地产中介行业发展研究

1、地产中介行业运营研究与分析一.地产中介行业发展历程与趋势1二手房概念2房地产三个级别市场划分3二手房中介发展历程4中介企业经营模式1、二手房概念 Pre-owned House正确译法Existing HouseSecond House错误译法2、房地产三个级别市场划分土地市场 一级市场发展商预售楼盘二级市场小业主转让物业三级市场3、二手房中介发展历程合同制经纪公司雇员制(店面)经纪公司连锁（加盟）特点: 经纪人自负盈亏,佣金一般公司拿少数(30%-40%)， 经纪人拿多数 （60%-70%）,佣金制度五花八门，个人作战，公司多法律风险。 特点: 底薪+提成+福利规模化、量化式管理，淘汰率高团

2、队作战 特点: 形式多样化，收取加盟费或合作制。 4、中介企业经营模式单店业务模式是小中介公司的运作模式。因为小中介公司的资金实力有限，人员较少，低成本运行，所以一般采用单店模式。小公司的店面一般较小，选址一般接近自身业务比较熟悉的区域，因为规模小，所以人员的分工并不明显。一般是老板和员工齐上阵，公司一切工作都围绕业务展开，公司的业务范围非常灵活。中心店模式是比较传统的二手经营模式，中心店模式一般是在市区选择23家中心店，一般会选择在写字楼中办公，公司所有得业务都是中心店来控制，员工也集中在中心店。这种经营模式因为距离广大的消费者较远，所以必须配备相应的业务广告，不论房源还是客户都依赖于广告，

3、尤其是客户信息。连锁店模式，这种模式是利用遍布全城的连锁店将整个业务连接成一体，业务直接在连锁店中展开，房源和客户信息都依靠连锁店的到店来访。中心店加信息店模式，这种模式是为克服中心店信息量不足和连锁店费用过高的另一种权衡之计，这种方式将买卖业务集中管理，而将租赁业务直接在信息店开展。单店业务模式中心店模式中心店加信息店模式连锁店模式连锁经营模式已成为当前房地产中介行业主要商业运作模式 所有的中介门店都是由公司自己投资建立的，公司对于门店的业务收入和赢利拥有完全的索取权。同时，公司对门店重大事项有完全的经营决策权 直营连锁模式 特许加盟连锁模式 以21世纪不动产为代表。采取特许加盟连锁模式的中

4、介企业，实际上是特许人向加盟门店提供特许权(以品牌使用权为主)，并给予加盟门店以人员培训、技术支持等方面的指导和帮助，在“特许加盟合同”的框架内，加盟门店拥有独立的经营管理权并自负盈亏。加盟门店由加盟人自己投资建设而非特许人投资。特许人也不享有加盟门店的所有利润，仅获取约定的加盟费和年金(以品牌使用费、设备维护费等名义)和门店业务收入的部分提成。 直营、加盟连锁并行发展 采取直营、加盟连锁并行发展的模式，基本是各占50，连锁规模一般在10到50家业务门店。这类企业一般有国际背景，在局部细分市场上品牌影响力较强。其市场定位主要是高档市场上从事各类房地产咨询、中介、代理服务。 二、新店选址与布局配

5、置1开店常见问题2门店拓展标准报告3门店布局规划开店常见问题1.好店无好业绩(位置好不等于业绩好，别人好不等于自己好)2.开业了没经理（店长） 3.经理（店长）走马灯 4.好位置、高成本、无回报怎么办？选人第一位（先有人，再开店）门店拓展标准报告 市场分析门店拓展 标准报告保本点测算门店拓展标准报告 可辐射楼盘数量 可辐射户数市场置换率中介占取份额对手份额市场分析 自己空间新开门店保本点测算费用序号项目计算方法合计（元）开办费月摊销额（2年）投资明细1装修费110M2330元/M23600015002电脑系统2000元/台15台+35002人3700015423电话系统50元/台22人1100

6、464空调设备700070002925报警系统420042001756办公设备打印机、传真机复印机、桌椅等100004177招牌、内部装饰等230009588办公用品及耗材700299其它费用40004000167开办费合计（元）1230005126投资金额总计（元）1230002个月押金13200=136200日常（经营）固定费用序号项目计算方法合计（元）1广告费按10月份广告计划64002人工800/月18+2000+6600230003水电、电话费500050004办公费及其他120012005租金660066006行政摊销按22人编制考核160007开办费摊销13300024期5126

7、8宿舍费用6002个1200日常（经营）变动费用变动费用比率：28%税费比率：5.2%每月盈亏平衡点：64526（1-28%-5.2%）96596分店业绩承诺书分店业绩承诺书（2006年）区域XX分店新增说明业绩指标（实收）业绩指标（创收）拓点年度业绩（实收）年度业绩（创收）年度业绩上半年下半年年度业绩上半年下半年厂房部607500175500432000675000 195000 480000 分店经理及高级分店经理、高级经理以创收业绩作为考核对象创收业绩、成本月分配明细月份1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份月完成 任务额0 0 30000 450

8、00 60000 60000 70000 80000 90000 90000 90000 60000 月份1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份月成本 支出0 0 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 分店经理承诺事项1.严格遵守公司各项规章制度，维护公司利益，控制分行日常经营费用；2.克尽职守，按期完成区域业绩指标，努力成为优秀区域；3.团结帮助团队成员共同进步，合理公平分配业绩目标，并激励团队成员努力完成个人业绩指标；4.如出现影响分店经营的重大事项（包括租金调整、行业

9、政策调整等情况），服从公司对本分店业绩指标的调整，并相应调整物业顾问业绩指标；5.区域连续六个月完不成业绩指标的80%，同意按公司规定对本人另行安排。分店经理签字：区域经理签字：总监签字：分管副总签字：年 月 日年 月 日年 月 日 年 月 日门店布局规划 确立区域霸主地位收客抑或收盘（社区店）三角形未来发展（长线投资）三. 如何采最多的房客源1房源是生命之母客源是生命之父2房源开发3客源开发房源开发租房免佣:新进社区A限额免佣(售)新进社区B批量楼盘(管理处)收买,市场收购C社区开发D社区开发免费咨询形象广告礼物赠送市场分析客源开发客源开发转介现场(流动客)VIP客户管理维护(回头客)拜访(

10、准客户)守株待兔(社区客)传单(流动客)私客转公客(内部资料)广告网络剪贴客(公共客户) 房客源分配与运用公盘制是大趋势房客源分配比例建议房客源运用关键词房客源运用节点房客源运用节点看楼量业主委托房源跟进新增房源四、量化管理与压迫式管理有量化可能没有业绩1、量化管理是最直接的绩效考评工具没有有量化一定没有业绩四、量化管理与压迫式管理1、新增盘、客数量1、量化内容2、每周看楼次数3、每日Update盘、客数量4、每周荀盘数量6、每周拜访或派发单张5、每周计划业绩7、每月培训课时四、量化管理与压近式管理反对为量化而量化3、量化是可以调整的同样反对无量化亦反对量化不能因地制宜但量化内容视阶段不同可以

11、调整五、多店协作与冲突仲裁1深圳中介区域管理框架2同区域多店合作3跨区域合作4冲突仲裁深圳中介区域管理框架同区域多店合作 公盘制 公客制 区域内私客可转介或合作一个区域最多不超过 五间店集团作战,荀盘推介,区域拍卖行跨区域合作 策略区域PK赛跨区客源转介或合作客源独立盘(房)源独立分割冲突仲裁(撞盘落定)总则:客户下定金同时分行经理将合约内容发至区域秘书处 撞单原则 优选原则撞单原则1保证公司制度最大化2双方业务员所属经理充分协调沟通3严禁恶性竞争,否则双方分行经理均受罚4如有异议,向区经协商处理冲突仲裁(撞盘落定)先下定者价高者反签者六、成本控制与预算开源节流是企业永远的话题;中介公司成本结

12、构;中介公司利润10-15%是正常的行业利润率;中介公司规模的影响；成本控制建议;成本预算;优化业务流程,提升工作效率;开源节流是企业永远的话题没业绩时成本很要命;成本控制了，业绩却不能提升业绩提升了,却赔了钱;大手大脚不行,小手小脚不可,合理开源,科学节流中介公司成本结构人力成本:20%广告成本:810%门店租金:10%后勤:(行政、人事、财务、品牌、信息、法律、高管)：10%水、电费用：3%耗材（纸、杯、洁具、维修）：1%分摊（装修折旧与设备折旧）：5%提成：28%利润：13%中介公司利润1015%是正常的行业利润率530家：利润率8%3050家：利润率1012%5080家：利润率1218%80120家：利润率2025%120200家：利润率25%以上中介公司规模的影响规模放大风险增加规模放大成本降低ABC规模不大成本偏高成本控制建议每月部门成本一览表耗村类部门定量人工定编管理人员保底线业绩和利润成本控制建议12345 预 算提前两月作预算明确网点规划分析市场，政策动向