项目管理联营模式

1、项目管理手册（联营模式）项目管理联营模式总则为规范全公司的项目管理流程，进一步提高公司的项目管理水平，促进项 目管理的科学化、规范化、制度化，特制定本办法。公司项目管理的方针是：项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到 提升、员工得到培养、相关方满意。本办法适用于公司对定义条件下境内所属项目的管理，管理范围覆盖项目 招投标活动、项目的施工活动及项目竣工结算活动。本办法定义条件之外 的项目管理活动公司另行规定进行管理。本办法制定依据的主要文件包括：中建总公司项目管理规范 （中建项字 2005510 号）中建三局有关项目管理规定公司原项目管理手册公司质量体系文件公司职业健康安全和环境体系文件公司

2、其它相关制度建筑行业有关的法律、法规本办法主要为了加强对联营项目管理风险的控制，重点描述了针对联营 项目特点所必须采取的相关控制办法，其它常规控制手段参照公司其它项 目管理形式的相关条款执行。联营项目的定义联营项目是指采取总分包的管理方式，将项目交由一个合格分包商运作， 收取一定总包管理费的项目管理形式。联营项目具有以下一些基本特点：项目承接后，以总分包的管理方式，将项目分包给一个分包商运作。项目所有的资源组织及投入由分包单位承担。公司（分公司）以取一定的总包管理费为主要的盈利形式。公司（分公司）承担总包管理责任，负责项目的总体协调和控制，负责所有以项目名义进行的与甲方及监理方的联络、 沟通及

3、相关的资金往来公司（分公司）承担总包管理责任，负责监督各项合同目标的实现，并在分包实施过程中予以过程监控和督促。公司（分公司）负责牵头统一组织工程的最终结算，并根据结算效果， 与分包达成利益分配协议。联营项目的管理职责联营项目管理形式是公司对其它几种项目管理形式的补充，是公司为了保 持一定的发展规模和效益而采取的一种项目管理形式。联营项目必须按一 定的审批权限和管理流程来进行严格控制。公司项目管理委员会是联营项目的审核机构，具体负责：制定联营项目的管理规定，并督促项目按规定执行；审核批准项目采取联营管理方式；审核批准采取联营管理方式的项目机构设置；掌握全公司采取联营方式的项目管理动态，对联营项

4、目进行定期抽查 和监控。司属各单位是联营项目的直接管理机构， 具体负责联营项目的运作和管理， 所有联营项目必须作为各单位的重点控制项目。联营项目适用条件联营项目是公司严格控制的一种项目管理形式，必须要在特定的条件和环 境下才能采取该方式进行项目管理。有以下情况之一的，严禁采取联营管理形式：联营方不具备法人资格，无施工资质； 联营方不具备安全生产许可证或安全许可证失效者； 联营方不具备项目所需施工能力； 联营方不能提供资产抵押或经济担保； 联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系或非正式离岗的 原我局职工或有不良记录；项目规模不大，盈利能力不高。拟采取联营管理形式的项目必须有以下基本前提：

5、联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化的原则。所有联营项 目必须纳入企业各业务系统的统一管理，严禁个别领导或少部分人进行暗 箱操作。禁止联营方在我方报销经营费、差旅费等任何费用。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以降低和控制联营风险，提 高联营项目收益，并通过由联营方承担投标、履约的保证金、保函等对联 营方进行制约。在联营项目承接中，除工程招标、发包信息收集外，我方必须全过程 参与，特别应对拟投标项目的技术标和商务标进行严格评审并留有正式评 审记录，只有获得多数评审组成员认同的项目方可投标，严禁委托联营方 独自操作。联营项目所收工程款必须全额汇入我方帐户，不得允许发包方直接向 联营方支付

6、；由我方根据进度、主合同和分包合同向联营方付款，确保工 程款主要用于施工中，防止资金转移与超付。施工过程中，我方必须派部分主要管理人员在联营项目的施工现场 参与过程管理，以确保项目施工过程控制和信息沟通渠道的畅通；我方人 员必须由我方直接支付薪酬。在联营项目中必须保证企业风险与收益的对等。我方应将风险管理 列为管理重点，应通过财务资金控制、保函和抵押、监督、现场监控等措 施对风险进行控制。联营项目必须以我方名义进行统计报量， 列入企业生产和财务报表以上各项原则和条件在项目管理的各项具体办法中进行详细规定。联营项目的审批总则联营项目管理形式必须严格按有关规定评审。未经规定程序评审，各单位不得以任

7、何借口以联营方式进行经营活动或 项目管理活动。职责和权限所有联营项目的评审权限在公司，未经公司批准，各分公司无权决定以联营形式进行项目投标活动也无权将承接到的工程项目以联营形式组织 施工生产。公司项目管理委员会是项目是否采取联营管理形式的决策机构，具体负 责审核项目采取联营管理形式的条件是否具备， 风险是否受控， 以及决策 是否允许采取联营管理形式。对于拟采取联营管理形式的项目，司属各单位负责评审原始信息的收集 和整理，并及时上报公司决策。管理程序对于与联营方合作投标或在投标前就拟采取联营管理形式的项目， 各单 位在对工程信息进行评审时， 对于拟采取联营形式跟踪的工程项目， 必须 在跟踪前及时

8、向公司市场部门上报相关的信息评审资料， 具体包括以下内 容：市场部门 对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的评审，包括 合作方的资质、 基本的管理能力及资源组织能力、 诚信度、以往合作历史、 社会关系，结合本办法第 4 条关于联营形式的适用条件进行评审； 财务部对工程款支付和垫资情况等进行评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门 对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。公司市场部门组织对信息进行评审， 并于 48小时内拿出初步的评审 意见连同以上资料一并报公司项目管理委员会。公司项目委员会重点评审项目采取联营形式的可行性

9、，于收到评审 意见的 48 小时内提出项目管理形式的批复。 项目管理委员会主要从以下 几个方面评价联营项目的可行性：项目规模要求，土建项目是否在 5000 万元以上，安装项目是否 在 1000万元以上，钢结构项目是否在 3000 万元以上；5.3.7.5. 项目的盈利水平 ，是否在 10%以上（含税）； 合作方的资质、管理能力、资源能力、社会关系、诚信度和合作史；主合同的风险程度；项目的施工难度；项目管理委员会关注的其它问题。在公司项目管理委员会给出正式批复后，各单位方能继续开展信息 跟踪和安排下一步的经营活动。各单位在正式投标过程中，如项目情况发生任何变化，必须将变化 以书面形式报公司项目管

10、理委员会，在项目管理委员会正式批准后，方 能继续投标活动。联营项目的投标管理总则所有联营项目各阶段的投标评审，由公司牵头进行，司属各单位在组织 评审后，必须将相关资料报公司， 由公司统一进行评审，以决策安排各阶 段的经营活动。所有联营项目，不管是以合作方为主经营还是以我方为主经营，各单位 都必须在公司的统一策划下， 全过程参与， 重点把关招标阶段和投标阶段 的各项评审。投标阶段所有的投标履约保函、保证金等应由合作方承担。禁止向合作单位开具任何形式的法人授权委托。职责和权限公司市场部门是联营项目投标管理的主控部门，具体承担以下职责：组织对投标信息进行评审， 并向公司项目管理委员会提出投标建议；组

11、织对招标文件和投标文件进行评审；按规定组织合同评审。公司项目管理委员会是联营管理形式的决策机构，具体承担以下职责：根据市场部门提交的投标信息评审记录，决策是否采取联营形式进 行项目投标；负责直接跟踪并评审在招标过程中项目条件发生的任何变化，并根 据变化程度，在正式投标前批准是否采取联营形式进行投标。管理流程信息评审对于拟采取联营形式进行投标的项目，各单位获取工程信息后，由 各单位 经营预算部门 牵头，组织对项目信息的评审。分公司组织的评审至少包括但不限于以下内容： 经营预算部门 对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的资 信、管理能力、资源能力、社会关系资源、诚信度及合作史进行评审；财务部对

12、工程款支付和垫资情况以及合作方的资金状况等进行 评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门 对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。分公司形成初步的评审意见后，将评审意见连同原始资料一同报公 司市场部，由公司 市场部组织公司相关部门进行评审。公司市场部门 组织的评审重点关注合同履约风险、资金风险、盈利 风险及相关法律风险。市场部门 应在 48 小时内形成具体评审意见， 并连同分公司上报的评 审资料，交公司项目管理委员会进行评审。公司项目管理委员会在综合各方意见后， 在48 小时之内形成正式批 复。分公司根据公司的批复，安排下

13、一阶段的工作，在公司正式批复之 前，分公司不得自行开展经营活动。招标文件评审所有拟采取联营形式投标项目的招标文件必须报公司评审，当招标 条件与信息评审阶段比较，未发生重大变化时，由公司 市场部门 直接组 织招标文件评审， 并于 48 小时内提出具体的评审意见和实施措施。 分公 司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。当招标条件与信息评审阶段比较，发生了较大变化时，公司 市场部 门组织招标文件评审后，要将评审意见报公司项目管理委员会，由项目 管理委员会最终审定是否采取联营形式参与投标。投标文件评审拟采取联营形式投标项目的投标文件必须报公司评审，由公司 市场部门直接组织相关部门进行，并于 48小

14、时内提出具体的评审意见和实施 措施。分公司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。公司组织工程投标文件评审时，分公司应至少派一名商务标负责人和一名技术标负责人到公司汇报，对重大工程的投标，分公司领导必须 参加。汇报内容应包括：商务标：承包范围、计价依据和各种价格的考虑、工程量的计 算情况和含量指标、成本测算情况、评分办法等；技术标：针对招标文件评分办法对方案的考虑，包括工期、质量、进度计划、机械设备、平面布置、劳动力安排、施工部署、措施、 安全文明施工、总承包管理等；资信标：业绩资料、项目班子配备及其他有关资信资料等；详细的成本测算资料。投标过程控制对于采取联营形式项目的投标活动，分公司必须从

15、信息跟踪开始， 全过程参与，禁止完全依靠合作方单独进行市场营销活动。经营过程中，所有的涉及到合同履约方的担保、保函、承诺，分公 司必须安排专人负责控制，并按公司有关规定，及时上报公司审核。经营过程中，所有涉及到用印或提供相关的资料，必须经公司 市场 部评审后，报公司领导审核批准。相关记录联营项目合同管理总则所有联营项目的合同评审由公司 市场部门 牵头组织进行，未经公司评审，各单位不得以任何形式签定相关的合同或补充协议。所有联营项目的履约策划和合同交底必须交由公司进行审核备案所有联营项目的合同履约必须以公司名义统一对外，禁止以合作方名义 直接对接业主和其它相关方。严格控制合作方的分包行为，禁止合

16、作方不经过同意，擅自进行工程分 包。职责和权限公司（分公司） 市场商务部门 是联营项目合同管理的主控部门，具体负 责合同的评审、合同的策划和交底、 合同的履约控制 。公司（分公司）其它部门是项目合同管理的协管部门，具体负责主管范 围内相关合同条款的评审和履约控制。项目经理部是合同履约的实施单位，具体负责合同条款的履行和过程控 制。管理流程合同评审所有拟采取联营形式的项目，必须在合同签订前报公司市场部 进行评审。各单位报送的合同评审资料至少并不限于以下内容：合同原件；分公司的合同评审记录；合同预计的履约方式；合同可能存在的风险及分公司策划的风险防范措施。公司市场部 收到项目上报的评审资料后，组织

17、相关部门进行合同评审，重点评审以下内容：合同履约风险及相应的防范措施；合作方的资源能力与合同条件的符合性；分公司对合同履约策划的合理性；合同各项目标的受控程度；其它需要评审的方面。公司合同评审意见经主管领导审核后，在 48 小时内反馈至分公司， 并送一份至公司项目管理委员会备案。在公司正式的合同评审意见回复之前，各单位不得以任何借口或名 义签订合同或补充协议。合同履约过程控制分公司应组织合同履约策划，主要包括对合同条款的理解、合同风 险的识别，在理解和识别风险的基础上，制定相应的控制措施，并落实 实施职责和工作流程。合同履约策划应形成履约策划书，并报公司项目 管理委员会备案。联营项目必须设置项

18、目 商务经理 ，具体负责合同履约过程的控制。合同履约过程中，必须由我方直接对接业主和其它相关方，禁止合 作方独立对接。合同履约过程中的各项履约保函、保证金等，应由合作方承担。所有涉及到资金支付及工程结算的有关事项，包括签证、索赔，必 须由我方控制，禁止合作方直接办理。合同要求的进度、质量、安全、现场文明施工等各项指标，必须要 求合作方进行相应策划，并报我方审核批准，并严格按策划内容监督合 作方实施。项目经理部应定期（原则上每月）对合同履约情况进行评价，调整 偏差、改进环节，确保合同目标顺利实现，合同风险完全受控。合同履 约情况评价应报分公司 经营预算部门 备案。联营项目应建立合同履约预警制度，

19、当发生如下情况下，项目经理 部应及时向分公司 经营预算部 报告，由分公司牵头组织相关部门进行处 理，并将处理情况报公司项目管理委员会备案。工期拖延一周以上；资金支付出现异常；合作方出现异常；出现质量事故；出现安全事故；合同条件发生重大变化；其它需要报告的情况。合同文件管理合同文件是指合同双方当事人在合同全过程（订立前、订立后、履 行、变更、终止以及争议解决等环节）中形成的，对双方具有约束力的， 涉及双方当事人权利义务的文件，包括资信调查、项目资格审查、招标 文件、投标文件、合同正副本、合同交底和工程量表、预算结算报表、 工程图纸、技术标准、规范、工程技术（安全）交底、会议纪要、往来 函件、协议

20、等明确双方权利义务的等等文件。合同文件应当 形成 书面形式。发包方以口头形式提出的技术变更、 修改设计与工程有关的其他要求时，接受发包方口头要求的项目经理部 商务人员应立即会同相关部门，把发包方的口头要求整理成书面文件， 并询问发包方该书面文件是否真实表达了发包方的意见，若发包方认为 书面文件的表述真实，则请发包方签字认可，若发包方认为书面文件的 表述未能真实表达其意图，则项目经理部商务人员负责修改该文件直至 发包方认为该表述真实为止，并请发包方签字认可。项目经理部是合同履行过程中的合同文件的直接责任者， 负责收集 归档、管理履行过程中的合同文件。项目经理应将合同文件的收集、归 档、管理作为项

21、目合同管理的重要日常事项，将合同文件管理责任具体 落实到部门、人员。工程竣工后，项目经理部应将所有合同文件送分公 司相关职能部门归档。项目经理部合同文件管理的范围包括（但不限于） ：工程招标、投标、中标文件；施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设计变更 等；工程索赔、反索赔资料；施工进度管理资料；行政、公函类往来文件、会议纪要；项目经理部施工组织设计、施工方案、技术（安全）交底、施 工日志、施工实验及验收记录、施工检验纪录、材料计划及进出场纪录 等；项目经理部分包方的资质管理文件；公司与相关分包方，项目经理部在授权范围内与相关分包方签 订的所有合同文件；成本核算、经济技术分析资料；合

22、同统计资料；项目经理部制定的有关合同履行的规章制度；在劳动工资、劳动竞赛活动中形成的重要材料；其他。相关记录合同履约情况评价表( ZJSY/XGLY-7-01-2007 )8. 联营项目策划管理总则联营项目必须认真开展项目策划，并确保策划内容得到实施。联营项目策划必须以我方为主，合作方应参与。联营项目策划的结果应与合作方充分沟通，形成共识。所有联营项目的策划结果必须报公司项目管理委员会备案。项目策划的内容项目策划主要包括三个方面的主要内容。项目合同履约策划主要包括对合同条款的理解、合同风险的识别，在理解和识别风险的基 础上，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。项目成本策划主要包括对项

23、目成本的测算，项目成本控制点的确定，制定相应的控制 措施，并落实实施职责和工作流程。项目施工策划主要包括对项目施工组织、技术、质量、安全、资源等方面的策划，明 确项目的相关需求，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。项目策划的职责公司（分公司） 市场商务部门 是项目合同策划的主管部门，负责牵头组 织管辖范围内项目合同的策划。 分公司相关部门及项目经理 （项目商务经 理）配合 经营预算部门 的策划工作。公司（分公司） 项管部门 是项目成本策划的主管部门，负责牵头组织管 辖范围内项目的成本策划工作。 分公司相关部门及项目经理配合 项管部门 的策划工作。公司（分公司）项管部门是项目施工策划的

24、主管部门，负责牵头组织管 辖范围内项目的施工策划工作。分公司相关部门及项目经理（生产经理、 技术负责人）配合项管部门的策划工作。项目经理部参与公司（分公司）的策划工作，并负责策划结果的实施。联营项目策划的实施流程项目策划的依据项目策划的依据包括以下几个方面：投标文件和项目合同；业主的资源状况；设计与施工规范；公司（分公司）的资源状况；市场生产要素的状况；工程情况与特点；适用的法律法规；有价值的历史数据；相关风险识别的结果；项目经理的能力和水平。项目合同策划的实施程序工程承包合同签定后，由公司（分公司） 市场商务部门 组织项管部、 财务资金部门、技术部门、安全部、 物资部门 、人力资源部、法务部

25、、 劳务部门、项目经理（项目商务经理）进行合同履约评审。合同履约评审主要是识别合同需求和风险，主要包括以下几个方面的内容：合同每一条款表达的准确含义及需求；针对每一条款的控制措施及相应实施职责；合同可能存在的履约风险；针对每一风险的控制措施及相应实施职责；各专业系统可能存在的风险；各专业系统相应的控制措施和相应实施职责。有关风险的识别和策划参见项目风险管理的有关规定。8.5.13.10. 合同履约评审应形成合同履约策划书。 （ZJSY/XGLY-8-01-2007 ）履约策划应与合作方进行充分沟通和协商。合同履约策划书经公司（分公司）合同主管领导审核后报公司（分公司）经理批准实施。项目部负责履

26、约策划书的实施，必要时，要编制实施的细化方案。 当项目的合同环境有重大变化或者合同出现重大变更时，项目部要及时 向公司（分公司） 市场商务部门 报告。合同重大变化后的履约策划重复 8.4.2.1 至 8.4.2.7 的过程。并及 时对履约策划书进行修改和调整。合同的重大变化包括以下几个方面：合同主体发生变化；业主支付能力发生变化；设计出现重大变更；承包范围发生重大变化；其它影响合同履约的重大变化。对于不能及时签定施工合同的工程项目，也应在施工前针对前期合 同谈判的意向，进行需求及风险识别， 按 8.4.2.1 至 8.4.2.7 的过程 进 行履约策划。8.5.14. 成本策划的实施流程项目施

27、工前，公司（分公司）预算部门组织项管部门、技术部、质 量部、安全部、物资部门、人力资源部、财务部、项目经理进行成本策 划。策划的主要内容主要是确定项目管理费用包干系数及分包管理费， 并预计二、三次经营空间， 确定与合作方的二、 三次经营效益分成比例。8.5.14.3. 成本策划应形成项目成本策划书。 （ZJSY/XGLY-8-02-2007 ）项目成本策划书经公司 （分公司） 成本主管领导审核后， 报公司（分 公司）经理批准实施。8.5.15. 项目施工策划的实施流程项目施工前，公司（分公司）项管部组织技术部、安全部、 物资部 门、人力资源部 、财务资金部门、项目经理（生产副经理、 技术负责人

28、）、 合作方负责人、合作方主管生产负责人进行项目施工策划。项目施工策划主要包括以下几个方面的内容：项目施工组织设计；8.5.15.4.项目质量计划；项目职业健康安全和环境计划；项目资源配置计划。项目施工策划分别形成相关的计划。施工策划结果应与合作方进行充分协商和沟通，并应得到合作方书 面认可。项目施工策划的相关计划分别经各个体系的主管领导审核批准后实 施。项目部负责施工策划的实施，实施过程中，项目应要求合作方通过 编制实施方案和作业指导书对以上计划进行细化，细化方案经项目部审 核后实施，重大方案需报公司（分公司）总工程师审核。当项目的施工 环境发生重大变化时，项目部要及时向公司（分公司）项管部

29、报告。分公司项管部应针对施工环境的变化， 组织相关部门重新按 8.4.4.1 至 8.4.4.6 的过程进行策划，并及时对原有计划进行修改和完善。项目策划结果的实施项目策划完成后，由相关的责任部门负责将有关的策划结果传递给 项目经理部，并作详细交底。项目经理部应根据项目策划的内容，结合项目的具体特点，制定相 应的实施计划，明确职责和措施要求。在本项目管理形式下，项目策划的结果必须详细向合作方进行交底 和沟通，策划过程应有合作方参与，并要求合作单位拟定具体的实施措 施。公司（分公司）相关部门应定期对项目策划内容的实施情况进行检 查和监督，根据检查结果进行整改和纠正。项目经理部应定期对项目各项实施

30、计划的执行情况进行自查，并根 据检查结果进行整改和纠正。各项活动的策划主管部门在策划完成后，每季度要进行策划文件的 收集、归纳和总结，及时形成数据库，数据资料应上报至公司相应主管 部门，以作为公司历史数据的积累。相关记录8.6.1. 合同履约策划书( ZJSY/XGLY-8-01-2007 )8.6.2. 项目成本策划书( ZJSY/XGLY-8-02-2007 )项目合同履约策划书ZJSY/XGLY-8-01-2007 )序号合同条款理解要点和可能风险控制措施责任人备注项目成本策划书ZJSY/XGLY-8-02-2007 )9. 联营项目 目标责任管理规定总则为了加强项目 目标责任 管理，使

31、项目承包经济指标测算工作趋于合理化、 程序化、规范化、科学化，特制定本办法。本办法主要包括对项目经济指标和管理目标的确定。本办法适合于联营形式下公司所承建项目的内部承包管理。管理职责公司（分公司）商务部门负责组织项目 目标责任 经济指标的测算，项管 部门牵头组织 目标责任书 的签订工作。公司（分公司）人事部门负责项目班子人员的组织建议，经 规定 程序审 核后，组建项目管理班子。公司（分公司）相关部门配合项管部门针对 目标责任书 的相关条款，提 供本部门主管范围内的相关数据和管理要求。项目经理部参与 目标责任书 的制定过程，负责自行测算项目的实际制造 成本，负责 目标责任书 的实施。9.3. 管

32、理流程项目经济指标测算项目管理包干费测算。按项目班子的组成人数、预计月收入、合同 正常工期按实测算，考虑到项目相关的接待、差旅、交通等费用，确定 项目的管理费承包基数。项目分包成本测算。按与合作方的总分包协议，确定分包管理费的 上交比例。二、三次经营效益预计。根据项目合同的条件和类似工程特点，确 定与合作方协商过的二、三次经营效益的大致分成比例。9.3.2. 其它管理目标的确定由相关部门分别针对此合同条件及具体施工策划要求，提出项目的 各项具体管理目标，并明确奖罚。各部门提出对各项管理目标的控制措施和监控方法。各项管理目标应与合作方有充分沟通。项目管理目标责任书的编制和签订9.3.3.1.9.

33、3.3.2.9.3.3.3.9.3.3.4.9.3.3.5.9.3.3.6.9.3.3.7.9.3.3.8.9.3.3.9.9.3.4.9.3.4.1.9.3.4.2.9.3.4.3.9.3.4.4.9.3.4.5.9.3.4.6.9.3.4.7.9.3.4.8.项目管理目标责任书由公司（分公司） 市场商务部门 牵头组织编制， 公司（分公司）相关部门配合。项目管理目标责任书最迟必须在项目开工后一个月内编制完成，并 与项目经理部签订。项目管理目标责任书的主要依据是：经济指标测算结果；项目主合同及相关合同；公司（分公司）的管理目标；公司（分公司）相关管理制度； 项目的资源状况。项目管理目标责任书的

34、内容见项目管理目标责任书范本 （ ZJSY/XGLY-9-01-2007 ） 项目班子的配备和组织项目经理产生联营项目经理一般采取选聘或指定，以选聘为主要方式。任何方式产生的新开项目的项目经理，原则上原负责项目已完 工，并已与分公司办理内部审计清算，项目在确保上缴以后没有出现亏 损。项目经理选聘由公司（分公司）针对项目的具体特别，综合考 虑后选择适合该项目管理的项目经理。项目组织机构设置项目经理部由项目经理提名组建，经公司（分公司）人力资源 部审核后，报公司（分公司）项目管理委员会批准成立；项目经理部是随项目开工而产生，项目竣工而解体的一次性临 时管理机构，项目组织机构可随项目所处阶段不同而进

35、行调整。项目定编定员9.3.4.9. 根据“合理配置、动态管理、高效精干、优化组合”的原则，对所属各项目的人员实行动态管理，合理配置人力资源，满足企业生产9.3.4.10. 人员情况根据工程特点及施工情况可做调整。人员的调动必须 服从公司的统一平衡调度，避免人员固化。9.3.4.11. 项目人员配备参照人员配备表（ ZJSY/XGLY-9-02-2007 ）执行 ，各 地结合本地实际情况进行综合考虑。9.3.4.12. 项目人员的薪酬按公司有关薪酬规定实施 。项目风险抵押金9.3.5.1. 项目须按项目管理目标责任书约定交纳风险抵押金，大型及特大型 项目的项目经理抵押金不得低于 3 万；中型项

36、目的项目经理抵押金不得 低于 2万；小型项目的项目经理抵押不低于 1 万。项目 目标责任承包的考核和兑现9.3.6.1. 项目完工后，公司（分公司）项管部门组织对项目经理部的考核。对项目经理部的考核主要包括以下内容：项目管理目标责任书各项管理目标和合同目标的完成情况；项目二、三次经营的效益；业主及相关方对项目经理部的评价结果。项目的最终兑现额为二、三次经营效益的 20%-30%。项目实际兑现额根据公司（分公司）对项目管理目标责任书的完成 情况进行确定。有关的奖罚原则在项目管理目标责任书中进行规定。项目结算完成后半个月内，由公司（分公司）组织对项目效益进行 审计，审计完成后，根据项目绩效考核的情

37、况，按项目收款比例进行兑 现。在工程款全部回收后，兑现剩下的部分。项目兑现考核和评价具体 参照项目绩效考核与评价办法执行。9.4. 相关记录项目管理目标责任书范本（ ZJSY/XGLY-9-01-2007 ）项目管理目标责任书（联营模式及大包模式） 根据中建总公司工程项目管理规范 、中建三局项目管理手册的规定， 工程实行项目目标管理和项目经理负责 制。为全面履行承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、 安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目的责任、权 利和利益，现聘任 同志为项目经理，由项目经理组织 人组成项目 经理部，对外代表公司全面履行对业主的承诺，

38、对内接受公司各职能部门的监督管理，并签订项目目标管理责任书 第 一条工程 概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层数建筑面积合同造价质量等级合同工期开、竣工日期备注第 二 条 项 目 组 织 管 理 模 式 ：本 工 程 采 取 的 分 包 方 式 为 工 程 总 分 包 第 三条 项 目目 标责 任范 围：与 建 设 单 位 签 订 的 施 工 合 同（ 以 下 简 称 施 工 合 同 ）范 围 内 的 工 程 内容的 具体 施工 由分 包 单位 负责 ，项目 经理 部代 表企 业履 行总 承 包管 理职责，确 保企业在主合同与分包合同中的权利与经济利益，并 实行 现场管理费用包干。第 四条

39、 项 目目 标管 理责 任指 标（ 一 ）、 工 程 成 本 目 标管理费用包干，费用控制在以内 （见管理费用测算书）联营分包 方按联营分包协议，完成纯上缴 %（或上缴总管理费用 元 ）（ 附分 包 测算 书） （ 二 ）、 工 期 目 标本 工程 计划 开工 日 期：计 划竣工日 期：总工期为 日历天。工 期延误：、如由于分包原因，项 目 部应及时做出处理报告，分公司视具体情况处理；、如 由于业主原 因 ，项 目 应 及 时 敦 促 分 包 单 位 向 业 主 申 报 索 赔 资 料 ，分 公 司 视 具 体 情 况处理。（ 三 ）、 工 程 质 量 目 标督 促 分 包 单 位 严 格 控

40、 制 和 检 查 进 入 施 工 现 场 的 主 要 材 料 质 量 ，分 部、分项工程质量按国家现行规范标准检验的标准执行 。工程质量最 终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级， 即 ： 。（ 四 ）、 安 全 生 产 目 标 检查和督促分包单位按照施工管理规范和当地政府要求足额投 入安全 防护 设施 ，工 伤频 率不 得超 过，杜绝 重大 伤亡 事故 发生 。（ 五 ）、 CI 及 环 境 目 标指导分包单位按照企业统一的 CI 形象要求搭设临建 ，按企业环 境与职业健康安全管理体系手册和程序文件组 织施工，确保各种检 查达标。（ 六 ）、 技 术 管 理 目 标审核分包单位的施

41、工方案，重 大施工方案和专项方案报公司（ 分 公司）审定，确保按审核（审定）后的方案施工。（ 七 ）、 资 金 管 理 目 标 确保工程款收入必须全部进入企业帐户，监督分包单位资金流 向，防止分包单位抽逃和挪用工程款。（ 八 ）、 工 程 资 料 管 理 目 标 指导分包单位按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料， 确保工程顺利竣工决算、验收备案。（九）印章管理目标按公司（分公司）印章管理要求管理和使用项目印章，做好印 章使用登记记录，确保不因印章使用不善造成经济纠纷。 （十）阶段考核目标根据本工程的具体情况，项目经理部应按个节点进行阶 段分析与考 核， 各节 点具 体 为。第五条：双方的责

42、任与权利（ 一 ）、 公 司 （ 分 公 司 ）（ 1 ）、负 责 按 项 目 管 理 规 定 ，通 过 竞 选 或 指 定 方 式 产 生 项 目 经 理 。按 总分包项目管理的要求配备足够的项目管理人员；（ 2 ）、负 责 对 选 定 分 包 单 位 的 信 誉 、资 质 、资 金 、技 术 、管 理 力 量 及 综合实力进行评估，最终确定有能力进行总分包工程施工的单位。（ 3 ）、负 责 检 查 和 督 促 项 目 履 行 公 司（ 分 公 司 ）与 业 主 签 订 的 工 程 合 同以及公司（分公司）与分包单位签订的工程分包合同。（ 4 ）、负 责 对 分 包 单 位 工 程 进 度

43、款 的 支 付 进 行 总 量 控 制 ，确 保 企 业 利 益及时实现。（5）、 负责 做好 对项 目 的指 导和 服务 工作 ，帮 助项 目把 好工 程质量 、 安全、工期关。（ 6 ）、负 责 项 目 目 标 责 任 分 包 成 本 的 测 算 和 调 整 ，组 织 签 订 项 目 目 标 管理责任书。（7）、 有对 不称 职的 项 目经 理的 罢免 权。（8）、 工程 竣工 ，对 项 目进行项 目综 合效益审 计，按照 目标管理 责 任书 对项目经理部最终奖罚兑现。（9）、 协调 、组 织项 目 的回 访与 保修 工作 。（ 二 ）、 项 目 经 理 部（1）、 项目 经理 受企 业

44、法人 代表 的委 托， 全面 履行 工程 承包 合同。（2）、负 责严格履行分公司与分包单位签订的工程分包合同，对 分包 单位实行指挥、协调、监督和服务。（3）、参 与和组 织编制 项目 策划书，对 临 建、安 全、CI 统一 规划 ， 统一标准，督促分包单位落实。（ 4 ）、掌 握 项 目 施 工 图 预 算 和 工 料 分 析 资 料 ，控 制 分 包 大 宗 材 料 和 大 型采购与租赁，控制分包资金支付。（5）、负 责按公 司（ 分公 司）有 关 规章 制度 进行 过程 管理 费用 核 算与 分析，确保各项经济指标的实现。（6）、 指导 和协 助分 包 单位 进行 “二 次经 营” 和

45、“ 三次 经营 ”工作 ， 并做好工作记录,确保工程款按合同约定及时回收。（ 7 ）、指 导 和 协 助 分 包 单 位 办 理 工 程 交 工 验 收 、备 案 的 实 施 与 竣 工 结 算。（ 8 ）、工 程 完 工 具 备 兑 现 审 计 条 件 后 ，可 按 规 定 提 出 兑 现 审 计 申 请 并 有权根据审计结果提出兑现要求。第六条：兑现与奖罚（ 一 ）、 项 目 奖 金 分 为 ：1、阶段效益奖：即项目按节点进行目标责任范围内的目标考核，完 成阶段 目标 ，在 管理 费 用兑 现范 围 70%以内给予 奖 励2、终结兑现奖：项目在完成管理目标责任书中的全部目标，给予 剩余管理

46、费用兑现。3、“二次经营”奖励：为鼓励项目“二次经营”积极性，项目“二 次经营”奖励根据企业与分包单位签订的总分包合同之相关条款， 按 照企业 享有 的“ 二次 经 营” 利润 的 70 %进 行 奖励。4、项 目各种奖金由项目部班子自行分配，报公司（ 分公司）人 力资 源部批准；项目经理的奖金可高于项目管理人员平均奖金的 1 倍但不 超过 3 倍。（ 二 ）、 项 目 处 罚 ：1、当 项目出现 重大质量 、安全事 故或 因其 它原 因引 起法 律诉 讼 并对 企业造成重大形象损失时，取消兑现并对抵押金额予以扣除；2、因公章管理和使用不善，给 企业造成经济纠纷和损失，取消兑现 并对抵押金额予

47、以扣除；3、发 生四 级安 全事 故 ，扣 项目部兑 现奖总额 的 50%；发 生三 级 以上 安全事故，取消兑现。4、未按合同要求时间交出经济技术资料及各种档案文件或不符合归 档要求 ，每 拖一 天扣 减 兑现 奖总 额的 1%； 第七条：项目的风险抵押本项目应交 纳风险抵押金总额 为 元， 其中：项目经理 元，书记 元，项目副经理合计 元，项 目其他成员 共计元 （详见附表 ）。项目全体管理人员自责任书签订之日起,七天内必须按规定的抵 押金数额一次性交清，对 经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申 请 ，经 公 司 经 理 批 准 后 可 在 工 期 范 围 内 分 次 抵 押 。在 规

48、定 的 时 间 内 未 交齐风险抵押金的,不得参加项目各种形式的奖金分配。项目完工后经审计，项目成本达到目标责任成本即可退还，如没 有达到目标责任成本，风险抵押金用于抵扣费用超支数，直至扣完。 第 八 条 : 本 责 任 书 自 签 订 之 日 起 生 效 ，工 程 完 毕 、审 计 、兑 现 完 毕 后 失效。第 九 条 ：本 责 任 书 未 尽 事 宜 ，按 公 司（ 分 公 司 ）相 关 制 度 、办 法 执 行 。 第十条：本责任书壹式贰份，双方各执壹份。项目经理：年月日公司（分公司）经理：年月日项目经理部人员配备表（ ZJSY/XGLY-9-02-2007 ）项目管理人员配置不得低于

49、公司规定的项目经理部管理职位最低限额设置 规定，项目其它人员的配备由分公司选派，项目经理有推荐权。项目经理部管理职位最低限额设置标准项目经理部管理职位名称职位设置特大型项目大型项目中、小型项目项目经理项目副经理技术负责人项目党支部书记商务主管、预算员（含计划、统计）主工长（栋号长）施工工长材料员机械管理员劳资、劳务管理员内业技术员（含文书档案）上级委派质检员上级委派安全员上级委派财务成本员管理职位最低限额合计12 人8人5人注：1. 打“”的为常设岗位，打“”的为非常设岗位2. 非常设岗位由项目经理部其他人员或上级主管兼任10. 项目分包管理规定总则为加强项目分包的管理，提高分包管理质量，保障

50、公司权益，特制 定本办法。分包管理应遵循充分竞争、规范管理、诚信合作、合作共赢、共同 发展的原则。管理职责公司 分包主管部门 是联营项目分包管理的主控部门，具体负责：牵头组织分包商的考察、评估和选择；负责审核或起草分包合同，经主管领导审核批准后，负责组织 分包合同的签订。负责分包合同履行过程中的监督。并负责牵头组织对分包队伍 的考核。分公司 分包主管部门 是项目分包管理的实施部门，收集上报有关的 分包资料，并根据公司的统一决策， 牵头履行好分包合同，配合公司对分 包队伍的考察、评估和过程考核。项目经理部具体实施对分包队伍的现场管理，按分包合同要求，确 保分包管理处于受控状态。管理流程分包商的考

51、察分公司 分包主管部门 会同有关部门对分包商进行考察，考察内容主 要包括以下几个方面：分包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证以及法人委托 书。分包商的施工管理水平、以往的业绩，以及保证环境与职业健 康安全体系方面的能力和资源，包括基本的人、财、物资源状况。分包商结合具体项目合同条件的资源投入能力。分包商的承诺条件。分包商的社会关系等资源。10.3.1.7. 对分包商的考察要形成分包商考察表（ ZJSY/XGLY-10-01-2007 ）。分公司 分包主管部门 将分包商考察表 及 考察原始资料报 公司分包主 管部门，由公司分包主管部门 组织公司一级的考察和评审。公司主管部门 组织评审考察后，

52、将考察资料最终报公司项目管理委 员会，经公司项目管理委员会认定的合格分包商，进入公司联营项目合 格分包商名册。因不合格而被除名的分包商一年之内不得再次进入合格分包商名 册，一年后分包商要求再次进入时，必须重新由分公司组织考核并取得 合格条件。对于出现重大质量安全、环境事件或事故的分包商，不需考 核，直接从合格分包商名册除名， 三年内不得再次进入合格分包商名册。对于与分包商联合投标的项目，必须在信息评审阶段按照联营项目 审批程序的要求，对分包商进行考察和评估。对于公司（分公司）独立承接的拟采取联营形式的项目，必须在项 目开工前 15 日内，对分包商进行考察和评估。分包合同管理10.3.2.1.

53、联营项目分包合同由公司 分包主管部门 牵头起草，原则上采用建设 部和国家工商行政管理局联合颁布的 GF-2003-0213建设工程施工专业 分包合同示范文本（专用条款按附表 12 格式）。合同必须组织相关部 门评审通过后报主管领导审批。分包合同原则上由双方的法定代表人或法人委托人签署并加盖单位 公章，分包单位由法人委托人签署的，必须出具法人委托书原件。分包合同应清楚明确地规定：工程分包的范围与工程量。分包工程的质量、安全、进度、环境保护要求以及验收标准。分包商进退厂时间要求。分包价格和计价方式。分包工程价款结算规定。分包工程范围的变化及价格调整的处理。分包工程的安全责任划分。现场管理要求。双方

54、的责任和权利。争议和违约的处理。在签订分包合同前， 必须要求分包单位交纳分包合同额 10%的履约保 证金，并在招标文件中明确，以确保项目前期需要的投入由分包单位承 担。履约保证金形式可以多样化，但必须确保按合同履约。对不能按要 求交纳履约保证金的，解除合作关系。分包合同在签订前应于分包商进行充分协商和沟通， 达成一致意见。10.3.3. 分包商履约管理10.3.3.1. 公司（分公司）项管部门每月根据分包合同的要求组织有关部门对 分包商进行检查和监督，检查和监督的内容包括物资使用、施工设备、 工程质量情况等，检查应形成记录。对不合格项开出整改通知书，督促 分包商对出现的不合格产品进行处理。项目

55、经理部每月对分包商进行评估考核，并填写 分包商评估表 （ ZJSY/XGLY-10-02-2007 ）报分公司 分包主管部门 。对评估考核不合格的 分包商，应根据有关法律法规及合同约定，及时中止合同的履行。项目经理部应加强风险防范，加强对分包商工程款使用监控；项目 经理部应要求分包商提供详细的供应商名册、和劳务班组名册及相应的 合同，并按月对分包商的支付情况进行调查。分包合同里应要求分包商拿出一部分资金设立项目奖罚基金，并应 结合项目具体特点建立项目奖罚制度，针对项目的需求设立具体的检查 验收标准，作为定期考核分包及奖罚的依据。奖罚基金及奖罚制度根据 项目特点编制，经公司（分公司）审核后实施。

56、分公司 分包主管部门 应加强对合作方使用分包商的考察，应参与合 作方对分包商的质量把关，在分包合同中，应明确合作方使用分包必须 有我方的参与和审核。禁止合作方转包。相关记录注：本表格适用于考察外部成建制队伍分包商考察表（ ZJSY/XGLY-10-01-2007 ）劳务分包商引进考察表 （外部成建制队伍 ） 编号： 01分公司 : 编号： 记录人 :供方基本情况企业名称资质等级法定负责人本地办事处委托代理人授权范围授权期限联系电话分包商提供资料清单（ 必须是合法有效证件 ） 营业执照 资质证书 税务登记证明 组织机构代码证 安全资格认可证 外出施工许可证 分包队伍施工设备清单 法人证明书（或法

57、人授权委托书）分包队伍人员花名册、上岗证书其他：考察工程名称地点承建单位合作方式合作价格（ 分结构与装修部分 : 市场班组价与市场总价情况 ）模板（ 面积 接触面 ）钢筋砼架子市 场 班 组 价市 场 总 价市 场 班 组 价市 场 总 价市 场 班 组 价市 场 总 价市 场 班 组 价市 场 总 价考察内容评价意见近二年施工工程规模、数 量、质量的评价及管理能力 和技术能力能否满足需要、 质量安全文明情况安全、质量、生产技术部门意见：考评时间： 年 月 日劳动力情况项目管理人 员配置项目部劳动力 情况（工种、人 数情况）项目部管理人员、 作业人员的 素质、作业人员工资发放情况作业人员职业技

58、 能等级及持证情 况分包资金状 况及可垫付 资金状况主管部门意见：日期： 年 月 日是否推荐参加该项目的投标分公司主管领导审批意见：日期： 年 月 日分包商登记表编号：02编号 年 月 日企业名称成立时间营业地址工商注册号电话传真邮编资质等级法人代表总工主 要 代 表 作名称地点时间质量等级主 要 荣 誉人员、资金、设备状况：工程质量业绩状况：考察人： 时间：环境与安全状况及业绩：考察人： 时间：本公司审查意见：接受（ ） 否决（ ）部门负责人： 分管领导： 时 间： 时 间：附：1、四证一书（营业执照、资质证书、安全生产许可证书、外出施工许可证、 法人委托书）2、人员及机械设备状况3、组织机

59、构及负责人简介（经理、总工的资格证书）4、管理制度、环境与安全措施5、在施工程的管理情况中建三局一公司劳务施工作业队信用等级评价标准(ZJSY/XGCT-12-06-2007)附表三指标 名称评价标准分值标准分质量工 期管理 （20 分）1、有完整的质量和工期控制措施及合 理的人员安排，无书面措施的扣 1 分。4有书面措施， 执行情况好4无书面措施， 执行情况较 好3有书面措施， 执行差2、承接工程达到合同约定的质量标准8合同约定 标准8合格5返修合格3、承接工程达到合同的约定要求。8按期或提前 完成8拖延工期0安全管 理（ 20 分）1、有员进场安全教育面达 100%；考核合格率达到 100

60、%2有书面考核 并达到 100%2未达到 100%02、特种作业人员持证上岗率达到100%2有书面考核并达到 100%2未达到 100%03、按安全生产操作规程进行作业，每50 人设一名专职安全员；2有专职2未设专职， 有 兼职1未达标4、安全指标达到合同约定的标准。3符合要求3每项不合格扣1 分5、对作业人员进行消防、交通完全教 育，制定和执行相应规章制度；未发生 消防和交通事故； 年内无施工生产重伤 事故。3有教育、 有制 度、无重伤事 故、事故不超 标3有重伤事故、 发生事故超 标0无有效教育记 录、无书面制度 的各扣 1 分6、未发生违法违规事件，未发生打架 斗殴、聚众上访等扰乱社会治