05-第五章项目时间管理

1、丁 勇合肥工业大学管理学院信息工程项目管理Information Engineering Project Management( IEPM )第五章 项目时间管理1第一章 IT 项目管理概述第二章 项目的组织和过程管理第三章 项目整合管理第四章 项目范围管理第五章 项目时间管理第六章 项目成本管理第七章 项目质量管理第八章 项目人力资源管理第九章 项目沟通管理第十章 项目风险管理第十一章 项目采购管理本课程主要内容25.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容 3/94大多数项目都有一个规

2、定的交付日期，这是因为：需求市场环境时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要进度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理中往往得不到很好地体现。IT项目普遍具有创造性，进度难以控制，是项目失败的主要原因之一。人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。 彼得.德鲁克5.1.1 项目时间管理的重要性 5.1 项目时间管理的概述45.1 项目时间管理的概述5.1.2 项目时间管理的相关概念 时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的

3、工作与过程。项目活动：是指为完成项目而必须进行的具体的工作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。 进度是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，是跟踪项目进展状态的依据。5Project Time Management includes the process required to accomplish timely completion of the project.项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。 PMBOK2008如果延迟了项目结束时间，会有什么后果？如果比计划早很多结束项目，会有什么后果？5.1.2 项目时间管理的相

4、关概念 6WBS活动定义 活动清单活动排序 活动网络图活动历时估算 活动历时估算进度计划编制 项目进度项目进度计划项目实施过程进度控制活动资源估算资源需求清单5.1.3 项目进度管理过程 5.1 项目进度管理的概述75.1.1 项目时间管理的重要性 5.1.2 项目时间管理的相关概念 5.1.3 项目进度管理过程5.1 项目时间管理的概述85.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容95.2 活动定义定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。创建工作分解结构过程已经识别出

5、工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 10/94活动定义工具与技术范围基准事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单成果项目管理信息系统（PMIS）5.2 活动定义分解模板滚动式规划专家判断与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度计划编制方法。/ 经验教训知识库。项目范围说明书、WBS、WBS词典11对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果活动需求分析说明书会晤用户

6、研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审5.2 活动定义活动定义过程识别处于最下层叫做工作包的可交付成果125.2 活动定义活动定义的目的确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围内的工作，以便于他们制定工作进度。活动清单包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。活动属性描述每个活动的详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关系、提前滞后关系、资源需求、约束时间、强制日期等。里程碑指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。 13/94分解项目工作 应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务；这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。要将所有活动列成一

7、个明确的活动清单，让每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。5.2 活动定义 14/94图5-2 软件项目的WBS、工作包以及活动5.2 活动定义 15/94项目活动的特征 1）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。2）如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理。3）每一项活动要定义好一个开始点。4）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。5）活动在逻辑上应与WBS元素相符。6）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。7）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。8）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。9）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。10

8、）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或 一组活动的开始或完成。5.2 活动定义 16/945.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容175.3.1 活动排序概念5.3 活动排序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。 18/945.3 活动排序活动排序工具与技术PDMADM进度网络模版确定依赖关系范围定义活动

9、定义组织过程资产共享知识库中的项目档案等项目进度网络图活动清单（更新）活动属性（更新）风险登记册（更新）成果活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书195.3 活动排序活动间的依赖关系：强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 科学性的体现组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验，组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 艺术性的体现205.3.2 活动间的逻辑关系5.3 活动排序完成-开始（FS, Finish - Start）完成-完成（FF, Finish - Finish）开始-开始（SS, S

10、tart - Start）开始-完成 （SF, Start - Finish）提前（Lead）滞后（Lag） 215.3.2 活动间的逻辑关系任务 B任务 A在活动任务B开始前，活动任务A必须完成完成开始（FS, Finish - Start）225.3.2 活动间的逻辑关系任务A和任务B可同时开始, 但在前者 (A) 开始以前后者 (B)不能开始。任务 B开始开始（SS, Start - Start）任务A23（FF, Finish - Finish）任务A和任务B可同时结束, 但在前者 (A) 完成前后者 (B)不能完成.任务B任务A结束结束5.3.2 活动间的逻辑关系24（SF, Sta

11、rt - Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用).任务B任务A结束结束5.3.2 活动间的逻辑关系255.3.2 活动间的逻辑关系任务B任务A滞后(Lag)任务 A完成后2天，任务B 才能开始2 天265.3.2 活动间的逻辑关系任务B任务A提前(Leading)在任务 A完成前2天，任务B必须开始- 2 天275.3 活动排序5.3.3 网络图 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。网络图通常有两种表示方法 ：前导图法(PDM)，又称为单代号网络(AON)箭线图法(ADM)，又称为双代号网络(AOA)285.3.3 网络图 1229前导图法是一种用节

12、点表示活动、箭线表示活动关系的项目网络图。在这种方法中，每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点表示的活动是箭尾节点的紧后活动。 1）前导图法（PDM）5.3.3 网络图 Activity-On-NodePrecedence Diagramming Method 30/945.3.3 网络图 1）前导图法（PDM）单代号网络(AON)图解需求调研15需求确认21活动描述活动序号工期估计31绘制前导图时，需要遵守下列规则：前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。在图中不能够出现循环回路。在图中不能出现双向箭头或无箭头的连

13、线。图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。图中只能有一个起始节点和一个终止节点。 5.3.3 网络图 1）前导图法（PDM） 32/94123456879单代号网络图示例5.3.3 网络图 1）前导图法（PDM）332）箭线图法（ADM）ADM法与PDM法的表示方法相反，它是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。5.3.3 网络图 Activity-On-Ar

14、rowArrow Diagramming Method 34/94123需求调研需求确认51活动描述工期估计事件序号i事件序号j双代号网络(AOA)图解5.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 355.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则方向、时序和编号方向：由方向性，按流程顺序，从左到右时序：衔接关系、时间顺序编号：i j唯一：两节点之间只能有一条箭线365.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则 紧前工作与紧后工作2abc1234abc134ab12345cd375.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则缺口与回路 在网络图上，

15、除了始点和终点外，其它所有事件前后都要用箭线连接起来，不可中断，在图中不可有缺口。不能有回路。385.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则虚工作 用来说明工作之间的逻辑关系。a、b工序平行作业完工后转入c工序a 4b 3c 51234395.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络图示例405.3.1 活动排序概念5.3.2 活动间的逻辑关系5.3.3 网络图5.3 活动排序415.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容42活动资源估算包括决定需要什么资源和

16、每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。 5.4 活动资源估算种类？质量？数量? 何时？资源要满足需求并与实施进度相匹配 43/94活动资源估算工具与技术资源日历活动定义组织过程资产活动资源需求资源分解结构（RBS）活动清单（更新）资源日历（更新）活动属性（更新）成果事业环境因素活动清单活动属性资源可利用情况和技能水平关于人员配备的政策和程序；关于租用、购买物品和设备的

17、政策与程序； 以往项目历史信息专家判断备选方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算5.4 活动资源估算44资源的种类劳动力（Labour）设备（Equipment）原材料（Material）其它（Other）：指不符合上述分类的资源，例如分包合同、租约等。资源分解结构是一种根据类别和类型来识别项目资源的层次结构。人力资源系统架构师、系统分析师、程序员、测试员。5.4 活动资源估算455.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容465.5 活动历时估算活动历时估算是根据资源估算的结果，

18、估算完成单项活动所需工作持续时间的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。重要原则历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或团体进行。特别是开放类项目，如产品研发。475.5 活动历时估算活动历时估算工具与技术专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析(应急时间、时间储备)活动资源估算活动定义组织过程资产活动历时估算活动属性（更新）成果事业环境因素范围定义活动清单活动属性有关持续时间的历史资料；项目日历；进度计划编制方法； 经验教训。项目范围说明书活动资源需求资源日历持续时间估算数据库和其他参考数据； 生产率测量指标； 出版的商业信息。48

19、5.5 活动历时估算工具和方法之一专家评估法 需要最新的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法与先前的项目类比 是其规模的150%，因此也要多花费150%的时间（less learning curve）通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月工具和方法之二类比法495.5 活动历时估算美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目。是一种期望平均工期法。PERT方法对每个活动的工期有3种估计： 1）乐观的 2）最可能的 3）悲观的 并假设活动工期服从分布工具和方法之三计划评审法（PERT）Program Evaluation And Review Techniq

20、ue50PERT时间分析的特点 三种时间估计值 即对活动持续时间 t 做出 to 、tm 、tp 三个估计值其理论依据是将 t 视为一个连续型的随机变量。 乐观时间（optimistic time， to） 最可能时间（most likely time，tm ） 悲观时间（pessimistic time，tp） 5.5 活动历时估算工具和方法之三计划评审法（PERT） 期望值 :方差 :515.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容525.6 编制项目进度计划制定进度计划是分析活动顺序

21、、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。项目进度计划表达了项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系。进度计划是进度控制和管理的依据。535.6 编制项目进度计划编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。合理安排时间，就等于节约

22、时间。培根 54/945.6 编制项目进度计划工具与技术活动定义活动排序项目进度计划进度基准进度数据资源需求（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）项目管理计划（更新）风险登记册（更新）成果活动资源估算事业环境因素/组织过程资产范围定义活动历时估算制定进度计划活动清单活动属性活动历时估算项目范围说明书进度计划编制工具 /进度计划编制方法论；项目日历。项目进度网络图活动资源要求资源日历进度网络分析/关键路径法/关键链法/进度压缩/资源平衡/假设情景分析/利用时间提前与滞后量/进度压缩/进度计划编制工具工具与技术555.6.1 项目进度计划方法5.6 编制项目进度计划甘特图里程碑计划网络计划技术

23、56/945.6.1 项目进度计划方法甘特图最早由Henry ICantt于1917年提出。简单、明了、直观，易于编制，主要用于小型项目管理中进度计划的编制。甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，不太适用于复杂的项目。57甘特图示例585.6.1 项目进度计划方法里程碑计划 里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，通常以中间产品或可实现的结果为依据。显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划用里程碑图或里程碑表来表示。595.6.1 项目进度计划方法网络计划技术用网

24、络计划对任务的工作进度进行安排和控制以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。60关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）图示评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）网络计划技术主要有：5.6.1 项目进度计划方法61关键路线法和计划评审技术是20世纪50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力和财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以

25、最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目，就成为一个突出的问题。关键路线法和计划评审技术5.6.1 项目进度计划方法62关键路线法和计划评审技术（续）1957年，美国杜邦化学公司 ，首创关键路线法（Critical path method , CPM)。应用的第一年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研究费用的5倍以上。1958年，美国海军武器局，北极星导弹潜艇的研制，计划评审技术(Program evaluation and review technique ,PERT)。5.6.1 项目进度计划方法635.6.1 项目进度计划方法这两种计划方法的基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中

26、各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。关键路线法和计划评审技术（续）645.6.2 关键路线法(CPM)5.6 编制项目进度计划网络时间参数计算工作最早开始时间(ES)工作最早结束时间(EF)工作最迟开始时间(LS)工作最迟结束时间(LF)工作总时差(TF)工作自由时差(FF)655.6.2 关键路线法(CPM)1. 工作最早时间ES、EF 最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF 最早结束时间EFEFES工作延

27、续时间t 正推法计算步骤： 首先令第一项工作的ES为0，然后按箭线方向，自左至右依次确定各项工作的ES和EF。665.6.2 关键路线法(CPM)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例： 最早时间参数计算示例675.6.2 关键路线法(CPM)2. 工作最迟时间LS、 LF 最迟结束时间LF LFMIN紧后工作的LS 最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t 逆推法计算步骤： 首先令最后一项工作的LF等于它的EF，然后按逆箭线(自右至左)方向，依次确定各项工作的LS和LF。685.6.2 关键路线法(CPM)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例： 最迟时

28、间参数计算示例693. 总时差TF的计算 TF是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间 TF LFEF 或 TF LSES4. 自由时差FF的计算 FF是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间。 自由时差minES(紧后工作) EF5.6.2 关键路线法(CPM)705.6.2 关键路线法(CPM)总时差TF和自由时差FF计算示例A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：715.6.2 关键路线法(CPM)关键线路的确定总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的线路为关键线路。关键路径是网络图中最长的路线。它

29、决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。调整进度，平衡资源。72A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830050502002030505.6.2 关键路线法(CPM)731352467A3C2BD3EF6H412G5练习：试确定关键路径745.6.3 进度压缩5.6 编制项目进度计划快速跟进（Fast Tracking）：将较多的活动改为平等或交叉进行。无须增加

30、资源，但是会引起返工和增加风险。赶工（Crashing）：在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期。赶工的原则：对关键路径上的活动增加资源；选择那些赶工费用最少的关键活动来优先进行。755.6.4 计划编制中的问题与对策 计划的编制，在强调实现性、指导性和可操作性 的同时，需要注意如下问题：不要忽略损失的时间 明确项目工作实施顺序和时间明确一个适当的工期把握计划粗细的程度5.6 编制项目进度计划 76/945.6.1 项目进度计划方法5.6.2 关键路线法(CPM)5.6.3 进度压缩5.6.4 计划编制中的问题与对策5.6 编制项目进度计划775.1 项目时间管理的

31、概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容785.7 项目进度控制进度控制是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。判断项目进度的当前状态，确定进度是否发生变化；找出变化的原因，采取有效的措施纠正偏差；对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。 79/945.7 项目进度控制进度控制工具与技术进度计划项目管理计划工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）成果组织过程资产进度报告资源平衡绩效审查项目管理软件偏差分析进度比

32、较横道图等工具工作绩效信息进度管理计划、进度基准与进度控制相关的政策、程序和指南；进度控制工具；监测和报告方法。805.7.1 项目进度控制原则动态原则 系统原则 循环原则弹性原则 5.7 项目进度控制 81/945.7.2 影响项目进度的原因影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等。如下常见的一些原因，应该引起我们的注意。低估了项目实现的条件项目参与者的错误 不可预见的事件的发生 5.7 项目进度控制 82/945.7.3 项目进度控制的过程图5-10 项目进度控制过程图5.7 项目进度控制 83/945.7.4 进度控制方法1）项目进度报告 表5-7 项目进度计划执行

33、情况报告表5-8 项目详细设计检查报告表5-9 项目执行状态报告2）使用进度变更控制系统3）应用项目进度管理软件 4）进行比较分析 5.7 项目进度控制 84/945.7.5 IT项目进度控制关键的干系人参与制定和一致认可项目进度计划，是计划可用的基础。建立现实的项目进度计划是计划可行的基础。项目经理清楚而如实地汇报项目的状态是计划可控的基础。5.7 项目进度控制 85/945.7.1 项目进度控制原则5.7.2 影响项目进度的原因5.7.3 项目进度控制的过程5.7.4 进度控制方法5.7.5 IT项目进度控制5.7 项目进度控制865.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序

34、5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容 87/94【习题与思考 】教材P120：1、4、5 88/94世界上唯一公平的资源就是时间，每个人每天都拥有24小时、1440分钟、86400秒钟。能够充分地利用时间，说明你在成长；能够有效的控制时间，说明你在成熟。 争取时间，获得先机； 控制进度，掌握成功！ 。谢 谢！【感想&体会 】 89/94滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶

35、段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。滚动式规划Return90资源日历说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历中应该列出资源的属性（如资源的经验和或技能水平）、来源地和可用时间等。综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。例如，在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段、因而熟悉

36、本项目的人员。资源日历Return91如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。自下而上估算Return929、静夜四无邻，荒居旧业贫。2022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202210、雨中黄叶树，灯下白头人。2022/9/92022/9/92022/9/99/9/2022 2:39:52 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2022/9/92022

37、/9/92022/9/9Sep-2209-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。2022/9/92022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。2022/9/92022/9/92022/9/92022/9/99/9/202214、他乡生白发，旧国见青山。09 九月 20222022/9/92022/9/92022/9/915、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 222022/9/92022/9/92022/9/99/9/202216、行动出成果，工作出财富。2022/9/92022/9/909 September 20221

38、7、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2022/9/92022/9/92022/9/92022/9/99、没有失败，只有暂时停止成功！。2022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2022/9/92022/9/92022/9/99/9/2022 2:39:52 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2022/9/92022/9/92022/9/9Sep-2209-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2022/9/92022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202213、不知香积寺，数里入云峰。2022/9/92022/9/92022/9/92022/9/99/9/202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。09 九月 20222022/9/92022/9/920