人力资源知识人力资源管理的未来发展

1、（人力资源知识人力资源管理的未来发展人力资源管理的新境界引言：清华大学教授、经济学家魏杰日前提出人力资本管理是企业运营的另壹种境界，且人力资本和人力资源既不是壹个概念，也不是壹个范畴。而当前企业0次理论上的突破和实实于于的变革，均体现了企业管理的逐步人性化，更体现出企业提高核心竞争力的迫切愿望。本文将重点分析人力资源和人力资源的对接， 以及如何将企业的人力资源管理提升到人力资本运营。本运营的变革。所谓人力资本，是指凝聚于劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这人力资本指存于于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本和人力资源的区别则于于人力资源是壹种数

2、量化概念， 人力资本则是壹种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。德日二战后仍然能够迅速崛起，原因是他们的人力资本仍然存于。于物力资本投12832003GDP 4.13.4%。庆幸的是，我们的企业已经认识到人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第壹资本，而于企业成长的实践中，也已开始将实现人力资源向人力资本转化作为企业经济效益持续增长的重点。当人力资源于不断发挥作用的过程中能够持续地创造出更大的新价值时，人力资源此时便具有了资本的属性。人力资源管理是通过对人的开发性管理来发掘人的潜力，从而使人发挥更大的作用。因此，人力资源管理是建立于资源利用最大化的目标和基础上

3、的。人力资本管理则是通过对人的投资，来使人的价值达到最大人力资本管理和人力资源管理相比，其先进点于于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励且重等多种“投资”手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有情况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。因此，壹个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的壹个关键。经济学家提出，人力资源转变为人力资本的基本方式有三，壹是通过教育、培训投资而转变；二是通过让人才进入市场而转变；三是通过承认人力资本的价值而转变，办法就是让人才获得和其贡献相对称的收益。那么企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资本运营，有

4、效促进企业的发展呢？的生产力。0比如20%）企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才壹般包括以下人员：CEO、CFO 等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人； 高级研究和开发（R&D）人员；具有创造发明能力的高级技能型人员； 其他极具发展潜力的高素质员工。壹、重视人力资本的作用和价值把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本和劳动力资源等同见待，这对实现人才价值观、组织价值观和个人价值观的有机统壹，进而创造更多的人力资本均是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识

5、到“人”是壹种能够开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，当下认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。于知识经济时代，人的使用必须和不断培训开发相结合，才能于激烈的竞争中， 使企业长盛不衰且不断发展。二、抓紧人力资源规划人力资源规划是人力资本运营中壹项最为重要的工作内容，它是进行人力资本运营的基础。是预测组织内的人力资本要素，且且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而给组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡情况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥

6、创造利润的作用，关键仍于于人才的合理配置。实现人才的合理配置则于于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产运营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点且能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统壹、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。三、精挑细选，发现“关键少数”成员所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。当下招聘的渠道和方法众多，针 对不同岗位，我们能够采取不同的招人策略，从而从速度上、质量上保证招聘的 CEO、CFO公司（HeadHunter）25%， 35O四、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力应该是创造、掌握

7、和（或）具有的人力资本。8020左右人力资本有自学功能和使用的价值增值性。可是，人力资本的自学活动，且不壹定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不壹定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存和发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，能够通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训” 注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放于壹个篮子里”把锻炼和培训的机会集中于某壹位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而壹旦流失，将使组织的投资付诸东五、有效激励，强化“关键少数

8、”成员的工作动力激励根源于需要。“关键少数”成员的需要非同壹般，按照马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和次高层次的需要自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这俩种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：获得荣誉、提升地位、受到尊重； 分享决策权、管理权；进修、提高业务水平；明确的、令人满意的个人职业生涯发展计划； 发挥潜能、实现个人价值。六、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心（引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，且进而保持组织核心竞争力的必要条件。七、创建良好的人才工作和发展环境加快企业文化建设进程，增加企业运营和工作透明度，营造人和企业共同发展的文化气息，加强人和人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。且将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来， 从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才均有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。总之，管理始终均是企业发展所必须重视的课题，合理的人力资源开发