任职资格管理

1、能力素质质模型素质与能力模型设计 模块收益明确产出优良绩效所需的个人素质和能力，确保岗位目标的达成。通过分析绩优人员的才干和品质，设计各岗位最合适的与不合适的个人素质模型；同时分析达至各阶绩效所需掌握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。如此，确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。素质与能力模型设计 基本思路根据企业的行业特点和自身的要求分析、确定岗位人才所需具备的基本知识；根据岗位说明书和岗位的绩效目标分析、确定岗位人才所需具备的专业技能；通过与绩优人员的访谈和分析，提炼出岗位人才所需具备的才干和品质；从而设计各岗位素质与能力模型。素质与能力模型设计 操作流程素质与能力模型设计 主

2、要成果企业统一的公共基本知识岗位素质与能力模型培训：如何设计能力与素质模型素质与能力模型设计 主要工具胜任特征模型明尼苏达多相个性测验艾森格人格测验卡特尔16种因素测验1.0 素质模模型构建建任任何一个个简单的的人事决决策，如如岗位调调动、轮轮换、晋晋升、招招聘、培培训等，都都可能会会有很多多因素需需要考虑虑，但最最基本且且最重要要的是对对人的考考量（主主要是能能力）和和对事的的考量（主主要是绩绩效），而而进行考考量或测测评不是是空穴来来风，而而是要有有标准和和依据，即即能力标标准（针针对人）和和绩效标标准（针针对事），二二者结合合能确保保人事决决策的有有效性，而而胜任能能力标准准又是重重中之

3、重重。1.1 为什么么需要：企业面面临的困困惑与难难题没有标标准：不不清楚需需要什么么条件的的人才能能胜任某某岗位，因因此，外外部招聘聘和内部部提拔时时更多凭凭感觉决策失失误：将将业绩好好的员工工提拔为为管理者者后，不不能担负负起管理理者责任任，导致致部门或或团队业业绩止步步不前甚甚至下滑滑，企业业多了一一位业绩绩平庸甚甚至不胜胜任的管管理者，并并因此失失去了能能在之前前岗位上上创造优优异业绩绩的好员员工21世世纪，人人力资源源成为企企业最重重要的竞竞争优势势来源，企企业到底底需要什什么样的的人？如如何界定定人才的的要求？企业有有了宏伟伟的目标标，但经经理和骨骨干人员员的能力力能支撑撑战略目目

4、标的实实现吗？哪些方方面需要要提升？学习型型组织离离不开组组织牵引引下的员员工自我我学习与与激励，员员工如何何寻找差差距进而而自我学学习与提提升？ 交货不不及时、工作效效率降低低、企业业业绩下下滑，更更多是市市场、运运营与管管理模式式的问题题还是人人的问题题？选人、用人、育人如如何真正正达到准准确、有有效、人人岗位匹匹配以及及激励性性的目的的？1.2 解解决之道道：素质质模型（是是什么？）要有效效地选人人、用人人、育人人，首先先需要建建立科学学的标准准，也就就是特定定岗位需需要什么么样素质质的人才才能胜任任岗位并并产生高高绩效，这这就是岗岗位的素素质模型型。素质质是指一一个组织织为了实实现其战

5、战略目标标，获得得成功，而而对组织织内个体体所需具具备的动动机、特特质、自自我概念念（态度度、价值值观、自自我形象象）、职职业素养养、知识识、能力力等的综综合要求求。素质模模型是将将能力素素质按部部门或按按岗位类类别有机机组合在在一起，是是为完成成某项工工作，达达成某一一绩效目目标所要要求的一一系列不不同素质质的组合合。它既既代表了了企业对对于工作作所需能能力素质质的界定定，也为为员工提提供了有有效的指指引。素质模模型是企企业核心心竞争力力的具体体体现，组组织获取取核心竞竞争力的的源泉在在于持续续构建组组织中人人力资源源所具备备的核心心专长与与技能，正正是这种种核心专专长与技技能才能能为顾客客

6、创造独独特的价价值，并并且是竞竞争对手手短期内内难以模模仿和复复制的。而核心心专长与与技能主主要将体体现为“素素质”。1.3 有什么么价值？建立清清晰、科科学的用用人标准准，为内内部选拔拔、外部部招聘提提供依据据，提高高适岗率率和招聘聘成功率率通过素素质模型型和测评评找到差差距，提提高培养养的针对对性和有有效性通过模模型，员员工自我我寻找差差距进行行自我改改善，有有利于真真正建立立学习型型组织有利于于评价和和建立内内部的人人才梯队队，为企企业发展展源源不不断输送送人才。1.4 包括的的内容11.4.1 企企业核心心素质开开发企企业核心心价值、所从事事业务的的特点等等对员工工有特定定的要求求，如

7、服服务行业业要求所所有的员员工都具具有良好好的服务务意识，这这些特定定的要求求需要反反映在企企业核心心素质中中，体现现本企业业不同于于其它企企业的独独有特点点，也是是企业未未来持续续发展的的能力基基础。1.44.2 领导力力素质模模型开发发卓有有成效的的领导者者是企业业的最稀稀缺资源源，对企企业战略略方向的的把握和和企业长长远、持持续发展展将产生生深远影影响，因因此，界界定领导导者的胜胜任力模模型显得得尤为重重要。1.44.3 中层管管理干部部素质模模型开发发中层层管理干干部作为为承上启启下的一一个群体体，是企企业执行行力的重重要保障障，其精精准、特特性的素素质要求求对打造造各个层层次的人人才

8、梯队队也尤为为重要。1.4.44 基层层管理干干部素质质模型开开发基基层管理理干部与与操作层层进行最最直接的的接触，他他们的素素质高低低对企业业的成本本、效率率、产品品质量等等能产生生最直接接的影响响。11.4.5 专专业素质质模型开开发不不同岗位位类别有有特定的的专业群群要求，如如销售人人员一般般要求外外向的性性格、较较强的说说服能力力、亲和和力等，我我们将从从不同岗岗位的工工作特点点和要求求出发，结结合特定定企业的的情况建建立各岗岗位群专专业素质质模型。11.5 如何开开发素质质模型：方法论论1.5.11 构建建素质模模型的方方法不同同企业在在构建素素质模型型时，由由于自身身条件不不一样，

9、如如不一定定能提供供足够的的样本量量，所组组合选用用的方法法也会不不一样，但但条件具具备，我我们将尽尽量采用用最有效效、最严严谨的建建模方法法行为研究究战略演绎绎行业标杆杆上级期望望模型标杆杆问卷调查查对一定样样本量的的优秀员员工和普普通员工工进行行行为事件件访谈（BBEI）访访谈，以以此发现现能带来来该类岗岗位优异异业绩的的素质特特征，是是最有效效、最严严谨的建建模方法法 员工个人人的素质质来自组组织能力力的要求求，而组组织的核核心能力力又是由由公司的的战略决决定的，战战略演绎绎法从根根本上决决定了素素质模型型方向是是否与公公司发展展一致 对某些企企业来说说，其业业务模式式与某些些标杆企企业

10、非常常相似，该该标杆企企业为某某个职位位族所建建立的素素质模型型将是某某企业建建立该职职位族素素质模型型的重要要参考上级尤其其是公司司领导对对相关岗岗位的期期望（业业绩期望望、能力力期望）是是制定该该职位族族素质模模型的重重要信息息来源不同企业业对特定定岗位的的能力素素质要求求具有一一定的共共性（如如管理者者素质），这这也可以以根据情情况反映映在华农农温氏对对有关岗岗位的能能力要求求中通过对能能力清单单与岗位位匹配性性的评价价，更广广层面了了解对能能力要求求的看法法1.55.2 素质模模型整体体开发流流程我们们将按如如下的整整体思路路构建素素质模型型，在各各个阶段段综合应应用建模模的各种种方法

11、，并并根据客客户的具具体情况况和要求求进行适适当调整整任职资格格管理办办法 任职资格格体系 HYPERLINK /view/2939153.htm# l # 求助编辑辑百科名名片 HYPERLINK /image/d002b34bb8d91cb483025c2b o 查看图片 任职资格格体系任职资格格体系：从称职职胜任角角度出发发，对员员工能力力进行分分等分级级，以任任职资格格标准体体系规范范员工的的培养和和选拔，建建立员工工职业发发展通道道，牵引引员工不不断学习习，同时时为晋升升、薪酬酬等人力力资源工工作提供供重要的的依据。目录 HYPERLINK /view/2939153.htm#1#1

12、 l 1#1 任职资格格体系问问题的提提出 HYPERLINK /view/2939153.htm#2#2 l 2#2 问题的原原因 HYPERLINK /view/2939153.htm#3#3 l 3#3 任职资格格体系的的介绍 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_1#3_1 l 3_1#3_1 1、任职职资格标标准 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_2#3_2 l 3_2#3_2 2、任职职资格评评估 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_3#3_3 l 3_3#3_3 3、任职职资格应应用 HYPERLINK /v

13、iew/2939153.htm#3_4#3_4 l 3_4#3_4 4、任职职资格体体系模式式 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_5#3_5 l 3_5#3_5 5、任职职资格体体系实施施思路 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_6#3_6 l 3_6#3_6 6、提供供的价值值 HYPERLINK /view/2939153.htm#4#4 l 4#4 任职资格格管理体体系建立立中的问问题 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_1#4_1 l 4_1#4_1 (1)缺缺乏统一一规划和和系统设设计 HYPERLINK /v

14、iew/2939153.htm#4_2#4_2 l 4_2#4_2 (2)职职位分类类分层缺缺乏相应应的原则则指导 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_3#4_3 l 4_3#4_3 (3)资资格标准准的适应应性和可可操作性性不强 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_4#4_4 l 4_4#4_4 (4)任任职资格格管理体体系缺乏乏激励体体系的支支持 HYPERLINK /view/2939153.htm#5#5 l 5#5 任职资格格管理体体系的运运用 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_1#5_1 l 5_1#5_1

15、1员工任任职资格格等级的的初次评评定 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_2#5_2 l 5_2#5_2 2任职资资格等级级升降 HYPERLINK /view/2939153.htm#6#6 l 6#6 解决问题题的对策策 HYPERLINK /view/2939153.htm#7#7 l 7#7 建立任职职资格体体系的几几个注意意事项 HYPERLINK /view/2939153.htm#8#8 l 8#8 任职资格格系统之之目标战战略策划划 HYPERLINK /view/2939153.htm#9#9 l 9#9 任职资格格评价与与绩效考考核的区区别 HYPE

16、RLINK /view/2939153.htm#9_1#9_1 l 9_1#9_1 概述 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_2#9_2 l 9_2#9_2 1、做正正确的事事情与把把事情做做好 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_3#9_3 l 9_3#9_3 2、关注注全程与与关注结结果 HYPERLINK /view/2939153.htm#10#10 l 10#10 任职资格格评价过过程 HYPERLINK /view/2939153.htm#1 l 1 任职资格格体系问问题的提提出 HYPERLINK /view/2939153.htm

17、#2 l 2 问题的原原因 HYPERLINK /view/2939153.htm#3 l 3 任职资格格体系的的介绍 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_1 l 3_1 1、任职职资格标标准 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_2 l 3_2 2、任职职资格评评估 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_3 l 3_3 3、任职职资格应应用 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_4 l 3_4 4、任职职资格体体系模式式 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_5 l 3_5 5、任

18、职职资格体体系实施施思路 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_6 l 3_6 6、提供供的价值值 HYPERLINK /view/2939153.htm#4 l 4 任职资格格管理体体系建立立中的问问题 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_1 l 4_1 (1)缺缺乏统一一规划和和系统设设计 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_2 l 4_2 (2)职职位分类类分层缺缺乏相应应的原则则指导 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_3 l 4_3 (3)资资格标准准的适应应性和可可操作性性不强 HYPER

19、LINK /view/2939153.htm#4_4 l 4_4 (4)任任职资格格管理体体系缺乏乏激励体体系的支支持 HYPERLINK /view/2939153.htm#5 l 5 任职资格格管理体体系的运运用 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_1 l 5_1 1员工任任职资格格等级的的初次评评定 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_2 l 5_2 2任职资资格等级级升降 HYPERLINK /view/2939153.htm#6 l 6 解决问题题的对策策 HYPERLINK /view/2939153.htm#7 l 7 建立任职职资

20、格体体系的几几个注意意事项 HYPERLINK /view/2939153.htm#8 l 8 任职资格格系统之之目标战战略策划划 HYPERLINK /view/2939153.htm#9 l 9 任职资格格评价与与绩效考考核的区区别 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_1 l 9_1 概述 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_2 l 9_2 1、做正正确的事事情与把把事情做做好 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_3 l 9_3 2、关注注全程与与关注结结果 HYPERLINK /view/2939153.htm#10

21、 l 10 任职资格格评价过过程展开 HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段任职资资格体系系问题的的提出在大大量的管管理和咨咨询实践践中，我我们发现现，企业业往往受受到以下下管理方方面的困困惑： 公司司方面明明确了使使命、愿愿景、价价值观，但但只是挂挂在网上上做给别别人看，公公司说的的与员工工做的根根本就是是两回事事，公司司高层期期望员工工应有的的职业素素养只是是一厢情情愿； 公司司经过反反复调研研、考察察、论证证，决定定拓展新新项目，一一切就绪绪后才发发现无人人可用，只只得作罢罢；领导导力发展展方面没没有系统统规划，人人才准备备度不够够成为不不少高速速增长公公司的

22、瓶瓶颈； 关键键岗位的的用人决决策的依依赖直觉觉与个人人经验，由由于缺乏乏有效的的标准和和方法，甚甚至存在在“试人人”的现现象，数数据显示示国内管管理人员员招聘成成功率不不足500%； 公司司建立了了能力模模型（也也称素质质模型、胜任力力模型），可可用于招招聘选拔拔等，但但是面临临岗位晋晋升、工工资晋级级等实质质问题时时，又显显得束手手无策，无无据可依依； 经过过公司考考察，将将在业务务上屡创创佳绩的的某明星星员工提提拔为管管理人员员。结果果业务专专家沦为为平庸的的经理，不不但四周周的人不不满，本本人的职职业生涯涯也陷入入泥潭，进进退两难难； 任职资格格体系不少老板板看到公公司在创创业期过过后

23、，员员工的工工作激情情不再，效效率低下下，于是是引进咨咨询项目目，建立立起科学学系统的的绩效管管理系统统，以图图改进公公司绩效效，提升升员工个个人能力力，结果果却是上上下均应应付了事事，对强强制分布布的做法法甚至处处处设法法抵制。老板一一头雾水水，不知知问题出出在哪里里； 公司司通过薪薪酬改革革等一系系列措施施，建立立了激励励机制，有有效性却却非常有有限，有有些公司司的员工工甚至比比以前更更为不满满了； 下属属工资不不能高于于主管，技技术人员员不往管管理岗位位发展就就没有前前途，不不少技术术骨干纷纷纷另谋谋出路； 任何何员工都都有主观观愿望，希希望把工工作做好好并有所所成就，但但由于员员工发展

24、展通道不不明确，在在公司看看不到个个人的未未来，公公司飞速速发展，个个人却没没有相应应增值，员员工日益益消极； 公司司非常舍舍得为中中高层干干部花钱钱培训，但但往往收收效甚微微，有的的培训课课程下来来，公司司甚至更更加忙乱乱了； 一旦旦某些管管理人员员或明星星员工离离职，身身后往往往留下一一大片空空白，对对知识、经验、技能的的提炼和和传递缺缺乏有效效性和系系统性，成成为不少少公司业业务断层层的难治治之症。 HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段问题的的原因上述述问题其其实都可可以归纳纳为以下下三个问问题： 企业业需要什什么样的的员工，希希望员工工如何做做事，员员工应

25、有有什么样样的贡献献？ 解决决之道在在于：在在投入上上，企业业要明白白员工应应具有什什么样的的素质、知识、技能，在在员工作作业的过过程中，企企业要将将期望员员工的行行为明确确传递给给员工，最最后，再再管理好好员工的的贡献，如如此形成成一个闭闭合管理理循环。这也是是任职资资格体系系的系统统性、有有效性所所在 HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段任职资资格体系系的介绍绍任职职资格体体系的介介绍任任职资格格体系包包括以下下方面： 1、任职职资格标标准包括括三个方方面：胜胜任力标标准（素素质、知知识、技技能）、行为标标准（工工作行为为、职业业行为）、贡献标标准（工工作成果

26、果、解决决问题、知识贡贡献） 2、任职职资格评评估评估估上述任任职资格格标准的的方法论论包括：结构化化行为访访谈（BBEI）、文件筐筐测试、素质测测评（心心理测试试/问卷卷）、取取证评价价（职业业化水平平认证）、述职评评审、演演讲、纸纸笔测试试、案例例分析、投射技技术、行行政职业业能力测测评等。 3、任职职资格应应用根据据不同需需要，采采取不同同的标准准组合和和评价方方式，用用于人力力资源规规划与招招聘、培培训与发发展、领领导力发发展（晋晋升、继继任计划划）、组组织发展展、职业业发展规规划（双双通道职职业发展展）、知知识管理理等方面面。例如如1： 1）管管理岗位位晋升： a）标标准：领领导力、

27、工作行行为、贡贡献。 b）评评估方法法：可以以采用行行为面谈谈（观察察）、取取证评价价（考察察行为与与贡献）、述职评评审、演演讲、文文件框测测试等方方式的一一种或多多种组合合。 （说说明：管管理岗位位晋升，首首先要考考察拟提提拔者是是否具备备领导素素质，如如成就动动机，影影响他人人的意愿愿等，这这些素质质基本上上很难培培养，企企业往往往认为可可以在上上岗之后后再针对对性培养养深造，实实际上是是徒费时时间而已已；其次次，要看看拟提拔拔者是否否在平时时的工作作中是否否显示相相应的行行为，如如具备管管理素质质的人在在日常工工作行为为中往往往显示出出影响他他人的特特征，善善于建立立关系，对对人际关关系

28、敏感感等；最最后，企企业要考考察拟提提拔者的的贡献。贡献与与绩效不不同。绩绩效强调调短期，如如这个季季度你做做的好，我我给你考考核成绩绩为“优优”，这这是绩效效；贡献献则结合合短期和和长期，你你出了工工作成果果，当然然算贡献献，你培培养了他他人，对对组织而而言是长长期贡献献，你若若将知识识和技能能进行细细化、整整理、创创新，传传递给公公司其他他人，则则是更宽宽泛、更更长远的的贡献，相相对而言言，后二二者对组组织的长长期发展展更为重重要，这这也是组组织对管管理者的的最重要要的要求求之一。 一般般企业提提拔干部部的方式式有三种种，一是是凭能力力，然而而一个人人有能力力，但在在工作中中不能有有相应的

29、的行为表表现，对对组织不不能有贡贡献，充充其量是是个摆设设；二是是看业绩绩，业绩绩是短期期的、片片面的，这这种方法法往往把把优秀的的业务专专家变成成平庸的的经理，类类似的例例子实在在不胜枚枚举；三三是凭资资历，拍拍脑袋，这这种方法法就不值值得在此此讨论了了。） 2）技技术资格格晋升：a）标标准：知知识、技技能、经经验、贡贡献 b）评评估方法法：知识识考试、撰写论论文、资资格评定定会议等等 4、任职职资格体体系模式式任职职资格体体系从称称职胜任任角度出出发，对对员工能能力进行行分等分分级，以以任职资资格标准准体系规规范员工工的培养养和选拔拔，建立立员工职职业发展展通道，牵牵引员工工不断学学习，同

30、同时为晋晋升、薪薪酬等人人力资源源工作提提供重要要的依据据。 5、任职职资格体体系实施施思路通过过职位分分析，建建立公司司任职资资格体系系 对业业务活动动进行分分析梳理理，建立立业务模模型及活活动库 提取取关键活活动形成成任职资资格体系系级别 选择择标杆人人物进行行任职资资格测评评 修正正标准，完完善制度度文件 提出出培训、轮岗、薪酬等等和任职职资格的的接口关关系 6、提供供的价值值以任任职资格格为基础础，可以以牵引人人力资源源系统，进进而达到到推动组组织成长长的目的的，表现现在： 1.于中中长期，可可以实现现：a）清清晰的战战略性人人力资源源规划； b）为为策略性性的人才才招聘选选拔提供供标

31、准和和方法； c）管管理人员员和技术术骨干培培养/发发展/继继任计划划；d）通通过多种种职业发发展通道道，强化化员工激激励，留留住人才才并充分分挖掘员员工潜力力，合理理配置人人力资源源。 e）核核心员工工的中长长期激励励，从物物质满足足转向内内在需求求的满足足； f）组组织发展展，确保保组织能能力与市市场变化化的长期期适应性性； g）持持续有效效地提升升企业人人均效益益，特别别是知识识型员工工（企业业最宝贵贵的资产产）的作作业效益益； h）知知识管理理，确保保知识的的有效传传递、扩扩展。 2.于短短期，可可以实现现：a）开开展职业业行为管管理，促促进员工工业务行行为的规规范化和和标准化化，提高

32、高员工工工作职业业化水平平； b）运运用职业业资格评评价结果果，为员员工晋升升与薪酬酬调整提提供决策策依据，等等等； HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段任职资资格管理理体系建建立中的的问题在建建立 HYPERLINK /view/3033873.htm 任职职资格管管理体系系的过程程中，存存在着以以下问题题： (1)缺缺乏统一一规划和和系统设设计2任任职资格格体系的的建立是是一个复复杂的工工作，有有必要进进行统一一规划、系统设设计。而而且，伴伴随着任任职资格格体系的的建立，相相应的激激励体系系也要随随之建立立，甚至至有可能能涉及到到组织结结构的调调整、工工作内容

33、容的重新新分配，而而这些，往往往是部部门层面面无法独独立完成成的。因因此，任任职资格格体系的的建立是是公司层层面的工工作，要要统一规规划。否否则，就就会造成成思想的的差异、方法的的不同、力量的的分散，导导致最终终的结果果事倍而而功半。比如，某某公司在在公司层层面建立立了一套套任职资资格管理理体系，各各部门在在执行公公司层次次的任职职资格管管理体系系的同时时又建立立了自己己本部门门的一套套任职资资格管理理体系，这这样做造造成了管管理的混混乱和资资源的浪浪费。公公司研发发中心的的任职资资格等级级划分为为6个级级别，66级是最最低的级级别，而而工程分分公司则则只有44个级别别，1级级为最低低级别。这

34、样划划分的后后果会造造成两类类人员相相互流动动时，级级别对应应出现困困难，给给管理带带来不必必要的麻麻烦。另另外对于于任职资资格的评评定组织织存在着着两套“班班子”，公公司及部部门各自自建立了了自己的的任职资资格评定定组织，其其结果是是重复评评定、互互相冲突突。 建立立任职资资格体系系应有利利于职位位之间的的业务配配合，为为人员调调配提供供更大的的空间;有利于于打破部部门的用用人差异异，实行行统一的的人才管管理标准准;有力力于员工工自身能能力的提提高和职职位适应应性的提提高。要要收到这这样的效效果，其其前提就就是统一一规划、系统设设计。因因为如果果不从企企业层次次进行规规划，就就无法打打破各部

35、部门的用用人差异异，人员员调配的的空间相相对也比比较小。 (2)职职位分类类分层缺缺乏相应应的原则则指导职位位族划分分在建立立任职资资格体系系的过程程中是一一个非常常重要的的工作，将将会直接接影响到到任职资资格体系系的有效效性和适适应性。职位族族划分包包括两个个方面：职位分分类和职职位分层层。职位位分类是是指对工工作性质质相同、任职能能力相似似的不同同职位进进行识别别和归类类。职位位分层是是指根据据企业战战略对人人才的要要求以及及不同职职位类别别工作难难度、任任职能力力要求的的复杂性性来对不不同职位位类别进进行层级级划分。任职资资格专家家 HYPERLINK /view/2013798.htm

36、 豆世红红认为，职职位分类类分层必必须遵循循六大原原则：与与工作紧紧密结合合原则、适应公公司发展展要求原原则、统统一分类类原则、区分度度明显原原则、垂垂直上升升和横向向流动双双向发展展原则以以及突出出重点领领域原则则。 只有有遵循一一定的原原则，职职位族划划分才有有依据，才才能得到到理想的的结果。某公司司在任职职资格管管理中，规规定了“评评聘分离离”的原原则。这这里，“评评”指的的是判断断资格申申请人是是否达到到任职资资格标准准的要求求。“聘聘”指的的是人员员配置，将将合适的的人调配配到合适适的职位位上去。实际上上，根据据“与工工作紧密密结合的的原则”，就就要求将将“评”和和“聘”结结合起来来

37、，“评评”是“聘聘”的基基础，“聘聘”是“评评”的合合理延伸伸。只“评评”不“聘聘”，会会造成人人才的和和公司资资源的双双重浪费费，特别别是对于于高级人人才而言言。因为为高级人人才能力力强，应应该去做做一些复复杂和有有挑战性性的工作作，如果果公司没没有相应应职位让让其来从从事这类类工作，对对这类人人才而言言，才能能无法得得到施展展，是人人才的浪浪费。对对公司而而言，为为了留住住这些人人才还要要支付相相应的成成本，所所以对公公司的有有限资源源来说，也也是一种种浪费。不“评评”就“聘聘”，往往往无法法保证“聘聘”的效效果，无无法保证证让合适适的人在在合适的的岗位上上任职。 职位位族的分分层首先先要

38、考虑虑战略对对人才的的要求，要要进行战战略规划划，明确确企业需需要哪几几方面的的人才，需需要什么么层次的的人才。比如某某公司目目前非常常需要系系统类层层面的人人才，那那么系统统类的层层次划分分就要达达到比较较多，因因为工作作的复杂杂性增加加了。除除此之外外，职位位层次的的划分还还要考虑虑任职能能力的差差异，任任职能力力复杂的的职位类类别，层层次划分分的可能能就要多多一点，比比研发类类。任职职能力相相对简单单的职位位类别，层层次划分分就可以以少一点点，比如如后勤类类。同时时，职位位类别的的分层也也要体现现区分度度明显的的原则，层层与层之之间要有有显著差差异，也也就是说说不同层层次的资资格标准准要

39、不同同，以方方便任职职资格管管理工作作和 HYPERLINK /view/1367054.htm 薪酬酬体系的的设计工工作。一一些公司司为了让让员工有有足够的的晋升空空间，往往往人为为的将等等级层次次划分的的比较多多，这样样，层与与层之间间的区分分度就不不明显，相相应的激激励体系系的差异异性也比比较小，造造成任职职资格体体系吸引引力的下下降。 (3)资资格标准准的适应应性和可可操作性性不强资格格标准由由专业能能力、经经验和成成果(或或者说贡贡献)三三部份组组成，不不同级别别的员工工在这三三方面的的要求是是不一样样的。资资格标准准界定了了每个级级别的员员工应该该做什么么，能做做什么以以及能够够做

40、到什什么程度度。资格格标准是是任职资资格管理理体系的的基石，建建立切合合公司实实际又有有一定前前瞻性的的资格标标准是任任职资格格管理体体系取得得成功的的关键。不合适适的标准准会给任任职资格格等级评评定工作作带来巨巨大困难难，使得得任职资资格评定定工作成成为一种种形式，往往往会将将资格变变成一种种资历的的体现，而而不是能能力的象象征。 在任任职资格格等级标标准的建建立过程程中，经经常犯的的错误有有两个。 第一一，标准准界定的的不明确确。 一般般来说，经经验与成成果是显显性的，不不同资格格等级所所要求的的经验与与成果相相对容易易界定，参参与任职职资格等等级评定定的评委委可以比比较容易易评定申申请者

41、是是否达到到资格等等级的要要求。而而专业能能力则不不同，专专业能力力是指从从事某一一特定职职业内的的工作或或任务所所需要的的能力，其其范围要要比一般般能力更更为广，专专业能力力应包含含知识、技能、情意、态度四四方面之之领域。其中，知知识和态态度也是是显性的的，其标标准和评评定也相相对容易易。技能能和情意意则是隐隐性的，比比较难于于界定。因此在在提炼资资格等级级标准的的时候，往往往将技技能定义义得非常常笼统。比如，某某公司将将二级工工程师必必须具备备的系统统维护能能力定义义为：具具备公司司一种以以上产品品的独立立维护能能力。这这种定义义会为将将来的资资格评定定判断工工作带来来不便。 第二二，标准

42、准脱离企企业实际际情况。 有些些企业在在建立任任职资格格等级标标准的过过程中照照搬一些些行业领领先企业业或者规规模比较较大的企企业的资资格等级级标准，没没有根据据自己的的实际情情况进行行“二次次开发”，结结果造成成资格标标准完全全脱离企企业实际际情况，带带来的结结果就是是在资格格评定过过程中，发发现大多多数员工工达不到到标准，只只好放弃弃资格评评定工作作，半途途而废。 (4)任任职资格格管理体体系缺乏乏激励体体系的支支持任职职资格管管理体系系与员工工的职业业生涯发发展规划划是紧密密联系在在一起的的，不同同的资格格等级往往往代表表着员工工职业发发展的不不同阶段段。处在在不同发发展阶段段的员工工，

43、其需需求是有有所不同同的，相相应的激激励措施施也应该该有所差差异。哈哈维茨(Hurrwieez)创创立的机机制设计计理论中中“激励励相容”是是指：在在市场经经济中，每每个理性性经济人人都会有有自利的的一面，其其个人行行为会按按自利的的规则行行为行动动;如果果能有一一种制度度安排，使使行为人人追求个个人利益益的行为为，正好好与企业业实现集集体价值值最大化化的目标标相吻合合，这一一制度安安排，就就是“激激励相容容”。企企业必须须设计系系统的激激励机制制来引导导员工朝朝企业所所期望的的方向去去努力和和发展，达达到“激激励相容容”。激激励机制制的缺失失和扭曲曲会造成成任职资资格管理理体系的的失败。 这

44、方方面的问问题主要要体现在在以下几几方面： 第一一，不同同任职资资格等级级的物质质激励差差异不明明显，没没有做到到及时激激励，资资格等级级上升了了，薪资资水平并并没有及及时增长长，往往往等到年年终加薪薪时再增增加薪资资，这样样做给员员工造成成的印象象是：不不同的资资格等级级之间薪薪资没什什么差异异。从而而客观上上造成了了任职资资格体系系吸引力力的下降降。 第二二，由于于种种原原因，权权利等非非物质激激励手段段分配不不均，向向管理通通道倾斜斜，造成成专业通通道的吸吸引力下下降，员员工的职职业发展展道路被被扭曲。 第三三，激励励政策的的透明度度有待加加强，适适当的透透明可以以减少员员工不必必要的猜

45、猜测，从从而增加加专业通通道的吸吸引力。第四，激激励措施施和方法法有待进进一步丰丰富和体体系化。激励体体系的概概念非常常广泛，薪薪资仅仅仅是其中中的一个个方面，而而且往往往还不是是最重要要的方面面，华华为基本本法中中提到：华为可可分配的的价值，主主要为组组织权力力和经济济利益;其分配配形式是是：机会会、职权权、工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股权、红利，以以及其他他人事待待遇。有有效的激激励体系系必须依依据不同同的激励励对象来来进行各各种激励励方式的的组合，以以满足激激励对象象的需求求。 HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段任职资资格管理理体系的的运用

46、任职职资格管管理体系系能否发发挥作用用，达到到预期目目的取决决于任职职资格管管理体系系在管理理实践中中的灵活活运用。 1员工任任职资格格等级的的初次评评定本公公司新员员工的见见习期为为半年，半半年后进进行初次次任职资资格等级级评定，评评定依据据为: l)新员工工在见习习期的表表现; 2)见习期期内是否否参加了了规定课课程的培培训并考考试合格格; 3)见习期期结束后后必备知知识和技技能的考考试结果果。 2任职资资格等级级升降任职职资格等等级升降降是任职职资格管管理体系系能否发发挥作用用、达到到预期目目的的关关键所在在。本公公司参照照任职资资格管理理做得较较好的公公司的一一些做法法，更着着眼于本本

47、公司实实际情况况，反复复考虑、磋商，制制订出适适合本公公司实际际情况的的任职资资格等级级升降方方案，做做到了公公开、公公正、公公平。 l)任职资资格等级级升降方方案由企企业管理理部统一一规划，防防止各部部门各自自为政，执执行标准准不统一一，部门门间互相相攀比甚甚至拘私私的不良良现象。 2)本公司司任职资资格等级级升降方方案的要要点如下下:企业管管理部根根据当年年的综合合计划和和定员方方案，经经与各部部门协商商，按各各部门某某任职资资格等级级人数的的一定比比例确定定该任职职资格等等级升降降人数; 由各部部门推荐荐升降级级人员。各部门门首先根根据员工工年绩效效平均分分及部门门对员工工的综合合评分，

48、按按一定权权重算出出员工的的任职资资格总分分，依据据总分高高低对员员工进行行排序，排排序靠前前的推荐荐升级，排排序靠后后的推荐荐降级。其中员员工年绩绩效平均均分占主主要权重重，部门门对员工工的综合合评分占占一定权权重。因因为部门门内部不不同工段段对员工工实施绩绩效管理理时可能能出现松松紧尺度度不一，为为消除这这一影响响因素，公公司只给给予各部部门一定定权重的的综合评评分权力力; 企业管管理部审审核各部部门推荐荐的升降降级人员员名单，必必须满足足以下条条件才能能参加升升级考试试:A、参加任任职资格格升级要要求的所所有课程程的培训训且考试试合格;B、阅阅读晋升升任职资资格等级级必读书书目并写写出阅

49、读读心得(每篇不不少于11(XXX)字)，阅读读心得交交企业管管理部审审核通过过。此前前，为了了扩展员员工的知知识面，提提高员工工素质，公公司制订订了晋升升任职资资格等级级必读书书目，以以管理类类书籍为为主。如如发现推推荐升级级的员工工不符合合上述条条件或有有不公正正、不公公平的现现象，则则要求该该部门重重新核定定后再推推荐。企业管管理部审审核认可可的参加加升级和和降级 的员员工分别别参加升升级和降降级考试试(包括括理论和和技能考考试)，根根据考试试结果确确定升降降级员工工名单并并报经理理办公会会审批通通过。 HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段解决问问题的对对策

50、首先先，系统统的规划划是任职职资格管管理体系系能够成成功的前前提。 要做做到系统统规划，就就必须从从企业的的战略开开始，任任职资格格管理体体系是为为了实现现企业的的战略目目标。根根据美国国康奈尔尔大学斯斯奈尔教教授的核核心能力力-核心人人才模型型。首先先由企业业战略得得出企业业应该具具备的核核心竞争争能力是是什么,再由核核心竞争争力推导导出与之之相应的的核心人人力资源源的特点点是什么么，最后后推导出出企业要要实现战战略目标标必须具具备的核核心人才才是什么么。这个个步骤是是系统规规划的关关键，明明确了企企业的核核心人才才，也就就明确了了任职资资格管理理体系的的重点。 其次次，合理理职位族族划分是

51、是任职资资格管理理体系能能够成功功的基础础。 分层层必须遵遵循六大大原则：与工作作紧密结结合原则则、适应应公司发发展要求求原则、统一分分类原则则、区分分度明显显原则、垂直上上升和横横向流动动双向发发展原则则以及突突出重点点领域原原则。在在此基础础上，可可先结合合实际提提出职位位分类分分层初稿稿，再将将此初稿稿与各部部门讨论论、修改改，以保保证职位位分类分分层的适适应性。这样做做的好处处是可以以打破部部门界限限,统一一人才分分类标准准。职位位族划分分完毕之之后，紧紧接着要要进行不不同职位位层次的的定义，定定义中应应该包括括以下几几个方面面：应负负责任，解解决问题题的难度度、复杂杂度、熟熟练程度度

52、和领域域，在本本专业领领域内的的影响力力，对流流程优化化和体系系变革所所起的作作用，所所要求的的知识、技能。 再次次，切合合企业实实际的任任职资格格等级标标准是任任职资格格管理体体系能够够成功的的关键。 任职职资格等等级标准准包含三三大模块块：专业业能力、经验和和成果。前文提提到，经经验、成成果以及及专业能能力中的的知识和和态度是是显性的的，比较较容易界界定。难难于界定定的是专专业技能能和情意意两个要要素隐性性要素。对此，可可以采取取隐性要要素显性性化的方方法。就就技能而而言，因因为技能能主要体体现在行行为过程程中，而而行为是是显性的的，评定定者可以以通过关关键事件件记录法法来考查查被评者者是

53、否达达到了要要求。当当然，这这就要求求任职资资格评定定工作要要贯穿于于员工的的职业发发展管理理始终，不不断的进进行关键键事件记记录，而而不仅仅仅是阶段段性的评评定。通通过这种种方式，可可以建立立切合实实际的、有效的的任职资资格等级级标准。 最后后，有效效的激励励体系是是任职资资格管理理体系能能够成功功的保证证。 建立立任职资资格管理理体系的的目标是是为了实实现企业业战略，为为了员工工和企业业的共同同发展。任职资资格管理理体系的的建立，为为员工的的能力发发展提供供了“看看得见”的的阶梯，然然而，如如果没有有相应的的激励体体系做支支撑，员员工就不不会沿着着阶梯而而进行努努力，企企业的任任职资格格管

54、理体体系最终终称为了了一个“摆摆设”。因此，有有效的激激励体系系对于保保障任职职资格管管理体系系的成功功是必要要的。对对于不同同的职位位族以及及同一职职位族的的不同层层次的人人员，要要设计不不同的激激励模式式。多种种激励模模式的组组合便构构成企业业的全面面报酬策策略。全全面报酬酬由包括括经济报报酬和非非经济报报酬两大大系统在在内的四四部分所所组成。经济报报酬系统统由作为为直接经经济报酬酬的薪酬酬和作为为间接经经济报酬酬的福利利两部分分所组成成，非经经济报酬酬系统包包括工作作特征和和工作环环境两部部分。这这种方式式在IBBM取得得了成功功，在评评价全面面报酬策策略时，IIBM公公司企业业系统、个

55、人系系统、软软件及技技术集团团负责薪薪酬的主主管里其其特博士士说：“尽尽管我们们是在和和一些腰腰包极为为肥厚的的公司竞竞争，我我们仍然然能吸引引到真正正优秀的的人才。我们必必须继续续努力，提提供富有有挑战性性的工作作、自我我管理、以及人人们可以以发挥作作用的工工作场所所。如果果工作体体验不好好，就会会立即在在我们的的人员流流失数字字上显现现出来。” 任职职资格体体系的建建立是一一项重要要的人力力资源管管理实践践，对于于实现企企业战略略目标，实实现企业业与个人人的共同同发展有有着重要要的意义义。其中中，系统统的规划划是任职职资格管管理体系系成功的的前提，合合理职位位族划分分是任职职资格管管理体系

56、系成功的的基础，切切合企业业实际的的任职资资格等级级标准是是任职资资格管理理体系成成功的关关键，有有效的激激励体系系是任职职资格管管理体系系成功的的保证。 HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段建立任任职资格格体系的的几个注注意事项项1、胜任任素质模模型与任任职资格格管理的的关系。 不少少人认为为把冰山山模型分分成两部部分，冰冰山露出出水面的的部分叫叫做任职职资格管管理，水水面以下下的部分分叫做胜胜任素质质。其实实这种观观点是错错误的。国内对对任职资资格管理理的研究究还处于于起步阶阶段，这这方面的的参考书书籍比较较少，很很难形成成一个统统一的模模式，我我个人比比较赞

57、同同德为咨咨询公司司提出的的任职资资格管理理与胜任任素质模模型是包包含与被被包含的的关系。即任职职资格标标准包括括知识技技能、素素质、行行为、贡贡献等内内容，素素质模型型是其中中非常重重要的一一部分。 2、任职职资格标标准的建建立过程程中各部部门的统统一协调调性方面面。在建建立任职职资格管管理的过过程中，各各个部门门需要配配合人力力资源部部门进行行资格标标准的订订立，做做到标准准一致，同同一个衡衡量标准准。有的的公司在在资格标标准的不不同部门门之间岗岗位的资资格标准准的行为为标准的的定性上上出入很很大，还还有就是是各分公公司之间间也容易易出现标标准不一一的问题题，同一一个岗位位这个公公司这样样

58、定资格格标准，那那个分公公司那样样定资格格标准，如如此一来来就出现现了资格格标准混混乱的状状况了。 3、任职职资格标标准缺乏乏有效的的应用。很多多公司花花大力气气建立起起来的一一套任职职资格管管理体系系仅仅作作为招聘聘员工的的依据，如如此一来来，任职职资格管管理的作作用就大大打折扣扣了。任任职资格格管理不不仅能运运用在招招聘上，而而且在培培训、考考核、薪薪酬、职职业生涯涯规划等等领域都都能起到到极大的的作用。任职资资格管理理能盘活活整个企企业的管管理，它它被任正正非视为为华为过过去十年年的三大大成功变变革之一一。可见见其意义义的重大大。 任职资格格体系的的定义 任职资格格是指从从事某一一职种任

59、任职角色色的人所所必须具具备的知知识、 行为能能力和素素质要求求，从事事不同职职类、职职种、职职层的工工作的人人所经验验、技能能、素质质与行为为之总和和，它与与职类、职种、职层、职等、需要的的素质要要求和行行为能力力是不同同的，各各职类、职种员员工任职职能、职职级、职职位密切切相关。 HYPERLINK /view/2939153.htm 编辑本段段任职资资格系统统之目标标战略策策划1、战略制制订过程程 任职职资格系系统战略略制订应应有充分分的依据据。主要要包括： a)由企业业战略目目标分解解所形成成的人力力资源战战略项目目的分解解，任职职资格系系统的战战略策划划主要依依据人力力资源战战略，围

60、围绕企业业整体经经营战略略目标制制定的分分系统战战略； b)内部组组织环境境的变革革，随企企业经营营战略的的发展，为为更好迎迎合企业业内部人人力资源源的发展展要求，制制定任职职资格管管理系统统的目标标战略，并并及时支支持组织织结构的的变化； c)内部人人力资源源素质能能力的变变化趋势势； d)组织的的技术、管理、资金、人力资资源等方方面的变变化与发发展要求求。 2、最高管管理者主主持有关关层次分分析信息息，对任任职资资资格管理理战略进进行论证证，做出出决策。 3、根据外外部环境境和内部部条件的的变化，必必要时，对对经营战战略进行行适时调调整。 4、任职资资格管理理系统的的战略应应体现组组织的经