流程成熟度模型PEMM-1

1、流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 流程再造新工具：PEMM框架 迈克尔哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在（哈fo商业评论） (参见Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate，1990年78月号) 上初次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务

2、流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都由于关注、衡量和重新设计了面向内部和外 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上获得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的经过。尽管有良好的意愿和必要的投资，但很多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即便是那些成功变革的企业，也是历经含辛茹苦才“守得云开见月明。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，

3、然而流程变革则更为困难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，根据什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑经过。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督详细活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们经常为了流程重组而绞尽脑

4、汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策优柔寡断、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地互相询问：我们能否一开始就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的相貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。每个人的特长不同，就会有本人偏好的想法。这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问

5、题，有人着眼于组织构造，结果势必引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，以为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务几乎毫无希望。由于不能确定重点，也无法把握机会，所以高管们始终未能真正把握改造业务流程的精华。 5年前，我与凤凰财团 (Phoenix Consortium) 合作开展一个研究项目，开发一套流程施行指南。该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。不久我发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现(参见副栏“流程和企业成熟度模型)。其中一组指标适用于单

6、个流程。我们 称这组指标为“流程能动因素(process enabler)，它们决定了一 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 个流程的长期运行效果。这些因素包括：流程设计的详尽性；流程执行人员的能力；能否任命高管为流程负责人；监督流程的施行和绩效；企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准的质量。我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备即便做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力(enterprisewide capabilities)，即企业高管支持和关注流程；员工特别重视客户，团队合作和个人责任；企业优先招募流程再造能手；企业的组织构造完善，有利于

7、施行各种复杂的项目。 能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。2004年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。2006年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型 (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。下文将具体讨论这五个流程能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，讲明企业怎样摆脱对直觉的依帧，而利用PEMM顺利推行流程变革，并对流程进行衡量，评估、改良和推广。 你的流程能否能获得高绩效 20年的业务流程经历告诉我，形式影响功能也就是讲，流程设计决定了

8、绩效高低。我讲的“设计，是指确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，详细细节又要准确到什么程度。当然，企业可以以运用六西格玛(Six Sigma)和全面质量管理(TQM)等方法，确保员工正确执行流程。但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再造。这样做能够精简掉很多非增值活动，而这些活动正是导致成本 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 增加，错误频出，持续延误的根源。另外，它还有助于企业发现流程创新(参见（运营创新改变你的公司），本刊2004年7月号)。 固然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘桓不去。那就是，多数企业

9、往往把新流程直接套到现有的职能型组织构造上。然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估系统，管理层级等，并不都能支持高绩效流程。例如，高管们可能鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系统进行相应的调整。这是一种短视的做法改造后的业务流程要求员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但假如企业还是沿用原来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目的这么一来，新流程又怎样充分发挥其潜力呢？又比方，企业会投资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点钱，让员工了解流程的整体运行状况。假如员工不清楚本人的工作环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大利

10、益。同样，有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调整，这也会导致问题的产生。高绩效流程往往需要跨部门运行，因而必需要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在组织内顺利推进。 在研究施行新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。几年来，我对上述两类因素进行了测试，最后挑选出五个在我看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。首先，一个流程必须有详细明确的“设计(design)，否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即“执行者(performer)，必须具备适当的技能和知识，否则就无法施行流程设

11、计。再次，流程必须 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 有一个“负责人(owner)，一位有责任，有权利的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施(infrastructure)，以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。最后，企业必须制定和使用正确的“指标(metrics)，以评估流程的长期绩效，否则就不能获得我们所希望的结果。一个流程假如具备了这些能动因素，就有可能获得高绩效。 这些能动因素互相依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；而假如流程

12、设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。业务流程的施行中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干涉，在短期内也能获得绩效，但这种情况不会持久。当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。比方讲，固然有了流程设计，但假如设计不善那就毫无用途。 我不止一次地看到由于能动因素缺失而导致流程失败的情况。例如，在一家知名的大型电子企业，一支团队设计了一个新的订单履行流程(orderfulfillment process)，试运行也很成功。但是，流程负责人并没有权利要求各部门主管执行该流程，结果整个计划付诸东流。再举一例，一家大型消费品制造商建立了一个新的流

13、程，并培训了员工以执行新的工作。但是，企业却没有让他们了解整个流程的运行。结果，有些员工的决策无意中却给其他同事带来了费事，影响了流程绩效和员工士气，最后企业不得不放弃了该项目。还有一个例子是关于一家制药企业的，该企业对销售和营销流程进行了改革，但是没有相应调整衡量指标和奖励制度，由于传 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 递的信号互相矛盾，导致员工行为前后不一，最终该项目中途夭折。 令流程再造尤为棘手的一点是，企业内的每个能动因素在强度上都有差异，对流程的支持力度也就大不一样。例如，很多企业碰到的问题往往不是有没有指派流程负责人这样简单，而是在指派负责人后，却没有授予他们应有的权

14、利，今后者无法施行所有必要的变革，流程也就无法发挥作用。我把流程能动因素的强度分为P-1，P-2、P-3和P-4四个级别，逐级递增(参见副栏“评估流程成熟度)。拿执行者来讲，P-1级别的员工仅仅是知道有这么一个流程及其衡量指标。P-2级别的员工必须能够描绘整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。P-3级别的员工能够讲明他们的工作会怎样影响企业的绩效。最后在P-4级别，执行者必须知道他们的工作会怎样影响客户及供给商。能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。 能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。假如五个能动因素都处于P-1级别，那么流程本身就处于P-1级别：假如五个

15、能动因素都处于P-2级别，那么流程就处于P2级别，依此类推。但假如五个能动因素中只要四个到达某一级别，就不能讲该流程也到达了该级别，而是应该属于下一级。尤其业务流程的施行中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干涉，在短期内也能获得绩效，但这种情况不会持久。 是，假如有一个能动因素特别薄弱，连P-1级别都达不到，那么该流程就默认处于P-0级别，也就是企业尚未致力于发展业务流程时的自然状态。在P-0级别，流程的运行无法保持稳定状态。在P-1级别，流程较为可靠。容易预测，也就是讲，运行稳定。P-2级别 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 的流程能够实现卓越绩效，由于企业已

16、经能够从头至尾设计和施行流经整个企业的流程P-3级别的流程能够实现最优绩效，由于高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效的奉献。最后，P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界线，延伸到上游供给商和下游客户。副栏“评估流程成熟度展示了流程成熟度的四个级别，行中列示的是能动因素，列中显示的是强度级别。(表格共有13行，由于我把五个能动因素做了进一步细分)企业在使用这张表格来评估流程成熟度时，不要把有关能动因素的级别讲明(方格内的描绘)简单视为“正确或“错误，而应该作出“大致正确，“勉强正确，或“不太正确的评估。假如能够采用量化评估，“大致正确表示陈述的情况至少8

17、0相符：“勉强正确表示情况的相符程度介于20至80%之间：“不太正确表示陈述的情况最多20相符。高管们经常会根据本人的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和红色来表示。绿色方格表示这些情况不会阻碍流程的进展，因而无需过多关注，黄色方格表示企业在这些方面还有很大的改良余地，红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。企业假如对问题置之不理，或处理不当，通常就会面临红色方格中描绘的情况，当然也就应该马上着手处理。 我们能够来看一下，了解企业流程能动因素所处的状态会给管理者带来多大的帮助。2004年，全球轮胎制造商米其林公司(Michelin) 启动了一项流程再造计划，以强化客户至上的理念并降低成本

18、。当时，米其林的订单履行流程特别复杂，客户得和它的多个部门打交道，并经过好几个回合的沟通后才能完成交易。为了解决这个问题，米其林决定建立一个新的高绩效流程，并称之为“需 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 求收款(Demand to Cash，D2C)流程一年后，公司设计出了一个精简、高效的流程，为大客户提供一站式服务窗口，由熟悉客户的员工为它们服务，并提供准确的信息。在项目试行经过中，高管们发现，在某些情况下，新流程能将订单履行时间从4个小时缩短至20分钟。米其林决定，2006年之前，将新流程推广到公司在北美地区30的运营企业，之后再向整个北美扩展。参照我的研究成果，公司的流程再

19、造小组认识到，假如新流程要创造出卓越绩效，即到达P-2级别，所有能动因素都得到达P-2级别。于是，在流程负责人的领导下，该小组对流程进行了评估，以确认能否所有能动因素都到达了该级别。结果，他们发现，支持新流程的人力资源系统低于P-2级别。这是由于米其林对人力资源经理的工作和职责范围界定得不够明确。于是，公司在全面部署新流程之前，先举办了一系列研讨会，明确人力资源经理的新角色和该部门的规章制度，使它们与D2C流程更好地协调一致。 通过能动因素分析，米其林还发现，由于公司的绩效改良项目日益激增，D2C流程的施行可能遭到影响于是，公司高管决定，让D2C流程负责人监管所有可能影响该流程的项目，以确保该

20、流程的执行或全面推广不至于遭到干扰。 你的企业能否为建立高绩效流程做好了准备? 要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，详细讲来，就是具备或培养四个方面的组织能力：领导力(leadership)、文化(culture)、专业技能(expertise)和治理(governance)。首先，企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。流程再造需要进行大范围的组织变革，而这往往会引发上上下下各级员工的抵制。假如没 流程成熟度模型PEMM 流程成熟度模型PEMM 有企业高层的支持，流程再造就可能前功尽弃。其二，企业的组织文化必须重视客户，团队合作，个人责任和变革意愿只要这样才有可能推动基于流程的变革项目

21、。因而，执行跨部门业务流程的人必须拥有上述价值观。其三，企业必须有一些人员具备流程再造的技能和相关知识，造诣不高或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。最后，企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。 只要整个企业都具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。假如企业能力欠缺，那么，即便企业高管能勉强确保部分能动因素符合要求，但流程的绩效不会持久。因而，组织的企业能力必须到达基本级别，才能启动的进展，就必须到达更高的能力级别。同流程能动因素的强度分级一样，企业能力级别也分四级：E-1，E-2E-3和E-4。假如一个企业的能力为E-1级别，那么企业

22、的成熟度就处于第一级级别每一种能力的E-1级别都分别有详细的界定。例如，若组织文化处于E1级别，就表示它肯定拥有一定的团队合作经历。但要想再进一步，企业就必须拥有E-2级别的文化，也就是讲，它经常采用跨职能的项目团队，员工们也熟悉团队合作。要想到达E-3级别，团队合作就必须成为企业的标准工作方式。而要上升到最高的E4能力级别，企业还必须习惯于和供给商及客户的团队合作。 由于PEMM模型简单易懂，人们能够自行应用，无须依靠专家或参谋。员工因而也更愿意相信评估结果，并根据结果采取行动。 企业能力越强，流程能动因素就越强，也就能创造出更好的流程绩效。因而，当企业的领导力，文化、专业技能和治理水平都处于E-1级别时，它的所有流程也准备好进入P-1级别：当所有四种 流程成熟度模型PE