从交付成果到观照价值

1、本文格式为Word版，下载可任意编辑 从交付成果到观照价值 马莹 如何使单个工程有效组合，实现收益最大化以达成公司战略目标，这是好多工程经理在进阶过程中需要寻觅的工程管理秘钥。多年来，张冰深耕IT基础架构技术及信息技术基础架构库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）流程治理等领域，曾在电子、航空、金融、医药、信息技术咨询等行业的世界500强企业负责IT运维及工程交付等工作，具备千万级工程的管理阅历。目前，张冰任深圳奥飞迪科技有限责任公司（下称“奥飞迪科技）全球交付部门工程经理，在从事工程集定义、工程集交付到工程集过渡及工程集收尾

2、等全流程管理过程中，对于工程集管理实践及价值有了更深入的思考。 企业视角：工程成功的两个维度 奥飞迪科技成立于2022年，是一家提供全球领先的企业级行为匹配人工智能解决方案的AI企业，通过识别微妙的且有价值的人与人之间的交互行为，帮助企业实现其客户和员工之间的最正确匹配，重构企业与其用户的互动模式，促进更有效的全渠道互动。奥飞迪科技在全球范围内的市场领先地位，得益于该公司15年不断技术攻坚所积累的300多项专利，目前已在包括中国在内的20多个国家展开业务布局，帮助全球250余家企业实现了数十亿美元的增收。 张冰认为，企业战略是通过工程组合、工程集和工程管理来实施的，工程集管理起到了“承上启下的

3、作用。贯穿整个工程集管理生命周期的一个重要绩效领域就是工程集收益管理。从收益识别、分析规划、交付到收益过渡、收益维持，都是为了实现企业战略。引入可持续发展，可以使企业各个部门将“关注收益前置，从与客户接触的售前阶段到立项、工程实施阶段，再到运维阶段，所有部门都持续关注收益。 因此，对于工程集的成功，张冰认为有两个标准。一是衡量工程集对企业提供收益的能力及可持续性。工程集对不同工程组件交付的结果进行整合以实现收益，同时确保收益转移至运营部门或其他工程，以保证收益的持续性。二是工程集在整个企业中是否起到了“承上启下的作用，既要“承上，即与企业战略和工程组合战略目标联系起来； 又要“启下，即整合工程

4、组件的可交付成果来进行收益管理。总之，要在工程集战略一致的大方向下，通过工程集相关方争取，在整个工程集生命周期管理中进行收益的衡量，并通过工程集治理确保工程集战略和收益的成功实现。 工程集管理在企业中落地，需要建立一套标准的工程集管理体系，并在实践中不断适应、提升，以提高企业工程集管理成熟度。张冰通过自己的阅历总结：“不同的行业可能差异也会较大，在我所从事的行业中，越来越多的公司在推行灵巧工程管理，而灵巧工程管理的方法论又是浮现百花齐放的状态，譬如，现在对比炎热的大规模灵巧框架（Scaled Agile Framework，SAFe），分为团队、工程集、大规模解决方案、工程组合（Team、Pr

5、ogram、Large Solution、Portfolio），这和PMI的工程、工程集、工程组合及ITIL里的战略、战术、运营等体系有一定的重合，所以企业要根据自身的架构、规模、产品等进行生动裁剪与融合，以更好地适应企业、服务企业，才能使工程集管理在面临繁杂的企业内外部环境中逐步落地。 思维升级：由战术落地到战略协同 当今全球新冠肺炎疫情也加速了交付模式的转变，即由交付成果变为交付价值，以战略和收益为导向，在拥抱变化的同时，追求收益最大化。这对于工程管理提出了更高的要求。 对于张冰来讲，从工程管理到工程集管理不只是知识的积累，或者说不是线性的能力提升，而是维度的扩展，要求管理者站在不同的维度

6、管理工程，具备更宽的视野思考问题。换言之，工程集管理需要工程经理将视野和格局提升至组织战略层面，在拥抱变化的同时，时刻关注工程集战略一致和工程集收益，将工程集与组织战略计划联系起来，帮助组织实现其战略目标和目的，平衡资源的使用以实现价值最大化。 工程管理与工程集管理，本质区别在于二者对工程管理工作的定位和視角的不同。张冰分析，传统的工程管理中，大多数状况往往采取的是自下而上的管理方式，即工程经理从底层开始收集信息、数据等，逐级汇总、分析后对工程进行管理。这是一种偏向于战术性的工程管理方式，工程团队往往关注工程交付的结果，而不会关注工程目标是否与企业的战略目标一致，发生偏差后是否还有继续的必要等

7、。在工程执行过程中及交付运维后，工程经理不知道或者不关注所做的工程是否可以为企业带来收益。而工程集管理则强调采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的愿景和目标。工程集的战略与组织愿景及目标保持一致，即保证“做对的事情。 张冰总结，工程集管理侧重于对一组工程和其他成果相关的工程集所产生收益的协调和有效交付。工程集对相互关联的工程、子工程集和工程集活动实施协调管理，以便获得分别管理所无法获得的收益。当前，大家对比熟知的瀑布型和灵巧型等工程管理体系大多都只是针对单一工程的管理，而工程集管理要求跳出工程经理的角色，站在更高的视角用具有战略的视野思考问题，始终关注战略一致性和收益管理。“我们在担任工程

8、经理时，往往是通过结构化的流程与方法来达成工程目标，寻常只关注工程交付成果。而工程集经理需要我们具有跨领域的知识、技能与领导力，围绕企业战略目标生动调整工程集与工程组件以提高工程集收益。因此，工程经理与工程集经理所关注的问题与角度完全不同。 能力模型：从交付成果到关注收益 VUCA时代，工程集经理应具备什么样的品质或能力？张冰表示，尽管工程经理的好多阅历是可以应用到工程集管理中的，但工程集经理并不仅仅是高级工程经理。工程经理要胜任这个角色，还需要具备好多独特的技能，如沟通能力、变革管理能力、整合能力等，但以下三项是区别于工程管理能力的工程集管理根本能力。 一是工程集领导力，包括深入了解组织结构

9、、组织战略、相关方管理和沟通协作等。工程集经理不应仅仅是执行工程计划的协调者，成功的工程集经理应当了解商业环境、内外部环境、法律法规，以及相关方等，应当高度聚焦商业价值、组织收益，这样才能为组织创造最大价值。 二是工程集运营管理，包括工程集治理框架、确保收益交付的质量、工程集风险及财务管理等。工程集经理务必将单个工程交付的能力转化、集成到日常运营中，从而确保收益的可持续性。这就要求工程集经理不仅具备战略视角，还应当具备业务视角，合理地制定相关方管理和治理框架及迭代式的决策管理流程，以确保工程集得到适当的运营支持及交付的收益得到有效维持。 三是变革管理。工程集的成功是通过其实现战略的能力来衡量的

10、，VUCA时代，组织战略务必不断调整以适应不断变化的外部环境，工程集管理要拥抱变化，要具备动态调整和更改组件工程优先级的远见，要有根据不同相关方和团队成员的需求和信息为工程集进行“量体裁衣的能力。 对于张冰而言，获得工程集管理认证的过程也是自己对于工程管理知识的梳理及理论体系的扩展的过程，不但提升了全局性思考问题的能力，还在收益管理和工程集治理两个领域的实际应用有了很大提升。 一方面是收益管理（Benefits Management）。工程集管理的核心理念就是收益最大化。“以前做工程时，只关注具体的实施工作和交付工作，而工程集管理中的收益管理需要有一套完整的方法论，需要通过各个组件工程的交付成果、工程集成实现最终的收益目标。另外，工程集经理和组件工程经理在工程集实施过程中，应对工程集收益的维持进行规划，以确保收益在工程集终止后的持续性。 另一方面是項目集治理（Program Governance），是对工程集实施监视、管理和支持的框架、职能和流程。“我所在的部门是全球交付部门，工程经常具有高度繁杂性和不确定性，因此建立一套完善的治理方法，可以供组织定义、授权、监视和支持工程集及