企业管理相关文章汇编

1、CEO多元化治理必杀技-张一君、王珩 多元化依旧专业化？这是专门多企业的CEO一直在举棋不定的难题。事实上企业选择多元化依旧专业化并不重要，重要的是，“投钞票是容易的，但治理是困难的”。 多元化置业容易守业难。 轰轰烈烈的诸如巨人、乐华、德隆乃至施乐、索尼等案例，都因为多元化或消逝或陷入困境，确实是佐证。 “在多元化业务中，投钞票是最容易的，但治理是最难的。”博思爱伦（上海）咨询有限公司大中华区总裁谢祖墀表示，“大多数中国企业多元化业务的失败，差不多上因为他们没有一套规范的方法来治理多元化业务。” 而在多元化治理过程中，CEO治理多元化业务的方式或者讲是途径要紧有三种：战略规划、战略操纵和财务

2、操纵。 摈弃机会主义多元化 谢祖墀认为当一个企业打算开始进行多元化时，有三个方面CEO是必须考虑到的：首先是公司整体资源方面的配合。这包括两方面，一是在资本方面，企业能否拿得出要增加的投资，或者通过其它途径能否融到足够的资金？二是在人力资源方面，企业有适当的人才担当新的任务吗？ 其次是要依照企业的核心竞争力来决定多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性的学习能力，也确实是企业如何能够专门快学习竞争，把人、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来的能力。企业核心竞争力的获得需要长时刻的修炼，中国的大多数企业市场化经营只有20多年，内功还没修炼到家，因此在是否需要多元化上应慎重考

3、虑。 “假如你的优势是由于环境，或者你享受到了某种垄断优势、某种政策性的爱护，这些优势事实上是短暂性的。我们讲的核心竞争力是指一种永久性的学习能力，一种不断能够自我进展的能力。” 谢祖墀表示，“专门多中国的企业一心只看到机会，而没有考虑团队是否能够胜任新疆域的开拓，因此它们专门多差不多上机会主义式的多元化。” 再次要考虑外部环境状况：这包括要进入的新业务的以后市场趋势，行业的竞争激烈程度，有关的法律规定是否对企业进入该行业有过多的限制等等情况。 北京大学经济社会学博士、北京锡恩企业治理顾问公司总经理姜汝祥在战略层面上，以多元化标杆GE为例，也列出多元化成功必备的三个条件： 第一，多元化公司必须

4、拥有一个超越于具体业务的公司战略。GE闻名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的；第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与制造性的核心竞争力；第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。 事实上还有一个相对软性的问题不容忽视，那确实是多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和操纵力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少治理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。 选择进入方式 北京知行健治理顾问有限公司首席顾问、牛津大学商业校友会北京分

5、会副会长孙树杰认为，企业进行多元化进展的道路不外乎两种：自我进展和兼并。自我进展确实是公司不借助任何外在的条件，依靠自己的远见卓识成立一个新业务公司，一般情况下，这种新公司成功的机率只有10%。 笼统地讲，收购和合资都属于兼并的范畴。一般情况下，兼并企业的成功率能够达到50%。 关于选择收购方式进展多元化业务的企业来讲，假如收购资本力量、雄厚，但对要收购的产业不熟悉，最好选择高价收购已获成功、实力强、市场地位也强的公司；假如收购者通过综合分析之后，有信心将一个公司由弱转强，不妨选择低价收购处于困境中但专门有潜能的公司，往往这种选择作为长期投资对象可能更好。 合资是获得新业务的另一种特不有效的途

6、径。当一个组织单独做某业务，其资金或其他资源不足或风险较大时，应该考虑一下查找合作伙伴的问题。每一个合作伙伴都能带来其他人不具备的且对成功是至关重要的资源要素，两个或两个以上独立组织的资源联合形成一个更具竞争力的新组织。 而不管选择哪一种进入方式，多元化企业进入的往往差不多上全新的业务，因此，核心团队的人员往往有专门多不是从公司内部选拔的，信任问题就成为摆在新业务进展面前的首要问题。 “韩信”治理多元业务 针对CEO治理多元化业务的三种方式战略规划、战略操纵和财务操纵来讲，战略规划或者战略操纵确实是从方向上把握新业务的进展，而财务操纵则是为了掌握新业务的运营情况而设置的。 谢祖墀认为，总部对多

7、元化业务部门的操纵程度和操纵方式因企业而异，但最低限度要掌握对财务方面的操纵。在这方面，总部的领导者关于多元化业务部门的每个月、每个季度、每一年的情况都要透过会计方面的手段搞得清清晰楚。现在专门多大企业都有一套自动化的系统来对财务情况进行记录和治理，它能够让总部对多元化业务部门进行专门好的监控。 第二，在进展战略上，在市场策略方面总部也要进行操纵；多元化的企业能够每年或每季度进行战略性的研讨，总部与分公司共同制定一些中长期的进展打算，并进行严格的预算制度，只有这些项目和打算通过总部的审批，分公司才能开展相关的业务。 第三，对多元化业务部门的领导者进行严格的约束和激励，也是降低多元化业务风险的一

8、种方法。首先要有一个良好的治理架构，最好在分公司建立董事会和指导委员会，总部的相关治理者和分公司的高层治理者都应参加董事会。董事会和指导委员会要至少每季度一次开会检讨企业的进展情况，企业战略的执行程度，以及了解分公司治理团队的表现如何。 谢祖墀认为，对多元化业务的领军人物的激励和监控不光是收入方面的问题，最重要的是，企业还必须有一套专门好的价值观让这些领军人物情愿跟随。企业必须要让他们想清晰，什么缘故他们情愿成为企业的一份子，企业的长远目标是什么。 在孙树杰看来，企业的CEO在治理多元化业务时要牢记四个字：“规划方向，监督过程。”CEO只要能够操纵核心人员的任命、财务和战略就能够了，过分的参与

9、过程可能会导致外行人管内行人的危险，甚至把新行业带入死胡同。“治理多元化业务的CEO一定要记着自己是刘邦，而不是韩信。” 海星的成功专门大一部分是来自于这种授权的力量。关于新业务的负责人来讲，他确实是该业务的最高领导人，能够决定该业务部门内发生的所有情况。他完全能够把那个新业务当作是自己的公司经营，在日常的决策过程中不用向总部的任何部门或任何领导人请示。 及时止损 但任何人都不能准确无误地预测以后的进展变化情况。因此，进入一项新业务后，实际运作的绩效若偏离理想状况，就要适时采取措施解决，幸免偏离轨道愈来愈远。 孙树杰认为，放弃与清确实是采取的措施之一。放弃一般采纳两种形式：抛出部分股权或完全卖

10、掉。清算对多元化公司来讲，在某一种业务确实没有希望的情况下，较早地清算比破产更有利。否则会损害企业组织的经济实力，也可能挫伤职员的土气和毁坏公司声誉。 当不得不保留有问题的业务时，可采纳转变、紧缩和结构重组战略。假如公司亏损业务的产品仍有极大的市场需求，或处于有吸引力的产业，放弃该业务极大地阻碍长期战略，现在最好采纳转变战略，扭转公司的境遇，恢复亏损业务的盈利性。假如公司经理人通过长时刻的努力并没有特定业务盈利，资金又不是专门充足，应该意识到是否是涉足业务过多，而应该把力量集中在一些核心业务上。 紧缩战略通常是放弃规模小且贡献小的业务，放弃与公司核心业务没有协同或专门少协同的业务，宗旨是支持核

11、心业务的健壮成长。 孙树杰认为，在多元化战略的实施过程中，要做到及时止损，未雨绸缪是关键。一般情况下当新产品或新技术出现，需要调整公司财务组合，建立潜在新产业的竞争地位；当公司遇到难得的收购机会，需要卖掉几项业务换来资金用于收购等情况时，需要公司进行结构重组。结构重组包括资产重组和债务重组，一般涉及到的是放弃和新的购买，通常要慎重评估公司业务的市场价值，通过加强治理和内部挖潜公司公司多元化战略的动身点-余来文 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。事实上多元化战略关于某些公司并不适用，假如忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，

12、注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上差不多经济用途下同的产品或服务的一种进展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及

13、构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。因此多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不

14、同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，能够规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业进展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，治理难度增加，效率下降。事实上，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必定失败。那么，阻碍多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经

15、营范围逐步扩展到其他领域，同时几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间专门大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 关于今天的企业而言，外部环境差不多发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域差不多结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业假如无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给

16、企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了那个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于打算经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的慎重和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。闻名经济学家斯蒂格利茨（1999）讲“某种制度在经济进展的某个时期可能运行的特不有效，但在另一时期则可能变得有问题了”。这关于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品

17、都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。在行业或产品生命周期的不同时期，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区不。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，幸免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、进展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在治理、品牌、商誉等方面的共享。当

18、企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之因此成功，要紧同是企业的竞争优势能够扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，进展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，推断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点确实是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条专门重要的法则，那确实是“不熟不做”，只有最

19、熟悉的情况做起来风险最小。 近年来，我国多元化经营失败的例证专门多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，确实是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向进展为主，以横向进展为辅”，即以保健品进展为主，多元化进展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向进展与横向进展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济进展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.

20、4亿元全部血本无归。在完成早期积存步入持续进展的时候，认什么缘故领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。 4、企业多元化经营的全然依托核心竞争力 企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。什么缘故我们有些企业能够保持业绩稳定增长的进展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键确实是看企业有没有核心竞争力。 国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具

21、有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的要紧源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，差不多上首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在治理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，依照相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的

22、冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。 现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，操纵力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要缘故。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点进展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调进展才是正确的进展思路。 三、多元化经营应注意的问题 1、注意“共同效应” 共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多

23、元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同时期、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、治理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新

24、产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，治理方面的共同效应，即在治理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约治理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时刻和精力，提高治理效率。 2、多元化经营可能给企业带来的风险 多元化经营从总体上讲能关心企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采纳的合适，它能够提高企业的竞争优势；而采纳的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而阻碍企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面： （1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可幸免地要面对多种多样

25、的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区不。企业的治理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采纳多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，治理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，同时要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 （2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，假如企业内生产经营单位过分分散，就

26、容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。 （3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。关于互不相关的多元化或跨行业经营进展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钞票买的，是有成本的。假如把造篮子或买篮子的成本考虑到里面去，可能许多企业依旧选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采纳多元化战略要进行综合比较。 3、客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊 “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，

27、能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。 4、多元化增长的前提是将主业做好 稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的要紧源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以

28、与原核心业务有关的一些专门的技术、条件、治理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，能够得出一个结论：即搞一些“多元化”经营（这是实现适应环境变化的一个基础），又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得专门好的进展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、治理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。假如主业和主导产品的信誉出了问题，确信会阻碍企业的其他产品。因此，新开发的业务或产品也

29、会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，关于选择多元化战略的企业来讲，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采纳多元化进展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化进展的前提，更是企业幸免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。假如主营业务差不多陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会

30、使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。 5、进行有效的商标延伸及塑造 企业的采纳进展战略时，要进入新的市场，而临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，假如不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保留在过去的适应的认识上，对企业的多元化进展是专门不利的。另外企业进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品，要有自己的新特色。只有如此，才能使顾客改变观念。治理要先从自己身

31、上找缘故-戴欣明 一日，一位中型超市的老总问我，他们的海产品，经常被客人丢一些差不多宰杀好并打好价钞票的鱼类在隐蔽的地点，造成了不必要的损失，问我如何是好。 我讲：“你不要去管客人，或者去抓如此的客人，因为那差不多上不是客人的错，而是卖海鲜的人的错。” 他讲：“什么缘故？” “客人是在发泄某种不满。反正，他还没有付钞票那。”我讲。“假如他们不想买，开始就可不能买了。”我接着讲。“你加强对卖海产品的人有目的的培训确实是了。” 果然，不久，那位老总打电话告诉我，他那再也没有发觉类似的情况了。 无独有偶，一次我在深圳一家外资开的大型超市里买海鲜。卖海鲜的人不明白有多拽，确实是特不不耐烦的那种。我买了

32、三条带鱼。因为带鱼比较大，一次一家人只能吃一条，因此我让他分开装。 “你如何不早讲。”他讲。 “我这不是现在告诉你吗。” 我讲。 我不是第一次在那个地点买鱼，往常同样的事，没有发觉什么情况。服务人员差不多上客客气气的。这次真不明白那来了这么个服务员。只是他穿的同其他人有所不同。不人的工装是套装，他是便装外加一件围裙。可能是人手不够，临时调来帮忙的。然而，我仿佛没有看出他们有多忙。他到像是一个小头头，因为他对其他服务人员也是那样不耐烦。 “我们专门忙，每包一个袋子要分开打价。有什么要求一次讲完。”他不耐烦的讲着。 换了是其它人可能会同这位服务人员吵起来，或者莫不做声的把鱼放在那个隐蔽的角落发臭去

33、吧。 我想，不同他一般见识。反正我买的是鱼，不是他那个人。他要是卖，倒找我钞票我都不要。 专门少客人来超市找茬惹事的。你忙，那是你自己内部的事，跟客人没有什么关系。现在分开包要分不打价，往常什么缘故不那？这是所谓的内部规范治理在作怪。让客人承担他们的错误。不知是哪个培训机构给他们做的好事。 服务中的最大忌讳是自己内部的错误，却有客人来承担责任。如此你的服务一定做不行。 记住，服务治理要先从自己身上找缘故。通常客人是可不能错的。公司多元化战略成败的关键因素-余来文 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，能够规避风

34、险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业进展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，治理难度增加，效率下降。事实上，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必定失败。那么，阻碍多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，同时几乎无一例外地取得了成功。殊不知

35、，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间专门大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 关于今天的企业而言，外部环境差不多发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域差不多结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业假如无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提

36、高，就证明了那个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于打算经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的慎重和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。闻名经济学家斯蒂格利茨（1999）讲“某种制度在经济进展的某个时期可能运行的特不有效，但在另一时期则可能变得有问题了”。这关于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。在行业或产品生

37、命周期的不同时期，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区不。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，幸免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、进展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在治理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机

38、会较大些。有形关联之因此成功，要紧同是企业的竞争优势能够扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，进展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，推断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点确实是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条专门重要的法则，那确实是“不熟不做”，只有最熟悉的情况做起来风险最小。 近年来，我国多元化经营失败的例证专

39、门多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，确实是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向进展为主，以横向进展为辅”，即以保健品进展为主，多元化进展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向进展与横向进展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济进展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积存步入持续进展的时候，认什么缘

40、故领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。 4、企业多元化经营的全然依托核心竞争力 企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。什么缘故我们有些企业能够保持业绩稳定增长的进展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键确实是看企业有没有核心竞争力。 国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的要紧源泉和生存基础。企业

41、应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，差不多上首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在治理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，依照相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。 现实中，部分企

42、业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，操纵力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要缘故。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点进展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调进展才是正确的进展思路。 合资公司的薪酬设计案例分析-博锐 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有职员300余人，在全国有17个办

43、事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体治理水平也需要提升。公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一眼睛、一支笔倒还能够分清晰给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老方法显然不灵，如此做带有专门大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。因此他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩公司治理顾问通过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的要紧问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差不，差不

44、多上是凭感受来确定。二是不能准确了解外部特不是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老总和职员内心都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。普尔摩公司治理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位讲明书以作为公司人力资源治理的基础；其次，在职位讲明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司托付专门的薪酬调查公司就同行业、同类不、同性质

45、公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。通过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分中意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了职员之间的猜疑，增强了其工作热情。分析：正如普尔摩公司通过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在许多问题，上面已有论述，那么该如何解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为

46、XX公司设计的薪酬方案具体如何样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们能够先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。一般来讲，薪酬系统的设定能够划分为6个差不多步骤 ：一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对治理骨干及高级专业人才所起作用的可能等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工

47、作分析，任务是进行组织结构设计编写职务讲明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作讲明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不确实是各个工作承担者真正的薪资额，那是通过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。三、 市场薪酬调查（要紧指地区及行业的调查）这一步骤事实上并不应列在上一步骤之后，两者应同时进

48、行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动要紧需研究两个问题：要调查什么；如何样去调查和作数据收集。调查的内容，因此首先是本地区，本行业，尤其是要紧竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。四、 薪资结构设计通过工作评价这一步骤，不管采纳那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了如此的

49、理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和操纵，更易于理解。五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，要紧内容是薪酬范围级数值的确定）这一步骤是指在工作评价后，企业依照其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就能够确定企业内每一职务具体的薪资范围，保

50、证职工个人的公平性。六、薪资制度的操纵与治理（或称薪酬评估与操纵，要紧内容是对薪酬的评估及成本操纵）企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的操纵与治理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有职员300余人，在全国有17个办事处，我们能够依照上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，因此我们不清晰他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，因此我们这儿也不行讲什么。然而任何一项薪酬策略都有它的。因此我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则

51、是对内具有公平性，对外具有竞争力，如此我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务讲明书。进行职务评价依照此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采纳点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再依照总点数确定职务等级。我们能够依照职员的工作岗位、教育背景、进展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。我们也不太清晰该公司具体职务是如何划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，因此我把他们的工作人员分为技能类

52、和治理类两种：技能类的的职工大概包括一般工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而治理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。下面我们用一个表格来让大伙儿更加形象的理解那个方法：薪点 评价因素学历 技能 体力 责任 专门知识700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工100 文员 工人 车间主任 50 班组长

53、 工人第三步：进行薪酬调查。理论上面差不多讲了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们能够查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开公布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次能够通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。因此各企业公布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也讲到他们在全国建立了

54、17个办事处，由于不同地区差不多生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，因此不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，因此由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是专门大（职员300余人）。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下：薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点1 450 11 1450 2

55、1 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350职员的薪酬由差不多工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不行用图表表示，我们在后面会用文字来讲明。类不职务 差不多工资 工龄工资 职务工资总经理董事长 350 工龄涨一年加

56、50 2500副总经理 350 同上 2000总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理 350 同上 1400工程师业务主管 350 同上 1100技师车间主任 350 同上 900技工班组长 350 同上 700文员熟练工人 350 同上 550一般工人 350 同上 400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：关于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。关于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。对与一般治理

57、人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。关于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。关于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。关于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。关于中级治理人员，由上层治理者进行评估给予相应奖励。关于高级治理人员，由全体职员进行不记名评估再给予相应奖励。我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额确实是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个职员的薪点为1000，那么他的薪酬总额确实是2000元。第六步是薪资制度的操纵与治理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体

58、薪酬水平做出准确的预算。我们能够在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和职员进行及时的沟通和有效的宣传。要让职员中意。如此的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除职员之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而制造一个和谐中意的工作环境。以上确实是我对XX公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，因此这一切差不多上在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据，能够消除XX公司内部的矛盾，加强职员们的工作热情，也有利

59、于公司内部的团结，对竞争对手来讲，XX公司的薪酬无疑更具有竞争力，因此我想那个薪酬设计方案差不多体现了前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！治理的“动”与“静”-陈江淮 总经理的作用实际上再如何风光，它担当的角色从来都不是那种“逢山开山、遇水劈水”式的突击手，而是一名勤勤恳恳的后勤部长，所起的作用要紧是为企业的正常运转保驾护航。 从那个意义上讲，企业的治理布局一旦形成，总得要稳定一程子，而他此刻也要将舞台的正中间让给企业的生产者，用艾科卡的话讲确实是“划定运动场的规模”： “我的大部工作是我称之为限定外壳或者确定范围的情况。作为一名公司总裁，我作了限定，我在能够使用的资金

60、总数上作了限定 然而没有必要在如何使用资金上作出限定；我还限定工资表上我所需要的经理人数，而不限定他们是谁；我限定我情愿支持的研究与进展的经费数，而不限定资金所供给的研究项目；我还制定公司的权利，这些权利体现了调整行业效益的方向的限制或者参数。” 总经理正儿八经的重要责任是长期规划和战略规划。只是关于诸如“激烈竞争环境中公司经营以后方向”如此的大情况，那是绝非隔个三两日就能整出来的，也确实是讲，在相当一部分时刻里，总经理的治理态势是“安静”的，这大概也应了许多佛门子弟的口头常言： “古今成就大事业都从静中来，只有在静中，人的生命制造力才能达到最佳的发挥；只有在静中，人的生命潜能才有可能挖掘出来