个都不不止，原原本需要要10多年年的投资资回收期期现在被被縮短到到了平均均18个月月。3. 每每个城市市都不缺缺在建和和建好的的商业地地产，而而合理规规划、快快速招商商，最终终为MAALL带带来人气气和客流流的专业业能力才才最稀缺缺。赢利点销售收入入，商铺铺租金，商业地地产运作作收入等等。【点评精精要】国外运营营商运作作MALLL，先先从买地地开始，然后设设计、规规划、施施工、招招商。而而铜

7、锣湾湾却轻资资产经营营，通过过科学配配置各种种资源，盘活资资本，以以最少的的资本实实现了企企业快速速扩张。铜锣湾湾在属于于资本密密集型的的MALLL中独辟辟蹊径，在资源源有限的的基础上上，以招招商为MMALLL的突破破口，通过过专业化化的分工工，联合合政府、房地产产商、供供应商，共同打打造MAALL，并以招招商为核核心能力力，凭借借铜锣湾湾的品牌牌影响力力，快速速复制铜铜锣湾模模式，向向全国扩扩张。轻资产是是知识时时代奠定定企业竞竞争基础础的各种种资产，包括企企业的品品牌、企企业的经经验、规规范的流流程管理理、治理理制度、与各方方的关系系资源、客户关关系、人人力资源源等等。轻资产产的核心心是知

8、识识管理，是对智智力资本本的良好好管理。要求把把有效率率的知识识型员工工组合成成高绩效效的工作作小组，整合客客户与供供应商等等企业资资源，利利用网络络技术有有效地沟沟通和协协作，共共同提供供有价值值的生产产和服务务。【案例八八十二】中国动动向：拿来的品碑碑【基本概概况】20011年，李李宁公司司进入战战略调整整阶段，成立子子公司北北京动向向，计划划引入国国际运动动品牌，与当时时刚刚进进入中国国市场的的耐克和和阿迪达达斯分庭庭抗礼。20022年初，北京动动向与意意大利上上市公司司BassicNNet集集团签订订协议，在中国国内地和和澳门独独家代理理Kapppa品品牌。220055年，李李宁公司司

9、再次调调整方向向，集中中拓展自自有品牌牌业务，决定放放弃Kaappaa的代理理权。时时任总经经理的陈陈义红则则选择自自己接手手。他通通过自己己控股的的上海泰泰坦公司司以8661. 4万元元收购了了北京动动向800%股权权（附带带Kapppa品品牌独家家代理权权），并并正式从从李宁公公司董事事会辞职职。中国动向向之于KKapppa品牌牌并不是是简单的的销售公公司，而而是品牌牌管理模模式下的的经营性性公司。但对于于为期55年的品品牌代理理协议，陈义红红和意大大利公司司都打着着各自的的算盘。一方面面，代理理方为了了促进销销售通常常需要在在研发、渠道、市场等等方面投投入大量量精力，但短期期协议又又让他

10、不不愿意做做长线规规划。另另一方面面，授权权方往往往担心合合作伙伴伴进行掠掠夺性开开发，破破坏品牌牌已有形形象。这这种不信信任让双双方不停停地在寻寻找合作作的平衡衡点。陈陈义红希希望长期期拥有品品牌价值值，而现现在这个个机会终终于让他他等来了了。20055年底，BasiicNeet集团团现金流流状况不不佳。刚刚买下北北京动向向不久的的陈义红红带着总总经理秦秦大中飞飞往意大大利商讨讨Kapppa品品牌的收收购事宜宜。尽管管当时KKapppa在中中国的全全年营业业额只有有1. 3亿元元，但陈陈义红却却非常坚坚决。最最终，他他们以33 5000万美美元的价价格买断断了KKapppa在中中国内地地和澳

11、门门地区的的品牌所所有权和和永久经经营权。摩根斯斯坦利作作为战略略投资者者提供了了 3 8000万美元元，并获获得北京京动向220%的的股权。为此，陈陈义红与与摩根斯斯坦利签签订了协协议。如如果中国国动向在在接下来来一年中中没有达达到双方方约定的的盈利增增长，中中国动向向的主要要股东，也就是是以陈义义红为主主的公司司管理层层，要向向摩根斯斯坦利转转让部分分控制权权。陈义义红凭着着对行业业的准确确把握完完成了双双方约定定的财务务指标，赢得了了这场赌赌局。220077年10月10曰，中国动动向在香香港联交交所挂牌牌上市，2988. 77亿港元元的市值值超过了了李宁和和安踏等等大陆体体育用品品公司。

12、在福福布斯20007中中国富豪豪榜上，他他和家人人的个人人财富为为97. 5亿亿元，超超过了前前任老板板李宁。在过去的的3年中，中国动动向始终终保持着着高昂的的前进姿姿态，销销售收入入和利润润的加权权平均增增长率都都超过3300%。秦大大中认为为，高获获利能力力首先得得益于KKapppa品牌牌的国际际血统和和差异化化定位。体育加加时尚的的风格让让人耳目目一新，但也伴伴随着市市场风险险。他说。因为体体育用品品的设计计侧重于于技术层层面，相相对稳定定。而时时尚是快快速变化化的，如如果方向向判断错错了，可可能某一一款、某某一个系系列，甚甚至一个个季度的的产品都都卖不出出去。因此，中中国动向向鼓励经经

13、销商保保守地下下订单，以避免免时尚潮潮流捕捉捉失误等等因素选选成的损损失。他他们仔细细测算过过每个经经销商的的订货能能力，包包括能开开多少店店、每个个店的销销售能力力。如果果经销商商的订单单量太大大、超出出系统规规定的上上限，将将无法提提交订单单。但做做生意不不是做慈慈善，当当然都希希望销量量越多越越好，中中国动向向采用了了快速加加单的滚滚动模式式。每季季的新品品上市后后，他们们通过企企业资源源计划（ERPP)系统统在一周周至两周周内收集集市场反反馈，综综合分析析这些零零售数据据并快速速做出补补充生产产的决策策。这样样一来，相当于于在每个个产品周周期里多多挤出了了一个月月的销售售期。独特的定定

14、位也让让中国动动向节省省大量广广告投入入和巿场场营销支支出。对对于诉求求点在专专业体育育的运动动品牌来来说，赞赞助赛事事、签约约体育明明星都是是必不可可少的营营销投人人，其费费用占销销售收入入的144%18%。 Kaappaa由于减减少了体体育因素素在服装装中的比比重，突突出强调调时尚和和性感，因此中中国动向向选择了了贴近消消费者的的低成本本营销方方式，比比如，采采用千人人成本（CPMM)较低低的分众众传媒作作为广告告投放平平台，与与百事可可乐联名名做活动动，赞助助梦舟明明星球队队等，将将营销成成本控制制在6%-8%。截至20008年年6月底，中国动动向直接接或间接接经营的的Kapppa零零售

15、店为为2 4487间间，比220077年底增增加了 5422间。尽尽管开店店迅速，陈义红红却并不不希望依依靠开店店来维持持中国动动向的持持续增长长。他为为公司制制定了单一品品牌国际际化和区域市市场多品品牌并进的的发展策策略。前前者是指指将一个个运动服服饰品牌牌，如KKapppa，由由中国逐逐步拓展展到全球球市场。后者是是指通过过复制KKapppa模式式，借助助策略性性收购在在中国市市场内打打造和管管理多个个优秀运运动品牌牌。收购日本本菲尼克克斯（PPhennix)是实现现中国动动向上述述两个战战略的重重要行动动。20008年年4月，中中国动向向宣布以以1日元（约0. 07769港港元）收收购菲

16、尼尼克斯。菲尼克克斯是一一家运动动服装设设计、制制造及销销售公司司，旗下下包括户户外运动动品牌PPhennix和和Kapppa品品牌在日日本的所所有权。经营不不善的菲菲尼克斯斯债台高高筑，正正处于破破产边缘缘。与此此同时，中国动动向以11日元向向菲尼克克斯的股股东奥瑞瑞克斯(ORIIX）收收购了总总额约为为60亿日日元（相相当于约约4. 6亿港港元）的的贷款权权益。虽然从从表面数数字上看看我们赚赚了，但但实际上上整合过过程中有有很多历历史问题题需要解解决。秦大中中说。长期以来来，Kaappaa品牌的的经营权权都分散散在3家公司司手中，分别是是意大利利的Baasiccnett、日本本菲尼克克斯和

17、中中国动向向。这种种四分五五裂的品品牌运作作方式并并不常见见。为了了保持设设计理念念的一致致性，各各个品牌牌的拥有有者联合合组成了了Kapppa全全球战略略委员会会（KTTIC)，大家家共同讨讨论未来来发展方方向。KKTICC每年会会贡献约约5 0000张张设计图图纸。并并购菲尼尼克斯之之后，中中国动向向在委员员会中占占有2个席位位，对KKapppa在全全球的发发展具备备了更多多发言权权。这虽虽然在某某种程度度上实现现了单一一品牌全全球化，但若想想百分之之百将KKapppa品牌牌收归怀怀中却并并非易事事。在日本拥拥有滑雪雪用品市市场最大大份额的的菲尼克克斯的加加入让中中国动向向在区域域品牌多多

18、元化策策略上有有所斩获获。陈义义红希望望它在中中国成为为第二个个Kapppa。此外，中国动动向也计计划针对对Kapppa品品牌本身身做年龄龄层次和和特定用用途等方方面的延延伸，比比如推出出童装和和航海服服等。目目前，收收购后的的整合已已经开始始，第一一期投入入为5000万美美元。（拿来的品牌牌，福布斯斯，220088年第111期）【模式解解析】企业名称称中国动向向(集团）有限公公司主营业务务服装品牌牌经营价值主张张以多元化化的品牌牌文化为为基础，为运动动用品消消费者提提供更多多的选择择和更大的价值值。模式核心心1. 选选准品牌牌：源自自意大利利的Kaappaa是中国国动向的的主打品品牌，它它从

19、一开开始就避避开拥挤挤的专业业体育市市场，不不去追求求在某个个运动领领域中的的优势，而是在在体育与与时尚相相结合的的定位上上下工夫夫。2. 与与经销商商的关系系：鼓励励经销商商保守地地下订单单，以避避免时尚尚潮流捕捕捉失误误等因素素选成的的损失。他们仔仔细测算算过每个个经销商商的订货货能力，包括能能开多少少店、每每个店的的销售能能力。3. 营营销方式式：Kaappaa由于减减少了体体育因素素在服装装中的比比重，突突出强调调时尚和和性感，因此中中国动向向选择了了贴近消消费者的的低成本本营销方方式，比比如，采采用千人人成本（CPMM)较低低的分众众传媒作作为广告告投放平平台，与与百事可可乐联名名做

20、活动动等。4. 战战略：制制定了 单一一品牌国国际化和区域市市场多品品牌并进的的发展策策略。前前者是指指将一个个运动服服饰品牌牌，如KKapppa，由由中国逐逐步拓展展到全球球市场。后者是是指通过过复制KKapppa模式式，借助助策略性性收购在在中国市市场内打打造和管管理多个个优秀运运动品牌牌。赢利点服装销售售收入。【点评精精要】随着服饰饰品牌由由最初的的基础营营运操作作模式向向资本运运作模式式的转变变，对具具有良好好市场效效应及管管理团队队的品牌牌进行权权力收购购，已经经成为品品牌集团团化经营营的常态态之作。收购现现有的国国际品牌牌有利于于利用其其现成的的市场效效应和品品牌的无无形价值值，但

21、同同时也要要注意品品牌的选选择、收收购的完完整性以以及本土土化的运运作。中国动向向通过直直接收购购品牌或或品牌所所属公司司的方法法，成功功实现了了 Kaappaa国际知知名品牌牌的收购购，收购购完成后后公司并并不是完完全依附附于其原原本的品品牌价值值，而是是积极扩扩大收购购规模，降低运运营成本本，完善善营销模模式，形形成自己己独特的的商业模模式。在在战略上上，中国国动向同同时追求求国际体体育品牌牌本土化化和中国企企业品牌牌全球化化，在逐逐渐成为为多品牌牌运营商商的同时时，努力力使自己己融人全全球化视视野，缔缔造中国国的世界界品牌。【案例八八十三】海南航航空破壳壳港联【基本概概况】20066年8

22、月3日，港联联航空宣宣布，海海南航空空集团将将收购港港联航空空45%的股权权。海航与港港联的接接触始于于20005年初初，但是是双方正正式商谈谈合作计计划则是是在20006年年3月。港港联的实实际控制制人是赌赌王何鸿鸿燊，航航线以支支线为主主，舱位位单一，无商务务舱，运运营业绩绩并不理理想。但但是，内内地和香香港关于于航空服服务的政政策却给给港联带带来了柳柳暗花明明又一村村的结局局。根据以往往的条约约，香港港航空公公司开通通中国内内地航线线的权利利只掌握握在港龙龙手中，而根据据对等原原则，只只有国航航这样的的公司才才能申请请并拥有有飞往香香港的航航线，因因此海航航要想开开通内地地城市至至香港航

23、航班的机机会是很很小的。20044年后航航权政策策一再放放松，内内地和香香港签署署新航空空服务协协议，规规定每条条内地航航线双方方都可指指定两家家香港航航空公司司经营，这使得得港联于于20005年5月取得得广州、杭州、重庆、南京和和宁波等等五个内内地城市市的航线线经营权权。但是是，香港港航空业业竞争的的剧烈变变动让港港联的价价值凸现现出来，而且在在很大程程度上其其价值只只对海航航公司才才存在。20066年6月，国国泰吞并并港龙后后，香港港突然就就变得仅仅有一家家航空公公司开通通内地航航线了。而为了了缓解国国泰收购购港龙后后对内地地民航业业的冲击击，协调调双方的的竞争关关系。国国航和国国泰签订订

24、了一系系列营运运协议，由国航航独家负负责国泰泰航空（包括港港龙航空空）在内内地的客客运销售售。这样事实实上将形形成国航航占据770%以以上的香香港市场场和1/3的中中国内地地市场，形成北北京一香香港双枢枢纽网络络的格局局。国航航掌控了了竞争的的主动权权与话语语权，对对海航形形成巨大大的竞争争压力。虽然海航航一直希希望拥有有以香港港身份开开通内地地航线的的新渠道道，避免免直接与与国内三三大航空空公司苦苦苦竞争争，但由由于航空空业祖父父条款的的约束被被排斥于于政策条条款之外外。这样样对于一一个地方方航空公公司的发发展极为为不利。而港联的的身份和和已经取取得的内内地城市市之间的的航线经经营权恰恰好可

25、以以打破这这种垄断断，让海海航实现现曲线救救国的梦想想。当然，为为了能够够顺利解解决既拥拥有控制制权，又又保持香香港航空空公司的的身份。海航花花了大量量的心思思。当时海航航在同港港联接触触时本想想成为其其控股股股东，但但是，如果控控股，港港联就将将失去其其香港航航空公司司的身份份，从而而失去香香港内地地航线的的经营权权。这将将使港联联优势尽尽失。出于保保护港联联航空香香港特区区指定航航空公司司（即在在香港注注册、管管理层和和决策层层都在香香港）的的考虑，海航决决定将入入股计划划改变为为45%，港联联原股东东将继续续持有剩剩余的555%股股份，保保持作为为香港注注册航空空公司的的地位。香港经济济

26、发展及及劳工局局在对最最新股权权结构、新管理理层架构构、董事事局成员员等多方方面进行行审查后后，认定定港联航航空股权权结构改改变后仍仍然无损损作为香香港指定航航空公司司的地位位，拥有有在香港港申请航航权的权权利，该该公司可可以继续续以香港港为决策策和营运运基地。于此，海海航这样样一家地地方航空空公司也也拥有同同国航、南航一一样进出出香港的的权利，港联被被收购后后与中富富航空此前也也被海航航收购）合二为为一，这这样海航航将成为为仅次于于国泰的的香港第第二大航航空承运运人。(张逢华华：海海南航空空破壳港港联，商界界：中国国商业评评论，20007年第第4期）【模式解解析】企业名称称海南航空空股份有有

27、限公司司主营业务务航空价值主张张以参股方方式实现现资源互互计，提提髙竞争争力。模式核心心1. 作作为地方方航空公公司，如如果与国国有三大大航空公公司直接接竞争，申请到到飞往香香港的航航线机会会很渺小小。2. 发发现港联联这家以以前很少少有人关关注、规规模极小小的香港港本土航航空公司司的价值值正在迅迅速上升升。3. 收收购港联联，以香香港身份份开通内内地航线线的新渠渠道，直直接避免免了与内内地三大大航空公公司苦苦苦竞争还还几乎无无望申请请香港航航线的局局面。赢利点客运收入入，货运运收入，服务收收入。【点评精精要】海航收购购港联，其收购购本身并并不困难难和复杂杂，而关关键在于于如何发发现以前前很少

28、有有人关注注的这家家规模极极小的香香港本土土航空公公司的价价值正在在迅速上上升。这这一方面面与航权权新政策策变动有有关系，同时也也与国内内航空业业的竞争争有关系系。在生生存空间间日益缩缩小的情情况下，大刀阔阔斧地收收购，是是海航获获得竞争争空间的的唯一选选择，而而对港联联的收购购，则曲线实现了了这一目目标。海航从11 0000万元元起家，不仅创创造了连连续8年盈利利的神话话，也创创造了在在资本市市场上长长袖善舞舞的奇迹迹。通过过一系列列兼并收收购和重重组，海海航已经经成为中中国最富富有竞争争力的航航空公司司之一。目前海海航已经经通过这这种曲线方式开开通了国国内外的的一系列列航线。至此，海航的的

29、航权将将空前开开阔，基基本已经经摆脱了了体制内内外的约约束，将将自己的的竞争空空间提高高了一个个台阶。【案例八八十四】“好邦客客”车行逻逻辑【基本概概况】好邦客客是什么么在国内，有这么么一家车车行，将将国外的的汽车银银行俱乐乐部与中中国民间间的互助助会两种种形式混混合，凭凭借比租车车便宜，比买车车更方便便的理念念，帮助助工薪族族实现了了用车的的梦想。这个车车行开在在长沙，名叫好邦客客。好邦客客庞大的的潜在消消费群是是想拥有有座驾，无奈囊囊中羞涩涩的工薪薪族。他他们只要要办理人人会手续续，到指指定银行行缴纳115 0000元元保证金金并办理理储蓄卡卡就可以以成为会会员，按按正常程程序享受受租车服

30、服务并按按使用时时间、所所付费用用累计积积分。积积分达到到一定程程度就可可从好邦客客拿走一一辆相应应型号和和相应新新旧程度度的车辆辆。好邦客客还以托托管、储储蓄等方方式吸纳纳二手车车。二手手车储户户存入车车辆后即即为好邦客客会员，并可以以随时使使用好邦客客的任何何车辆。托管车车辆在托托管期满满后可以以按约定定取回车车辆，享享有托管管收益，并可获获得车辆辆使用费费30%的现金金返还。凭借200万元的的启动资资金，好邦客客现已成成为盈利利3 0000万万元的地地方特色色车行，它成功功的关键键就在于于用少量量的资金金橇动了了汽车租租赁、汽汽车销售售和二手手车交易易的联动动消费市市场。好邦客客模式如如

31、何搭建建第一步：搞掂银银行好邦客客的成功功在于首首先搞掂掂了商业业银行。当它们们仅仅有有20万元元钱的时时候，就就开始了了与银行行的谈判判，好邦客客给银行行开出的的诱惑条条件是：第一，好邦客客将20万元元作为风风险保证证金，合合作期内内永远放放在银行行，不动动用；第第二，好邦客客的会员员开户时时，每个个会员交交纳155 0000元开开户保证证金并存存人银行行，一直直不动用用；第三三，好邦客客的每个个会员都都在银行行办一张张储蓄卡卡，由银银行在好邦客客服务中中心安装装柜员机机，委派派两名工工作人员员在好邦客客监督刷刷卡。好邦客客会员租租车消费费后，会会员的消消费款刷刷卡转入入好邦客客的账户户之后

32、，由银行行监控，未经银银行同意意，好邦客客无权动动用，该该笔资金金原则上上用来偿偿还到期期的银行行开出的的承兑汇汇票。好邦客客只有一一个条件件：银行行定期向向好邦客客的汽车车供应商商(即汽车车工厂）开具半半年至一一年的银银行承兑兑汇票。此模式式能化解解银行的的风险，一切商商业活动动和资金金流向均均在银行行的掌控控之中，而且银银行有两两大收获获：一是是增加了了银行的的存款余余额，二二是开具具承兑汇汇票有一一定的手手续费和和利息收收入。于于是，银银行成了了好邦客客模式的的积极推推动者。第二步：搞掂汽汽车生产产厂好邦客客开始了了与上海海大众、广州本本田等汽汽车生产产工厂的的谈判，好邦客客让银行行开具

33、66个月至至1年的银银行承兑兑汇票，并且银银行承兑兑到期前前的正常常贷款利利息由好邦客客支付。汽车生生产厂一一算，也也没吃亏亏，而且且现在的的生意也也不好做做，也就就爽快地地答应了了。第三步：摘掂消消费者就凭比比租车更更便宜，比买车车更方便便的理念念，搞掂掂消费者者就相对对来说要要容易得得多。没没有大张张旗鼓的的宣传，好邦客客在长长沙晚报报做了了一个开开业的广广告，开开业第一一天就来来了几千千人，办办好了 5000多个入入会手续续。第四步：搞掂内内部 好邦邦客搞掂自自己就是是要制定定从入会会、租车车、送车车、验车车、刷卡卡转账、过户手手续办理理等一整整套的规规章制度度和服务务手册，并在实实践中

34、加加强流程程控制。通过四个个步骤，好邦客客形成了了具有独独特特色色的商业业模式，为企业业创造了了巨大的的财富。(李天保保：好邦客客车行逻逻辑，商界界：中国国商业评评论，20007年第第2期）【模式解解析】企业名称称好邦客车车行主营业务务汽车俱乐乐部价值主张张比租车更更便宜，比买车车更方便便。模式核心心1. 模模式的核核心是资资源的有有效整合合。它用用少量的的钱撬动动了以资资本为龙龙头的汽汽车生产产、销售售、投资资、消费费融合在在一起的的金融、销售、投资、租赁、二手车车交易市市场。2. 将将汽车的的整车销销售以拆拆零的方方式实现现了租与与售有机机的结合合，既符符合了中中国人的的消费心心理，又又符

35、合了了中国人人的消费费习惯。3. 以以储蓄的的形式吸吸纳了大大量二手手车。好邦客客从二手手车的交交易中获获取了不不少利润润，成功功地不用用投资将将二手车车作为好邦客客的车辆辆蓄水池池。4. 巧巧妙地应应用了长长尾理论论，改变变了过去去的汽车车营销主主要面向向少数强强势群体体的游戏戏规则，将800%的潜潜在群体体推向前前台，让让他们提提前实现现了有车车的梦想想。赢利点汽车租赁赁收入，二手车车交易收收入，增增值服务务收入。 【点评精精要】好邦客客模式中中最核心心的逻辑辑是较好好地利用用了银行行的信誉誉。银行行的加入入是好邦客客成功的的关键，因为银银行为这这个模式式提供了了信誉上上的保障障。汽车车经

36、销商商通过银银行信用用作保证证，把消消费者和和汽车生生产厂家家联结成成一个链链条，四四者通过过链条的的转动达达到互助助、互惠惠、互利利，同时时又将四四者的投投资风险险控制在在最低限限度，形形成了相相互依赖赖、相互互制约的的生产、经营、金融、消费链链条。好邦客客模式创创造了一种中中国特色色的信用用消费，并且是是一种可可以大面面积复制制的商业业模式。如果将将好邦客客商业模模式在时时间上和和商品种种类上广广泛推广广，建立立电讯、家电、房产、汽车、高尔夫夫、游艇艇等大宗宗消费品品和奢侈侈品的消消费银行行，对激激活消费费需求具具有十分分重要的的意义。好邦客客商业模模式变单单纯的储蓄未未来为投资和和消费未

37、未来，变未来潜潜在需求求为现实需需求。 【案例八八十五】普亿螺螺丝：直整合与与超級库库存的高高效互动动【基本概概况】螺丝又称称为工业之之米，就如如同经营营粮食一一样，螺螺丝制造造行业也也面临着着规模和和利润的的两难选选择：一一来螺丝丝的单位位利润微微薄，必必须依靠靠规模实实现效益益；二来来又因为为螺丝种种类繁多多，扩大大规模必必将带来来大量库库存，这这样会占占用大量量周转资资金，进进一步拉拉低利润润率。为为了突破破这个瓶瓶颈，晋晋亿螺丝丝采取了了与众不不同的商商业模式式：垂直直整合与与超级库库存。垂直整合合的成本本优势螺丝的成成本结构构主要由由原材料料、模具具、运输输和管理理四项因因素组成成，

38、为了了提高利利润率，必须降降低成本本。因此此，晋亿亿螺丝的的降低成成本之路路从整合合角度出出发，在在上游原原材料供供应方面面，投资资上游工工厂设备备，整合合钢铁材材料与材材质处理理，其中中光是建建造钢材材再加工工处理设设备，投投资金额额就高达达上亿元元；在下下游运输输环节方方面，因因为运输输成本约约占总成成本的225%30% ，晋晋亿螺丝丝从一开开始就对对运输环环节加以以系统规规划，晋晋亿螺丝丝首先选选址位于于沪杭铁铁路、3302国国道和大大运河三三线交汇的浙江江嘉善，其有高高速公路路直通，离火车车站不到到5分钟车车程，并并且为了了利用运运河水运运的成本本优势，晋亿螺螺丝并将将自己的的原料库库

39、与大运运河河岸岸直接相相通，且且自建三三座私人人码头接接驳货物物。规模库存存的效率率之争成本优势势仅仅是是企业撬撬动市场场的一个个杠杆，要使企企业获得得快速发发展，就就必须通通过扩大大规模来来实现成成本优势势的迅速速放大和和倍增，而要做做到这点点，首要要之务就就是要克克服库存存管理瓶瓶颈。为了解决决库存管管理的困困难，晋晋亿螺丝丝建立了了自动化化立体仓仓库。自自动化立立体仓库库采用开开放式立立体储存存结构，其存放放高度达达18米，可存放放15层，存放空空间相当当于传统统仓库的的5倍。其其中内部部又按照照半成品品、模具具和制成成品区分为3个个子仓库库，分别别设计了了 4 9688个、144 40

40、00个和和41 4888个库位位单元。这样区区分不仅仅提高了了进出效效率，同同时也解解决了空空间的有有序利用用问题。仅就空空间而言言，晋亿亿螺丝33个自动动仓库相相比于传传统仓库库节省了了 6万平平方米，相当于于4个足球球场的面面积。并并且，晋晋亿的自自动仓库库与制造造系统构构成了一一个一体体化的物物流体系系，其中中半成品品与模具具自动仓仓库相配配合提高高了制造造工序的的作业效效率，而而成品自自动仓库库成为实实现企业业内、外外产品转转移的物物流中心心。信息平台台让大象象翩翩起起舞由于螺丝丝产品的的种类繁繁多，要要实现产产、贮、运、销销的同步步、高效效运转，必然对对企业的的信息处处理能力力提出苛

41、苛刻要求求。晋亿亿的信息息管理系系统包括括业务、生产、技术、成本、采购、材料及及制成品品等相互互关联的的子系统统，晋亿亿借此实实现生产产、采购购、配置置库存和和交货。在灵活活的信息息化手段段支持下下，晋亿亿的超级级库存这这只大象象不仅没没有成为为包袱，反而成成为企业业规模发发展的不不二利器器，使企企业在瞬瞬息万变变的市场场中从容容起舞。晋亿的目目标并不不止于制制造业，更重要要的战略略升级是是运用其其成熟的的物流管管理技术术做中国国第一家家五金行行业的专专业第三三方物流流公司。螺丝产产业不再再是制造造业，而而是变成成另一套套管理与与服务模模式。晋亿亿螺丝：垂直整整合与超超级库存存的高效效互动，商

42、商界：中中国商业业评论，20006年年第7期）【模式解解析】企业名称称晋亿实业业股份有有限公司司主营业务务紧固件、连接件件制造价值主张张大规模定定制，快快速满足足客户需需求。模式核心心1. 上上下游垂垂直整合合资源，通过投投资上游游原料供供应商与与下游运运输环节节，大幅幅度降低低螺丝生生产成本本。2. 建建立自动动化立体体仓库，在低成成本的基基础上实实现规模模优势，使得成成本优势势迅速放放大与倍倍增。3. 信信息化建建设使得得晋亿螺螺丝的超超级库存存没有成成为螺丝丝生产企企业的包包袱，反反而实现现了业务务、生产产、技术术、成本本、采购购、材料料及制成成品等相相互关联联的子系系统的集集成，实实现

43、了快快速响应应客户需需求。赢利点螺丝销售售收入，第三方方物流收收入。【点评精精要】螺丝生产产行业的的企业特特点是规规模小且且分散（这种分分散不仅仅表现在在企业地地点分布布上，更更多表现现在螺丝丝的种类类分布上上），低低端产品品（通用用件）可可以采取取规模化化生产，但由于于生产企企业太多多，产品品同质化化严重，大大拉拉低了利利润率；高端市市场（非非标件）利润丰丰厚，但但是难以以实现规规模化只只能采取取订单式式生产，生产企企业数量量有限，规模不不大。晋亿螺丝丝的商业业模式的的核心秘秘密在于于，利用用垂直整整合的利利润优势势支持超超级库存存的规模模效益，二者在在信息系系统和物物流系统统的高效效准确支

44、支持下形形成良好好的互动动和有效效循环，靠整合合大赚效效率和物物流的钱钱。并且且，晋亿亿螺丝紧紧紧抓住住了下游游客户的的需求特特征以及及需求的的时效性性这两大大核心，一方面面全方位位满足了了客户需需求，降降低客户户工作量量；另一一方面对对客户需需求量能能快速满满足，解解决了客客户的时时效性需需求，从从而获得得了强大大的竞争争力。二、经经营无形形资产【案例八八十六】上海大大剧院：枣本金金撬动狮子王王【基本概概况】上海大剧剧院建成成于19998年年，总投投资122亿元，坐落于于上海人人民广场场，整个个建筑宛宛如音符符串织而而成的水水晶宫殿殿。作为为中国顶顶级剧院院之一，上海大大剧院更更多地承承担着

45、为为观众提提供一流流才艺术术作品、让一流流的艺术术家有展展示舞台台的功能能，是一一个面向向市场的的非盈利利机构。20055年，上上海大剧剧院准备备引进迪迪士尼公公司的音音乐剧狮子王王，虽虽经多轮轮艰苦谈谈判，总总价码从从1亿元人人民币砍到66 0000万左左右，但但按照上上海大剧剧院此前前引进音音乐剧的的做法，完全靠靠自有资资金运作作根本不不可行！上海大剧剧院决定定采用国国际通行行的音乐乐剧运作作商业模模式，利利用自身身和项目目品牌的的号召力力，引入入资本运运作的商商业模式式，采取取了三步走走的策略略。箄一步，以品牌牌为依托托，通过过上海文文化发展展基金会会的文化化扶持项项目资助助，获得得银行

46、44 0000万元元贷款。狮子王王是上上海大剧剧院与上上海文化化基金会会的首次次合作，也是上上海大剧剧院首次次借助品品牌的力力量向外外融资讲讲音乐剧剧推上舞舞台。作作为百老老汇时尚尚与经典典的最佳佳剧目，狮子子王自自然在基基金会文文化资助助的范围围之内。本着致力于于上海文文化事业业的繁荣荣发展的宗旨旨，狮狮子王项目在在基金会会的审批批中一次次性通过过。而且且狮子子王向向银行融融资过程程都由基基金会出出门牵头头完成，上海大大剧院进进行必要要的配合合。最终终，上海海文化基基金会借借助自身身良好的的信誉和和少量的的资金向向建设银银行提供供担保，并以贴贴息的方方式为上上海大剧剧院获得得了建设设银行44

47、 0000万元元的银行行贷款，分2年还清清。第二步，上海大大剧院在在社会赞赞助方式式上也有有所变化化，凭借借狮子子王的的品牌号号召力获获得了 1 0000多多万元的的社会赞赞助。由于在引引进狮狮子王的版税税方面，迪士尼尼给予了了很大的的优惠，所以从从严格意意义上来来说，迪迪士尼无无形中成成为了音音乐剧狮子王王的首首席赞助助商，但但这次大大剧院没没有采取取首席赞赞助这一概概念，这这改变了了以往唯一指定的的赞助方方式，而而是可以以邀请更更多企业业赞助。上海大剧剧院通过过与国内内一家知知名公关关公司合合作，委委托公关关公司为为狮子子王寻寻找社会会赞助商商, 结果果，通用用雪佛兰兰、国泰泰航空、美力士

48、士、招商商银行信信用卡中中心、上上海电信信、星巴巴克咖啡啡成为了了狮子子王的的协同赞赞助企业。在赞助商商的回报报方式上上，大剧剧院采取取了让赞赞助商参参与宣传传活动、开设企企业专场场、票务务赠送等等方式，赞助商商的名称称也会在在广告、报纸、网络媒媒体中出出现。第三步，在新闻闻发布会会之后，狮子子王的的票务销销售开始始启动，宣传活活动也随随之展开开。在强大的的宣传攻攻势下，狮子子王的的票务销销售情况况也异常常火暴，首演前前出票量量超过44. 88万张，出票金金额超过过2 0000万万元。到到1011场演出出全部结结束，票票房收入入总共达达到7 2000万元。这样一来来，银行行贷款和和社会赞赞助总

49、共共5 0000万万元，加加上票房房收入77 2000万元元，上海海大剧院院在先行行支付了了迪士尼尼6 0000万万元后，仍有盈盈余。而而盈余的的资金在在还贷之之前还可可以用来来滚动投投资下一一部音乐乐剧。引人社会会资本，通过资资本运作作，不断断产生叠叠加的收收益，将将更多的的资金投投入到新新项目的的运作中中，从而而产生新新的利润润，这是是上海大大剧院按按照音乐乐剧产业业运作的的国际惯惯例，以以自身品品牌和经经典产品品为依托托，利用用社会资资本运作作的第一一次成功功尝试。突破式营营销狮子王王成就就了整个个中国演演出市场场最大规规模的一一次资本本运作，而全方方位的宣宣传和票票务策略略为狮狮子王的

50、大获获全胜又又增添了了一枚砝砝码。与与其他音音乐剧相相比，狮子王王这次次的宣传传方式更更加系统统和专业业，采取取了低成本本、立体体式、全全覆盖的宣传传推广策策略。自自合同签签订之日日起，就就不断挖挖掘狮狮子王的新闻闻热点，并在不不同时间间节点上上给媒体体提供素素材.使得狮子王王的影影响力在在演出前前半年中中不断升升温，并并在狮狮子王剧组抵抵达上时时达到了了高潮。在狮子子王票票务方面面，上海海大剧院院一改以以往音乐乐剧只在在本地售售票的方方式，在在全国十十多个城城巿以及及港澳台台地区设设立专门门的售票票点，同同步发售售。上海海大剧院院还开发发了黄金金贵宾票票、荣耀耀之旅旅旅游票、家庭票票、学生生

51、票等票票品以针针对不同同观众群群。票价价从最高高的8000元到到最低的的1000元细分分为了 21档档，让更更多观众众得以走走进剧院院来感受受狮子子王的的无限精精彩。(曹菁菁菁：上上海大剧剧院：零零本金撬撬动狮狮子王，商界：中国商商业评论论，220077年第2期）【模式解解析】企业名称称上海大剧剧院主营业务务剧院演出出价值主张张打造优秀秀的品牌牌资产，一流的的艺术展展示平台台。模式核心心1. 参参照国际际著名艺艺术机构构的运营营模式：票房收收入+政府资资助+基金收收入。2. 以以品牌为为依托，采取了了低成本本、立体体式、全全覆盖的宣传传推广策策略。3. 通通过与国国内一家家知名公公关公司司合作

52、，委托公公关公司司为狮狮子王寻找社社会赞助助商。结结果，通通用雪佛佛兰、国国泰航空空、美力力士、招招商银行行信用卡卡中心、上海电电信、星星巴克咖咖啡成为为了狮狮子王的协同赞赞助企业。4. 在在狮子子王票票务方面面，一改改以往音音乐剧在在本地销销售的方方式，在在全国十十多个城城市以及及港台地地区设立立专门的的售票点点，同步步发售。还开发发了黄金金贵宾套套票、荣荣耀之旅旅邮票、家庭票票、学生生票等票票种以针针对不同同观众群群。赢利点票房收入入，政府府、企业业赞助。【点评精精要】上海大剧剧院为中中国剧院院在运营营管理上上探索出出了一条条新路，即从过过去的剧剧目运营营走向品品牌运营营和资本本运作的的首

53、次尝尝试。这这种演艺艺运作的的商业模模式也使使得未来来中国音音乐剧产产业做大大、做强强、做优优成为可可能。中中国大多多数剧院院实行的的是院场分分离制，即剧剧院和剧剧团是分分开的。目前除除了北京京、上海海以及少少部分地地区的几几家大剧剧院建立立了良性性轨道，其他剧剧院使用用率很低低，常年年处于关关闭状态态。上海大剧剧院在经经营上寻寻求突破破，为国国内剧院院的经营营管理提提供了有有益的尝尝试。狮子王王则是是第一次次引入成成功的商商业模式式，不再再把音乐乐剧当作作一个产产品，而而是作为为一个产产业来运运作。在在音乐剧剧的引进进和运营营上，上上海大剧剧院是中中国剧院院的领路路人；而而在剧院院的经营营管

54、理上上，上海海大剧院院更是在在成功扮扮演了一一个社会会公共设设施角色色。【案例八八十七】联想：奥运助助推国际际化【基本概概况】20011年是联联想的国国际化元元年。这这一年，联想慷慷慨出资资1 2200万万元支持持北京申申奥。220011年7月13日，北京京申奥成成功。随随后联想想把Leegennd换成成Lennovoo，跻身身国际奥奥委会全全球合作作伙伴，再到并并购ibbm的PC业务务，联想想的海外三三部曲到底是是怎样一一种逻辑辑？其又又是依照照怎样的的运行脉脉络？先搭平台台，再定定向北京申奧奧的成功功让刚刚刚举起国国际化大大旗却又又有些手手足无措措的联想想突然意意识到，奥林匹匹克盛会会一定

55、蕴蕴藏着大大量的机机会，虽虽然当时时的联想想并不知知道机会会究竟是是什么。这时，长长期作为为奥运独独家计箅箅设备赞赞助商、国际奥奥委会全全球合作作伙伴(简称TOOP）之之一的突突然宣布布退出TTOP，这也就就意味着着联想将将有机会会填补IIBH退退出后的的空缺。要知道道，TOOP席位位是邀请请式的，换句话话说，以以前的TTOP赞赞助商不不退出，其他的的企业是是没有机机会的。虽然TTOP代代价昂贵贵，但作作为TOOP，可可以与可可口可乐乐、麦当当劳、三三星等全全球顶级级品牌比比肩而立立，在全全球范围围内借助助奥运推推广自己己的品牌牌，这对对苦于国国际化无无路的联联想而言言可谓天天赐良机机。联想想

56、人深知知，尽管管并不知知道在哪哪个点上上采用什什么方式式走向国国际化，但是将将来TOOP覆盖盖的4年当中中，联想想一定会会有重大大的举措措。借助助奥运先先搭建一一个全球球的推广广平台，再想办办法进行行国际化化的扩张张对联想想而言绝绝对是一一条可行行之路。而邻国国的三星星借助奥奥运TOOP所取取得的巨巨大成功功是联想想神往已已久的。启动：五环下的全全球换标标在与IOOC接触触的过程程中，联联想意识识到，如如果没有有一个国国际性的的品牌，即使成成为奥运运会的国国际奥委委会全球球合作伙伙伴，也也只是费费力不讨讨好。为为此，他他们一方方面在和和IOCC谈判，争取早早日加入入TOPP，另一一方面也也开始

57、着着力打造造一个属属于自己己的国际际化品牌牌了，但但是联想想原有的的Leggendd商标已已经在很很多国家家被合法法注册了了，也就就是说他他们一旦旦要进军军国外市市场的话话，商标标问题就就会浮出出水面。为此，联想于于20003年4月28日在在北京正正式对外外宣布在在全球范范围内启启用集团团新标志志LLenoovo，并已已在全球球范围内内注册，以代替替原有的的英文标标志“Leggendd。从从Leegennd到Leenovvo，联想的的全球品品牌推广广计划开开始了，而换标标也可以以看作是是联想在在赞助奥奥运前对对整个品品牌的一一次大梳梳理，因因为在进进行全球球的奧运运推广时时需要一一个统一一的、

58、属属于自己己的品牌牌。点火：对对IBMM 奥奥运式并购当奧运的的引擎制造完完毕，联联想需要要的只是是一次点点火，便便可以发发动联想想这辆驰驰骋在国国际化跑跑道上的的赛车了了。在与与TOPP签约9个月后后的20004年年12月，联想集集团宣布布，以112. 5亿美美元的代代价对IIBM全全球PCC业务实实施惊天天大收购购。并购购IBMM的PC业务务之后，毫无经经验的联联想轻松松地获得得了经验验丰富的的IBMM的实质质性指导导，一些些在IBBM做过过奥运项项目的人人，加盟盟联想后后都非常常积极踊踊跃地出出主意，想点子子，同时时，联想想成为奧奧运合作作伙伴，对并购购后的人人员稳定定、吸引引外来人人才

59、等方方面也起起到了促促进作用用。另一一方面，获得TTOP权权益时的的联想995%以以上的业业务都在在中国，而TOOP的权权益是在在全球的的，这也也就意味味着联想想很有可可能浪费费大把钞钞票，但但当联想想完成对对IBMM的并购购之后，就可以以利用TTOP这这个平台台轻而易易举地展展开全球球范围内内的营销销。裂变：营营销圣火火的持续续爆发如何打造造国际化化的品牌牌？如何何将TOOP的权权限发挥挥到极致致？这是是营销需需要解决决的问题题。作为为TOPP，能够够在全球球2000个以上上的国家家和地区区展开奧奧运营销销。从220044年3月26日对对外发布布TOPP之时，联想的的营销圣圣火就已已经在全全

60、世界点点燃。在在以前，联想的的营销主主题是分分散的，不仅费费钱费力力，效果果还不一一定好。而现在在，总是与与五环出出现在一一起，联联想将自自己定位位于国际际奥委会会全球合合作伙伴伴、为奧奧运会提提供设备备的企业业。在220066年都灵灵冬奥会会的当季季，联想想笔记本本电脑销销量再创创新高，较20005年年同期增增长144% ，联想大大中华区区个人电电脑销量量甚至取取得3倍的强强劲增长长，进一一步巩固固其市场场领导地地位。在在2000520006财务务年，联联想综合合营业额额同比年年增长3359% ，达达1 0036亿亿港元。虽然增增长主要要来自中中国业务务表现持持续强劲劲及收购购IBMM个人电