本科薪酬管理第八章教学课件

1、YCF正版可修改PPT(本科）薪酬管理第八章教学课件薪 酬 管 理Compensation management 第八章 奖金的设计与管理学习目标目 录CONTENTS0102第一节 奖金概述030405第二节 个人激励计划第三节 群体激励计划第四节 组织激励计划第五节 奖金设计存在的问题与发展趋势学习目标理解奖金的概念、特点、功能、分类；掌握奖金的设计流程与实施条件；掌握个人激励计划、群体激励计划和组织激励计划的设计；了解奖金设计存在的问题及发展趋势。第八章 奖金的设计与管理年终奖引发的深思 随着市场竞争及相应的人才竞争越来越激烈，M公司为了增强对人才的吸引力,保留核心和关键员工，开始把年终

2、奖的发放作为薪酬体系中一个非常重要的环节。2016 年年底，该公司决定给所有在职的人员发年终奖，根据公司的员工总数及行政级别构成划拨了一笔年终奖金，高层管理者的年终奖为其年薪总额的50%，中层管理人员和专业技术人员的年终奖为其年薪的30%，普通员工的年终奖为其年薪的10%15%。案例导入第八章 奖金的设计与管理 年终奖发完了，普通员工和中层管理者都有些失望。员工之所以失望，是因为在拿到年终奖之前就听说了同行业中其他员工拿到了一笔数额不少的年终奖，所以对M 公司的年终奖充满了期待，但实际拿到手的比别的公司的少得多。而中层管理者认为自己是企业中最辛苦的一个阶层，不仅要管理好下属员工，经常处理一些问

3、题，还要认真执行上级的指示，一年到头劳心费力，而拿到的年终奖却少得可怜；同时，他们认为高层管理者为企业的贡献并不多，本身薪酬基数就大，而他们还拿数额为年薪50%的年终奖，因此觉得很不公平。于是，部分中层管理人员在拿到年终奖之后就跳槽了。 该案例说明奖金的出现会影响员工的激励效果，其效果在于奖金制度的设计与管理。案例导入第八章 奖金的设计与管理（1） 强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现奖金的全部含义。（2） 基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，有将绩效工资纳入基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为奖金的主要含义。（3） 不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上

4、，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。第一节 奖 金 概 述一、 奖金的概念、特点与功能（一） 奖金的概念 奖金是一种激励性的报酬，它的激励作用不仅体现在物质上的奖励，还体现在精神鼓励方面。第一节 奖 金 概 述（二） 奖金的特点1. 激励性2. 及时性 奖金的使用不受工资发放的限制，能及时反映劳动者向社会提供劳动量的变化情况。奖金一般在员工提供了超额劳动或取得突出业绩之后立即予以兑现，它体现的是及时激励作用。 奖金的形式灵活多样，奖励的对象、数量均可随生产的变化而变化。第一节 奖 金 概 述3. 灵活性4. 货币性 奖金必须是一种以现金形式支付的货币收入。 员工

5、绩效是不确定的，如果只有基本工资而没有变动收入与之对应，企业的薪酬制度就很难有效运转。第一节 奖 金 概 述（三） 奖金的功能1. 确保薪酬制度有效运转 员工的基本工资等固定收入是事先确定的，企业不可能事先把员工的所有贡献都体现在基本工资中，因此需要用奖金来肯定员工的额外贡献。第一节 奖 金 概 述2. 肯定员工的额外贡献3. 增强企业凝聚力 奖金可以使员工分享企业的盈余与效益，是比较符合人性的一种薪酬形式，可以提升士气，具有明显的激励性，从而可以激发员工的积极性，增强企业的凝聚力。 奖金只发放给提供了超额劳动或有突出业绩的员工，鼓励特殊贡献，为其他员工树立榜样，可以在企业中倡导一种绩效至上的

6、文化。第一节 奖 金 概 述4. 鼓励特殊贡献5. 适应外部环境的变化 奖金的数额是可变的，其发放方式具有灵活性，可以使企业更好地适应外部环境的变化。（1） 根据奖金发放的周期划分，奖金可以分为月奖、季奖和年度奖。（2） 根据在一定时期内（一般指一个经济核算年度） 的发奖次数划分，奖金可以分为经常性奖金和一次性奖金。经常性奖金是指按照预定的时期，对日常生产、工作中超额完成任务或创造优良成绩的员工给予的例行奖励；一次性奖金是指对做出特殊贡献的员工实施的不定期的奖励。第一节 奖 金 概 述二、 奖金的分类（3） 根据奖金的来源划分，奖金可分为由工资基金中支付的奖金和非工资基金中支付的奖金。例如，节

7、约奖是从节约的原材料、燃料等价值中提取一部分作为奖金。（4） 根据奖励的范围划分，奖金可分个人奖和集体奖。凡由个人单独操作并可以单独考核劳动定额和其他技术经济指标的，实行个人奖；凡是集体作业，不能对个人单独加以考核的，则以集体为计奖单位，实行集体奖。第一节 奖 金 概 述（5） 根据奖励的条件划分，奖金可分综合奖和单项奖。综合奖是指以生产或工作中多项考核指标作为计奖条件的奖金形式，单项奖是指以生产或工作中的某一项指标作为计奖条件的奖金形式。（6） 根据奖金的支付方式，奖金可分为两类：一类是对已完成绩效的奖励；另一类是对绩效目标的激励，也就是对尚未完成的绩效激励。奖金的支付方式如表8-1所示。第

8、一节 奖 金 概 述第一节 奖 金 概 述 对已完成绩效的奖励。 A. 绩效加薪。B. 一次性奖金。一次性奖金也称为业绩奖金，是一种没有累加性的绩效加薪方式。C. 个人特别绩效奖。个人特别绩效奖是针对个人特别突出的业绩进行奖励的方式。其最突出的特点在于具有极强的针对性和灵活性，其可突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限。 对绩效目标的激励。 A. 个人激励计划。B. 群体激励计划。C. 组织激励计划。第一节 奖 金 概 述1. 确定奖金来源奖金的来源一般有企业增加的效益、个人或团队创造的超额业绩与节约的成本等。2. 确定奖金比例奖金比例即奖金总额占奖金来源总额的比例。第一节

9、 奖 金 概 述三、 奖金的设计流程（一） 确定奖金来源与奖金比例（1） 奖金总额应与员工超额劳动创造的经济效益保持合理的比例。（2） 奖金总额应与企业工资分配基金总额保持合理的比例，不应当超过工资所占的比例，以充分发挥工资在分配中的基础作用。（3） 奖金总额应保持从本期超额劳动创造的价值或节约的成本中提取。（4） 经常性奖金总额水平的确定应着眼于企业的长期发展目标，留有余地，避免波动太大；一次性奖金总额水平应酌情而定，但不宜在总奖金总额中占过大的比例。第一节 奖 金 概 述（二） 确定奖金总额1. 确定奖金总额的原则（1） 按企业超额利润的一定比例提取奖金，其计算公式为本期新增奖金额（本期实

10、际利润上期利润或计划利润）超额利润奖金系数（2） 按企业实际经营效果和实际支付的人工成本，或者产量（销售量）、成本节约量来确定奖金总额。第一节 奖 金 概 述2. 确定奖金总额的方法按企业实际经营效果和实际支付的人工成本两个因素决定奖金的支付，其计算公式为奖金总额生产（销售）总量标准人工成本费用-实际支付工资总额按企业年度产量（销售量）的超额程度提取年度奖金，其计算公式为年度奖金总额（年度实现产量-年度目标产量）计奖比例年度奖金总额（年度实现销售额-年度目标销售额）计奖比例按成本节约量的一定比例提取奖金，其计算公式为奖金总额成本节约额计奖比例第一节 奖 金 概 述（3） 以附加价值（净产值）为

11、基准计算。拉克在19141947 年研究发现，美国制造业人事费总额占生产价值（生产额扣除原材料价值后的剩余，即附加价值或净产值）的比例一般在39.395%左右，因此他认为生产价值乘以39.395%的乘积即为人事费总额。如果已发人事费总额低于按这一比例提取的人事费总额，应将这部分差额以奖金形式发给劳动者，其计算公式为奖金总额附加价值标准劳动分配率-实际支付工资总额第一节 奖 金 概 述 奖励指标是指根据设立某种奖金制度的宗旨来确立特定指标，明确指出对哪一种性质的超额劳动给予奖励。奖励指标是实施奖金制度的前提。用人单位应根据工作需要来制定奖励指标。第一节 奖 金 概 述（三） 制定奖励指标和奖励条

12、件1. 制定奖励指标 奖励条件是指针对某项奖金，规定员工获奖所需达到的超额劳动的数量、质量标准。它是奖金制度的核心，也是能否发挥奖金的效用、实现设立该奖金目标的关键因素。第一节 奖 金 概 述2. 制定奖励条件 明确奖励范围是指按照一定的奖励指标和奖励条件，确定有资格参加该奖金分配的员工范围。只有与所定奖励指标、奖励条件直接相关的员工才应纳入奖励范围，以保证员工所获奖金是其创造的超额劳动的报酬。第一节 奖 金 概 述（四） 明确奖励范围、奖励周期和计奖单位1. 明确奖励范围 明确奖励周期是指根据奖励指标的性质和生产工作的实际需要，确定奖金核算和支付的时间单位（年奖、季奖、月奖或一次性奖金）。第

13、一节 奖 金 概 述2. 明确奖励周期3. 明确计奖单位 明确计奖单位是指根据不同劳动的特点划分和确定相关的奖金考核、计发部门。 计分法是指将各项奖励条件规定最高分数，有定额的员工按照超额完成情况评分，无定额的员工依据完成任务的程度进行综合评分，最后求出个人奖金额的方法。个人奖金额（企业奖金总额个人考核总得分）个人考核得分第一节 奖 金 概 述（五） 制定奖金分配方法1. 计分法系数法是指在按岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位奖金系数，最后根据个人完成任务的情况按系数进行奖金分配的方法。个人奖金额企业奖金总额（岗位人数岗位系数）个人岗位计奖系数第一节 奖 金 概 述2. 系数法

14、适用于机关和企业的管理人员 海尔赛制以节省时间为计算基础。当企业比较先进、合理的绩效标准尚未确定时，可以在工人的工作效率超过规定标准后按所节省时间予以奖励，本方法适合于一线生产工人。第一节 奖 金 概 述3. 海尔赛制4. 泰勒制 泰勒制是指在科学制定工作标准（定额）基础上，按工人完成定额的不同情况实行不同的工资率。该方法即计件奖励制，其激励作用较强。1. 员工必须有能力创造高业绩水平2. 员工必须看重货币收入3. 工作的绩效必须能产生差异4. 绩效必须既是可测量的又是可靠的5. 绩效评价过程必须被认为是公正而平等的第一节 奖 金 概 述四、 奖金的实施条件一般而言，奖金都是通过现金进行支付。

15、奖金的支付方式，根据支付对象不同，可以分为向个人支付和向团队支付；根据支付的次数不同，可以分为一次性支付和分次支付，一次性支付是指奖金一次性发放，而分次支付是指根据完成进度和具体情况分次进行奖金发放。总而言之，奖金的支付方式可以有很多种。第一节 奖 金 概 述五、 奖金的支付方式第二节 个人激励计划简单的计件工资制的基本计算公式是 ：工资数额计件单价合格产品或服务数量 在简单的计件工资制中，无论员工的产出多少，都按同一单价计酬。简单的计件工资制下的员工收入预期不稳定，尤其是当公司产能受限时，员工不能得到基本的收入保证，其忠诚度、满意感均较低，导致员工队伍不稳定。因此，其应用范围非常有限。一、

16、计件工资制第二节 个人激励计划式中，E为工人所得的工资；N为完成产品或工作的数量；RL、RH分别为低计件工资标准和高计件工资标准。1. 差别计件工资制第二节 个人激励计划例如，某项工作每天工作8小时，标准产量是10件。完成工作定额的高计件工作标准为12元/件，未完成工作定额的低计件工资标准为8元/件。甲当天的产量是11件，乙当天的产量是9件。则：甲当天的收入1112132（元）乙当天的收入9872（元）第二节 个人激励计划 甘特的任务加奖金制是与标准工时相联系的可变计件工资制度，属于计件工资的范畴。但其与泰勒的差别计件工资制着眼于工人个人不同，甘特的任务加奖金制着眼于工人工作的集体性，所提出的

17、任务加奖金制具有集体激励性质。甘特任务加奖金制的设想是：如果工人在规定的时间内完成规定定额，可以拿到规定的报酬，另加一定的奖金；如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金；如果工人少于规定的时间完成定额，则按时间比例另加奖金。另外，每一个工人达到定额标准，其工长可以获得一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，其奖金比例就越高。2. 任务加奖金制第二节 个人激励计划 关于差别工资率的计算，可采用累进计件方式和累退计件方式。如果员工制造出更多的产品或提供更多的服务，那么工作成果超过一定数量后计件单价逐渐提高，这是累进计件方式；如果不鼓励员工制造更多的产品或提供更多的服务，那么

18、工作成果超过一定数量后，计件单价逐渐减少，甚至变为0，这是累退计件方式。3. 现代企业实践对计件工资制的改进第二节 个人激励计划 标准工时计划是指先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，再确定完成这种工作任务的标准工资率，据以支付员工报酬的工资制度。采用该工资制度，即使一个人因技术熟练而以少于标准时间的时间完成了工作，他依然可以获得标准工资率。二、 计时工资制（一） 标准工时计划第二节 个人激励计划 伯多制计划是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它要求将工作任务划分为简单的工作任务，并且确定平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间，将其作为标准工时。如果工人能够以低于标准工

19、时的时间完成工作，则会获得以所节约的时间计算节约相应的成本的奖励。（二） 标准工时计划的变体工资制1. 伯多制计划第二节 个人激励计划 美国的机械工程师哈尔西为了克服简单计件工资、日工资制工资的缺点，在工资和奖金制度上提出了重要的创见。其将工人当前的产量作为标准产量，如果工人提前完成了工作，则把因节省时间而增加产量的收益按一定的比例（约为正常工资率的1/31/2）发给工人，作为奖金。2. 哈尔西奖金制第二节 个人激励计划 绩效加薪是指根据员工的工作绩效，在原有基本工资的基础上增加的工资。它是基于挽留员工而进行的加薪，以及因为公司或者部门合并而进行的公平加薪。三、 绩效加薪（一） 绩效加薪的概念

20、、优缺点、实施条件与关键要素1. 绩效加薪的概念第二节 个人激励计划（1） 绩效加薪的优点。绩效加薪是企业对员工综合评价结果的反映；绩效加薪不仅有利于留住那些优秀员工，而且有利于培育绩效文化，以推动组织绩效目标的达成和战略的实现。（2） 绩效加薪的缺点。绩效加薪的缺点主要有两个：第一，外部经济条件可能会导致加薪幅度很小，根本达不到激励员工的效果。第二，绩效加薪可能会给组织带来高昂的成本。2. 绩效加薪的优、缺点第二节 个人激励计划第一，必须有一套科学、合理的绩效评估制度。第二，企业的管理者应该向员工传递这样的价值观：企业能够评价员工绩效的差别，并能根据绩效差异来支付报酬。作为管理者，必须使员工

21、知道为创造高绩效而做出的努力会增加其报酬。3. 实施绩效加薪的条件第二节 个人激励计划 就加薪的幅度而言，通常都采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，具体幅度主要取决于员工的绩效评价结果和企业的支付能力。专家建议，对绩效最优秀的员工所提供的年度加薪幅度应该达到绩效一般的员工的两倍，并且对那些绩效欠佳的员工不能给予加薪，甚至还要降薪。 从绩效加薪的时间安排来看，国外很多公司都设有固定的加薪日，称为例行加薪日或例行加薪期。国内公司一般在一个财务年度结束后，根据年度绩效考核结果对员工实行绩效加薪。4. 绩效加薪的关键要素第二节 个人激励计划仅以绩效评价等级为基础的绩效加薪是一种最基本的绩效加薪方式，加薪

22、的绝对额为特定员工加薪前的基本薪酬乘以该员工的加薪百分比。绩效评价等级加薪表如表8-2所示。（二） 绩效加薪的操作形式1. 仅以绩效评价等级为基础的绩效加薪第二节 个人激励计划 很多企业为了避免因为绩效加薪导致企业内部薪酬差距拉大及薪酬成本增长失控的问题，先对企业内部薪酬采用四分位或百分位的方法进行判断，如果在薪酬区间位置靠前的员工的薪酬已经达到较高水平，企业在同等条件下酌情降低此类员工的加薪幅度，以此来控制薪酬成本和维持薪酬体系的整体平衡。2. 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪第二节 个人激励计划第二节 个人激励计划对组织而言，采用一次性奖金有以下几个优点：（1） 它在保持绩效和薪酬

23、挂钩的情况下，减少了绩效加薪情况下因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，也有效解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬激励问题。（2） 它使组织在决定需要对特定行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性。组织可以随时针对某些自己期望看到的员工行为或者员工个人达成的绩效结果来制定一些一次性的奖励计划，以强化员工的积极行为。四、 一次性奖金第二节 个人激励计划月（季）度绩效奖金只与个人绩效有关，是一种最简单的将绩效考核与绩效奖金挂钩的方法，其被很多企业采用。员工月（季）度绩效奖金的计算公式为月（季）度绩效奖金岗位绩效奖金基数个人月（季）度绩效考核系数五、 月（季）度绩效奖金（一） 月（

24、季）度绩效奖金只与个人绩效有关第二节 个人激励计划（1） 绝对分数法。 个人月（季）度绩效考核系数1个人月（季）度绩效考核分数8080通过简单的一个变化，大多员工就会将超过80分（分值可以根据具体情况变化）作为自己的目标，部分员工会感觉考核分数超过80分就会获得更高的奖励，那么员工的积极性就会有一定程度的提高。当然，这种安排相当于提升了个人的岗位工资，因此在给员工定岗位工资时要考虑这种影响。1. 根据绩效考核分数计算第二节 个人激励计划（1） 绝对分数法。 个人月（季）度绩效考核系数1个人月（季）度绩效考核分数8080通过简单的一个变化，大多员工就会将超过80分（分值可以根据具体情况变化）作为

25、自己的目标，部分员工会感觉考核分数超过80分就会获得更高的奖励，那么员工的积极性就会有一定程度的提高。当然，这种安排相当于提升了个人的岗位工资，因此在给员工定岗位工资时要考虑这种影响。第二节 个人激励计划（2） 相对分数法。相对分数法的员工月（季）度绩效工资不仅与自己的考核分数相关，而且与本部门的月（季）度绩效考核平均分数有关系。例如，某企业的员工月（季）度绩效工资的计算公式为个人月（季）度绩效工资岗位工资30个人月（季）度绩效考核系数本部门所有员工月（季）度绩效考核平均分数第二节 个人激励计划月（季）度绩效奖金根据绩效考核结果计算是指通过强制分布法或其他方法对员工的月（季）度绩效考核结果进行

26、等级划分，根据对应的系数计算奖金数额的方法。2. 根据绩效考核结果计算第二节 个人激励计划（1） 绝对分数法。月（季）度绩效奖金岗位绩效奖金基数个人月（季）度绩效考核系数部门月（季）度绩效考核系数部门月（季）度绩效考核系数等于部门月（季）度绩效考核分数除以100；个人月（季）度绩效考核系数可以根据分数计算，也可以月（季）度根据绩效考核结果计算。（二） 月（季）度绩效奖金与部门及个人绩效有关1. 根据部门绩效考核分数计算第二节 个人激励计划（2） 相对分数法。个人月（季）度绩效奖金岗位绩效奖金基数个人月（季）度绩效考核系数本部门月（季）度绩效考核分数所有部门月（季）度绩效考核分数平均值个人月（季

27、）度绩效考核系数可以根据分数计算，也可以根据绩效考核结果计算。第二节 个人激励计划（1） 与部门考核结果直接挂钩。个人月（季）度绩效奖金岗位绩效奖金基数个人月（季）度绩效考核系数部门月（季）度绩效考核系数个人、部门月（季）度绩效考核系数有两种计算方式：一种是根据分数来计算，另一种是根据绩效考核等级来计算。2. 根据部门绩效考核结果计算第二节 个人激励计划（2） 与部门考核结果间接挂钩。例如，某大型生产企业员工绩效考核采用强制分布法，下属20家工厂员工的年终绩效评价等级分布比例与工厂的绩效评价等级相关，具体数值如表8-5所示。第二节 个人激励计划总额控制法即控制某个部门的绩效奖金总额，绩效奖金总

28、额和整个部门的考核结果挂钩。某部门员工的绩效奖金构成及计算公式为部门绩效奖金总和部门所有岗位绩效奖金基数总和部门绩效考核系数个人绩效奖金部门绩效奖金总和该岗位绩效奖金基数个人绩效考核系数(部门内每位员工岗位绩效奖金基数各自绩效考核系数）3. 总额控制法第三节 群体激励计划 群体激励计划是基于某种群体（主要指部门或团队）绩效结果而提供的一种奖励性报酬计划。 实施群体激励计划，不仅能让薪酬更准确地反映群体绩效的变化，而且能兼顾员工对外在物质激励和内在群体精神激励的需求，有利于促进员工之间的合作，培养群体的凝聚力，提高员工对整个组织利益的关注。 一、 群体激励计划概述第三节 群体激励计划总的来说，在

29、以下几种条件下，企业实施群体激励计划可能是比较有利的：（1） 员工是在某一特定组织（如在车间里轮班的工作小组、配合默契的项目开发团队等）中协作工作，此时的工作产出来自部门或团队成员的共同努力，很难判断单个员工的具体贡献大小。（2） 从组织状况来看，在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准要根据环境压力的要求而经常变化，生产方式、资本和劳动力的要素组合也必须适应环境压力的要求而经常做出调整。（3） 企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化，组织制定出明确的目标且就绩效标准与员工进行了良好的沟通，员工对这种奖励计划有充分的信任，也有充分的信心去达成预定的绩效目标。第三节 群体激励计划 收益分享计划

30、是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。 通常情况是，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属团队或部门的总体绩效改善状况获得奖金。 二、 群体激励计划的设计（一） 收益分享计划1. 收益分享计划的概念收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。第三节 群体激励计划（1） 斯坎伦计划。该计划提出，通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。斯坎伦计划中提出了明确的生产率标准，即斯坎伦比，并建议成立生产管理委员会和指导委员会以促进员工参与管理决策。斯坎伦比工资总额产品销售价值员工奖金（目标斯坎

31、伦比当期产品销售价值实际工资额）分享比例2. 收益分享计划的类型该计划的员工参与特征非常强。第三节 群体激励计划例如，某工厂2013年5月的工资总额为60万元，同期该产品的销售价值是240万元，则其2013年5月的斯坎伦比为25%，可将该月作为基期，相关数据如表8-6所示。该斯坎伦比提供了一个收益分配基准线。在2013年6月的生产中，如果该工厂的工资总额与产品销售价值的比值低于这个比值，员工就可以与企业分享收益。按设定的斯坎伦比计算，2013年6月所允许的工资成本为70万元，而实际工资成本为62万元，节约8万元。按照计划，员工群体可分享50%，即获得4万元。在员工分享的份额中会有一部分奖金被储

32、存起来，以备下个月出现实际劳动成本超出标准劳动力成本的情况时使用，相关数据如表8-7所示。第三节 群体激励计划第三节 群体激励计划第三节 群体激励计划根据斯坎伦计划的实践经验，斯坎伦计划的成功实施需要具备以下几个条件： 通常适合人数较少的企业（员工人数少于1 000人）。 更适合产量和成本稳定的企业，因为劳动力成本与销售额保持稳定的比例非常重要。 需要企业内部有着良好的监督机制和良好的劳动关系。第三节 群体激励计划（2） 拉克计划。拉克计划将激励与许多方面的成本节约联系在了一起，其实质就是以企业的经济增加值（生产额扣除原材料价值后的剩余部分，即附加值或者净产值）为基础来给员工计发绩效奖金。第三

33、节 群体激励计划（3） 效益增进分享计划。效益增进分享计划也称为集体收益分享计划，该计划从实物方面衡量生产效率的提高，其目的是使用更少的劳动时间来生产更多的产品。奖金计算以劳动时间比率为基础，通常应用于制造业且只适用于计时生产工人。该计划通过分析历史会计数据，估计完成一件产品所需的劳动时间并制定一项标准，然后用标准劳动时间与实际劳动时间的比率来衡量生产效率。任何由于生产时间节省而产生的收益由企业和员工共享。第三节 群体激励计划要想获得收益分享计划实施的成功，通常需要满足以下条件：（1） 管理层的支持和认同。（2） 企业存在变革的需要，或者大家对于进行持续的组织改善有着强烈的共识和决心。（3）

34、管理层能够接受并鼓励员工参与。（4） 员工有高度的合作与互动。（5） 员工能够得到工作保障。（6） 企业和员工共同分享生产率和成本方面的信息。（7） 设定目标。（8） 所有各方均承诺积极参与这一变革和改善过程。（9） 企业和员工在绩效标准和计算公式方面能够达成一致。3. 收益分享计划的实施第三节 群体激励计划 利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是完全会计利润、投资回报、资本收益、销售收入、附加值率、工资成本产出率或者其他可能的回报等财务指标）的衡量结果来向员工支付奖励性报酬的一种奖励模式。（二） 利润分享计划1. 利润分享计划的概念第三节 群体激励计划（1） 现期支付形式的利润分享计

35、划。现期支付形式的利润分享计划也被称为纯利润分享计划，就是企业在完全按市场价格付给工人固定工资以后，把纯利润或纯亏损按预先确定的双方各自分担的比例在工资和资本收益之间进行分配。（2） 延期支付的利润分享计划。延期支付的利润分享计划通常将利润分享与退休计划联系在一起。2. 利润分享计划的类型第三节 群体激励计划延期支付的利润分享计划做法是： 在信托基金的监管下，将企业的一部分利润存入能够达到某一最低投资收益率的员工特别账户，企业经营状况好时就存入，企业经营状况不佳时则停止存入。员工要等到规定的时间（通常是退休后）或离开企业时才能领取或享用该部分资金。这部分资金可以享受法律规定的税收优惠，如个人所

36、得税可延期到退休后缴纳。对企业来说，延期支付的利润分享计划有利于较长时间地留住员工。美国现行的利润分享计划以延期支付的利润分享计划为主，雇主将不超过员工收入25%的分享收入交给信托机构用于员工福利时，可作为可以减税的企业支出处理。第三节 群体激励计划 目标分享计划也称为成功分享计划，是运用平衡计分卡的方法为某个经营单位（可以是组织内部的一个事业部、一个部门或某类员工群体）制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供奖励的群体激励计划。目标分享计划关注的是员工在团队层次上的表现及一些更为广泛的绩效结果，其支付对象是经营单位。（三） 目标分享计划第三节 群体激励计划三、 群

37、体激励计划的优、缺点第四节 组织激励计划（1） 在现代企业中，企业是相对独立的商品生产者，员工的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业总的经济效益，即集体劳动的成果。（2） 企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报。（3） 工资一般是按短期形式支付的。一、 分红制（一） 设立依据第四节 组织激励计划（1） 分红制是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般不进入工资成本；而工资和奖金是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次分配中进行。（2） 分红制是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，两者是此消彼长的关系。而工资和奖金是定额和超额劳动的报

38、酬，受劳动力日常供求状况和劳动力价值的影响。（3） 分红制一般不与员工的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关。（二） 分红制的特点第四节 组织激励计划（1） 首期比例是指企业初次设立分红制的年度所确定的分红比例。（2） 续期比例是指在设立分红制以后的年份中，分红比例可以按照不变、累进或浮动三种方式确定。不变是指首期比例确定之后，以后年度的分红比例不变；累进是指分红比例逐年按一定比例上调；浮动是指分红比例不固定，随企业利润而变化。（三） 分红的比例与方式1. 分红的总额和比例分红的总额及比例的决策一般由企业最高决策层做出。第四节 组织激励计划（1） 按工资的固定百分比分配。该种方式以工资为

39、基础，把分红作为一种补充劳动报酬。（2） 按工资的累进百分比分配。在该种方式中，工资层次越高，所获分红比例越高。累进分配方式主要起着拉大工资档次，刺激员工多做贡献的作用。（3） 按分红系数分配。该种方式先根据工作岗位的性质和特点制定不同岗位的分红系数，再用年度红利总额除以系数总额求出标准红利，然后将标准红利乘以员工个人所承担工作的红利分配系数，所得数额即为员工个人分红数额。2. 分红的方式第四节 组织激励计划员工持股计划是指企业员工持有本企业股份，以此分享企业利益，参与企业经营管理，并有条件退出的一种股权激励方式。二、 股权激励（一） 员工持股计划1. 员工持股计划的概念第四节 组织激励计划（

40、1） 美国的员工持股计划。员工持股计划作为组织对员工的一种长期激励，在美国具有福利性质。作为员工持股计划中的股票，一般由公司以某种形式赠送给员工，员工一般无须另付现金，也无须通过减少工资收入来购买股票，风险较弱。这种股票不同于一般上市公司股票，具有内部员工股性质。(2) 日本的员工持股计划。日本的员工持股计划是指通过在公司内部设立员工持股会，主要由员工自己出资，公司适当补贴，帮助员工逐步购买公司股票，使员工成为公司所有者的一种制度。2. 美国、日本两国员工持股计划的比较第四节 组织激励计划 在日本的上市公司中，员工持股计划的成员必须是全职员工，但不包括企业高层管理人员。员工购买企业股票的资金中

41、，95%由员工自己支付，5%由企业补贴，政府在税收上也没有针对员工持股计划的优惠，企业员工可依据市场情况自由决定是否出售持有的股票，因此员工必须自己承担大部分的市场风险。企业允许员工在一定的条件下退股，但要再加入员工持股会则会受到严格限制。第四节 组织激励计划股票期权计划是指公司授予其指定员工（主要是高层管理人员和核心技术人员）在一定的期限内，按照预定的期权价格购买一定份额公司股票的权利的制度。（二） 股票期权计划1. 股票期权计划的概念第四节 组织激励计划（1） 行权标的。行权标的是指标的股票。（2） 行权价。行权价是指设定的购买价格。（3） 行权期限。行权期限是指设定可以购买的时间期限。根

42、据行权期限不同，它可分为美式期权和欧式期权。美式期权的买方在期权合约有效期内的任何一个交易日均可行使权利。欧式期权的买方只有等到合约到期日方可行使权利。我国大多采用欧式期权。（4） 行权比例。行权比例是指股票期权与购买股票的比例。例如，行权比例为21，是指持有2份股票权证可以购买1股股票。（5） 禁售期和实现方式。禁售期是指对激励对象行权后所获股票进行售出限制的时间段。2. 股票期权计划的要素第四节 组织激励计划 企业实施股票期权计划的目的是鼓励高层管理人员和核心技术人员努力工作，以不断改善企业绩效，提高本企业股票的价格，使企业、管理人员和核心技术人员都能从中获利。3. 实施股票期权计划的目的

43、第四节 组织激励计划 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，而非真正意义上持有的股份，激励对象没有表决权，不能转让，仅享有根据被授予股票数量所产生的一部分收益的制度。（三） 虚拟股票1. 虚拟股票的概念第四节 组织激励计划（1） 仅有分红权的虚拟股票。（2） 仅有增值权的虚拟股票。股票增值权的实施可以用现金实施，也可以折合成股票实施，还可以是现金和股票的组合。 （3） 有分红权及增值权的虚拟股票。2. 虚拟股票的类别第四节 组织激励计划仅有增值权的虚拟股票通常在三个条件下使用：第一，股票激励可得股票数额有限；第二，股票期权或股权授予导致的股权稀释太大；第三，企业为封闭式公司，没有股票给员工。在我国，企业实施股票增值权无须证监会审批，可直接用现金向员工兑现行权收益，不受外汇管制的限制，很多境外上市公司都采用该方式。第四节 组织激励计划 限制性股票是指公司授予激励对象具有一定限售条件的股票的一种激励方式。股票的限售条件可以是激励对象在公司继续任职一段时间，也可以是其达成一定的业绩条件。 限制性股票与股票期权的区别是：股票期权是未来收益的权利，而限制性股票是已实现持有的、归属受到限制的收益；前者所起的主要作用是留住人，而后者往往可以激励和吸引人。（四） 限