某集团财务管理信息化建设需求报告

1、文档编号：KDD-HY-XXQBG0001 Coonfideentiall (机密)ABC集团财财务管理信息息化建设需求分析报告中国ABC集团团有限公司金蝶软件(中国国)有限公司司2002年9月月目 录TOC o 1-2 h z1、前言32、项目背景42.1 ABCC集团概述：42.2 ABCC集团面临的的机遇和挑战战53、项目范围及及目标63.1 项目范范围63.2 项目目目标64、ABC集团团财务管理及及信息化现状状与需求分析析84.1概述884.2ABC集集团财务管理理及信息化现现状总体描述述94.3ABC集集团财务管理理分项职能及及信息化需求求94.4关于财务务与业务一体体化134.5

2、ABC现现有财务管理理信息系统总总体评价135、金蝶对ABBC集团未来来财务管理信信息系统建立立的设想145.1ABC集集团管理模式式分析与设计计145.2ABC集集团财务管理理模式分析185.3 ABBC集团财务务管理的组织织架构体系195.4 ABBC未来财务务管理信息系系统总体框架架介绍205.5 建议议的未来信息息系统体系架架构331、前言企业管理信息化化是企业增强强核心竞争力力的客观需要要，是实现管管理创新的重重要途径，也也是解决当前前企业管理中中突出问题的的有效措施。随随着ABC集集团的迅速发发展，实现资资本投入的多多元化、国际际化，外部监监管和内部管管理都对迅速速、准确提供供财务

3、信息提提出越来越高高的要求。根根据国家经贸贸委关于加加快推进企业业管理信息化化建设的指导导意见，按按照ABC集集团20022年经济工作作会议的要求求，为顺应信信息时代的新新要求，迎接接WTO的挑挑战，ABCC集团迫切感感觉到企业的的发展，需要要迅速引进先先进的企业管管理手段、管管理方法，AABC高层领领导对企业信信息化建设项项目高度重视视，希望通过过现代管理手手段和管理思思想的实施，迅迅速提升企业业竞争力。AABC集团加加快了信息化化建设的步伐伐，并把信息息化建设作为为企业发展战战略性项目之之一。由此AABC集团“集团财务管管理信息化”的建设提上上了日程。ABC集团下设设六个子集团团，拥有全资

4、资和控股子公公司32家（节节自ABC集集团网站信息息）。鉴于其其产业集中度度、信息化基基础和企业效效益差异的原原因，集团信信息化建设宜宜从企业的实实际出发，按按照“总体规划、分分布实施、自自上而下、上上下结合”的原则进行行集团的管理理信息化建设设，首先实现现全集团财务务集成，增强强集团财务合合并报表、财财务分析、财财务管理、投投资管理、资资金集中管理理运作、以现现金流为重点点的全面预算算管理，以及及企业经营绩绩效评价考核核办法的实施施等。为了企业信息化化建设顺利进进行，ABCC集团与金蝶蝶软件（中国国）有限公司司经友好协商商决定由金蝶蝶软件（中国国）有限公司司同ABC集集团共同组成成项目小组对

5、对ABC集团团财务管理信信息化进行系系统的分析并并提供需求分分析报告。因因此，本分析析报告是在深深入考察ABBC集团财务务管理信息化化现状及结合合企业自身未未来发展战略略的基础上，吸吸收国内外先先进的管理理理念并结合金金蝶在管理信信息化领域的的专业经验的的情况下完成成的。金蝶国际软件集集团作为中国国领先大的企企业管理解决决方案及软件件供应商对圆圆满完成ABBC集团财务务管理信息化化项目充满信信心。经过全全国十几万家家企业的应用用实施，金蝶蝶在企业管理理信息化领域域积累了丰富富的经验，拥拥有完善的知知识库体系和和科学的方法法论系统。金金蝶以成熟的的K/3ERRP产品线为为依托，不但但可以满足AA

6、BC集团目目前集团财务务管理的需求求，而且可以以为日后整个个集团的管理理信息化提供供整体规划及及解决方案。金金蝶的高成长长及良好的财财务状况保证证了金蝶在产产品研发上持持续大量投入入，为金蝶国国际与ABC集团结结成战略合作作伙伴关系奠奠定了良好的的合作基础。需需要特别说明明的是，以招商局集团、香香港中旅集团团、TCL集集团、中国建建设银行、银银河证券为代代表的集团财财务管理系统统典型用户的的应用及实施施经验可以最最大限度地降降低项目风险险，确保ABBC集团财务务管理项目的的成功。通过确立几个能能代表不同类类型应用模式式的典型企业业，通过在典典型企业系统统实施过程中中进行经验的的总结，以及及难点

7、企业应应用的重点研研究来保证全全集团所有应应用2、项目目背景2.1 ABCC集团概述：中国ABC集团团有限公司成成立于19992年7月，注注册于上海浦浦东新区。公公司发展的战战略定位是：高科技、外外向型、多元元化、跨国经经营。中国ABC创建建以来，得到到了超常规、跨跨越式发展。基基本形成了以以大生命产业业为核心的高高新技术产业业；以纺织、机机械、国际贸贸易为主体的的支柱产业；以及房地产产开发、风险险投资、现代代物流等功能能性产业；在在加拿大、墨墨西哥、泰国国、尼日尔等等国投资建立立了一批海外外ABC企业业，初步形成成了国际化的的经营格局。拥拥有全资和控控股子公司332家，企业业职工近6万万人。

8、由于中国ABCC集团组建的的时机比较好好，正值上海海浦东开发开开放的热潮时时期，国务院院有关部委和和上海市委、市市政府十分重重视和支持，广广大干部、职职工的创业热热情比较高，加加之又有一个个起点比较高高、也比较切切实可行的发发展战略，因因此，发展的的速度比较快快，企业成长长的质量也比比较好。通过过资产重组，改改制上市，形形成了ABCC纺织、ABBC机械两大大产业板块，拥拥有上海ABBC股份、上上海ABC发发展、ABCC凯马机械、AABC制药等等四家上市公公司，发行33个A股，22个B股股票票。20000年实现销售售总收入1557亿元；利利税8.688亿元，其中中利润5.229亿元；进进出口总额

9、66.45亿美美元，其中出出口创汇4.62亿美元元，分别名列列全国第677位和第411位。根据国国家财政部并并表口径，资资产总规模达达151.11亿元，净资资产50.119亿元。从从生产规模和和效益来看，中中国ABC已已成为中国最最大的纺织企企业；从生产产总量来说，AABC凯马已已成为中国最最大农机制造造商和销售商商之一。工业业规模约占整整个集团规模模70%，按按可比口径，中中国ABC集集团在上海市市排名为第四四大工业集团团；出口创汇汇列上海市第第4位，连续续四年荣获上上海市人民政政府颁发的出口贡献一一等奖。会计计制度的编制制工作争取99月底前完成成，经过3个月左右时时间的培训，争争取2003

10、3年起全集团团实行新的统统一的会计制制度。中国ABC从11992年77月18日创创建以来，贯贯穿其全部经经营活动的企企业精神就是是“卓越、开拓拓、协同、进进取”，这八个字字作为中国AABC的精神神支柱，保证证和促进了AABC集团从从小到大、从从弱到强的发发展，而中国国ABC的茁茁壮成长、快快速发展又丰丰富了这八个个字的内涵。AABC集团不不仅追求在二二十一世纪成成为一家具有有雄厚经济实实力、强大创创造力的中国国优秀企业，而而且追求成为为一家拥有强强大核心能力力和高度增长长力的世界级级企业。2.2 ABCC集团面临的的机遇和挑战战2000年，集集团主营业务务收入、利润润总额、进出出口总额、出出口

11、创汇等经经济效益指标标均创中国AABC成立以以来的历史最最好水平，其其经济运行总总体呈现以下下特点：集团利润总额、净净利润大幅增增长，盈利能能力及经济运运行质量不断断提高，实现现了增产、增增收、增利三三同步。资产总额和净资资产稳步增长长，资产质量量不断提高，负负债结构进一一步改善，实实现了生产经经营和资本经经营的双丰收收。成本控制制进一步加强强，费用水平平逐步下降。国际贸易再传捷捷报，出口创创汇大幅增长长，海外项目目进展良好。集团在发展与调调整中步入新新世纪，但仍仍然存在一些些问题，如内内部各公司之之间发展极不不平衡，苦乐乐不均；个别别企业经济效效益回升较慢慢，至今仍未未摆脱困境；少数公司及及

12、工业企业应应收账款虽然然得到了一定定的控制，但但存货占用又又有上升的苗苗头。上述问题的解决决最终取决于于集团战略的的调整、企业业改革的深化化、管理模式式的建立及经经营管理水平平的提升，而而先进管理工工具的应用是是必备条件和和重要前提。作为集团管理提提升的重要切切入点，ABBC集团目前前相对落后的的财务管理信信息化处理手手段与集团整整体经营管理理要求之间的的矛盾日益突突出。ABC集团现有有的财务软件件基于分散的的主体开发和和应用，未能能从集团整体体出发考虑及及与其他业务务系统的关联联和数据共享享，没有形成成真正的财务务信息网络，缺缺乏信息的完完整性和统一一性，不能为为财务预测、分分析和控制提提供

13、基础管理理平台，无法法适应公司未未来发展的需需要。ABC集团的财财务基础管理理工作相对薄薄弱，特别是是在集团内部部不同层次、不不同行业的核核算主体财务务基础管理水水平参差不齐齐，信息化程程度不一。统统一的会计核核算体系和财务管理规范范尚未形成，已已经形成的财财务管理制度度不能依赖现现有信息系统统有效地贯彻彻落实。随着着全球经济一一体化的形成成，国际经济济竞争环境发发生了急剧的的变化，这就就向企业的管管理运作提出出了更高的要要求。基于上上述背景和现现状，尽快着着手建立中国国ABC集团团财务管理信信息系统当是是摆在面前的的一项十分紧紧迫的任务。3、项目范围及及目标3.1 项目范范围本报告范围限于于

14、ABC集团团“集团财务管管理信息化”，涉及的单位位包括ABCC集团总部及及所有成员单单位。3.2 项目目目标3.2.1 项项目总体目标标ABC集团是一一个跨地区、跨跨行业的集团团企业，根据据集团经营始始终保持领先先的目标和集集团财务管理理的要求，确确定ABC集集团财务管理理信息系统建建设的总体目目标包括三个个层次：1）集团财务核核算与管理体体系建设以集团主体为基基点，建立跨跨地区、跨行行业、跨集团团的集团企业业财务管理体体系，包括资资金管理、全全面的预算管管、投资管理理及集团控制制管理体系；A建立集团统统一的财务管管理信息系统统平台，实现现财务数据在在集团总部和和各子集团、分分公司的高速速流转

15、和高度度实时集成，向向集团管理层层及时提供财财务信息以供供迅速的经营营决策，同时时也能够快速速的向外部提提供完整准确确的财务会计计信息。B建立公司全全面预算控制制制度和资产产管理制度，使使公司管理层层可以通过财财务管理信息息系统实时掌掌握和监控资资金的调拨与与使用，有效效计划、审批批和监控财务务预算及其执执行情况；监监控、评估固固定资产和在在建工程。业务规程规范体体系建设结合ABC集团团会计核算体体系及财务管管理机制变革革，完善ABBC集团以重重点业务流程为主线、数数据及管理规规范为基础的的过程控制和和规程规范管管理；A.统一规范财财会业务工作作流程和财务务指标定义标标准，建立适适应国际化集集

16、团运营的新新的财务管理理思想和观念念。财务会计计制度与信息息系统设计相相配合，明确确部门内部职职责分工，理理顺各项财务务工作流程并并使之程序化化。B.引入财务作作业流程控制制概念与手段段，加强公司司对财务作业业流程的监控控能力，强化化审批责任制制，杜绝财务务违规操作现现象的发生。实实现公司在编编制适用不同同会计准则的的财务报表、营营运上的财务务分析报告、财财务预测和营营运指标计算算的要求。3)集团决策支支持体系建设设提供更丰富的战战略性财务信信息、更强的的财务分析和和决策支持能能力。为集团总部对各各子集团、分分公司的财务务管理监控提提供现代化的的技术手段，使使管理层在任任何时间都可可以对各财务

17、务数据作查询询和监控，使使财务职能从从事后核算转转变为事前控控制、事中监监督、事后核核算并重。3.2.2 项项目阶段性目目标企业信息化建设设并不是一个个纯粹的信息息技术工程建建设，而是一一个将企业在在管理思想上上的进步，管管理制度上的的完善，通过过管理软件的的应用进行验验证和固化的的一个过程，它它是一个系统统工程，需要要有规划、分分步骤地的进行。在AABC集团这这样一个规模模大、分布广广，并且集团团下属企业的的情况各不相相同的情况下下，更需要定定义出项目建建设的阶段划划分和相应的的阶段目标。1)第一阶段：完成财务核核算体系建设设通过金蝶K/33系统的应用用推广，统一一和完成低底层财务核算算的信

18、息化和和业务操作的的规范化；2)第二阶段：集团财务管管理体系建设设在财务核算体系系的基础上，完完成集团的资资金管理体系系、报表体系系和集团控制制体系的建设设；3)第三阶段：集团决策支支持体系建设设利用商业智能系系统，提供集集团战略财务务信息、财务务分析和决策策支持信息。通过这三个阶段段的分布步实施，逐步步达到集团财财务管理信息息化建设的总总体目标，使使ABC集团团管理更加规规范和先进。4、ABC集团团财务管理及及信息化现状状与需求分析析本部分内容意图图揭示ABCC集团财务管管理信息化的的需求，需求求的确认必须须以对ABCC集团财务管管理及信息化化现状的全面面了解及深入入分析为基础础。因此，金金

19、蝶根据对AABC集团及及其下属六个个子集团的调调研，对ABBC集团财务务管理及信息息化现状进行行全面整理并并初步提出AABC集团的的财务信息化化需求，供双双方讨论并确确认。需求确确认是金蝶针针对性地提交交集团财务管管理的全面解解决方案的前前提。4.1概述ABC集团作为为一个大型国国有企业集团团，经营范围围比较广泛，行行业领域涉及及以大生命产产业为核心的的高新技术产产业，以纺织织、机械、国国际贸易为主主体的支柱产产业，以及房房地产开发、风风险投资、现现代物流等功功能性产业。同同时集团各个个分支机构地地域分布广阔阔，管理空间间跨度大，拥拥有众多的事事业部、全资资企业、控股股、参股公司司等，而这些些

20、子公司及分分支机构在规规模和经营范范围等方面差差异较大，集集团总部控制制力度也有所所不同。总体体来说，ABBC集团在管管理上面临以以下挑战：1）企业分布地地域广阔,管理空间大大，增大了管管理成本和异异地监控的难难度；2）对下级单位位企业业务控控制力度差异异较大, 对所属企企业可能存在在的经营风险险监控不够；3）企业规模差差异较大, 相同级别的的下属企业，也也许有的规模模较大，有的的规模较小。从从管理规范要要求上难以统统一；4）经营范围差差异较大，呈呈现出以一业业为主，多种种经营的发展展趋势，企业业面临跨行业业经营的管理理知识的挑战战。面临上述挑战，AABC集团应应该采取何种种策略和方法法应对？

21、近几几年，ABCC集团通过兼兼并、收购、划划拨等形式不不断扩大规模模、延伸领域域，主要是通通过资本的纽纽带进行扩张张。如何在集集团经营层面面整合资源，发发挥集团的管管理优势和资资源优势，是是重要而紧迫迫的课题。从从提升管理及及整合资源的的角度，以强强化财务管理理为切入点最最为适宜，因为集集团管理的核核心是财务管管理。现在，我我们需要共同同探索这样一一条道路：那那就是以规范范的会计语言言，统一的财财务系统去塑塑造ABC集集团的管理灵灵魂。4.2ABC集集团财务管理理及信息化现现状总体描述述总体上看，我们们对ABC集集团财务管理理及信息化现现状认识如下下：4.2.1集团团总部已经搭搭建了财务管管理

22、职能体系系，包括会计计核算、资金金管理、投资资管理及综合合管理职能。相相对来讲，除除会计核算职职能外，其他他职能作用的的发挥还有较较大的潜力和和空间，这与与现有信息化化水平的制约约直接相关。4.2.2集团团从管理制度度上对财务总总监及财务部部职责进行了了明确的规定定，并颁布了了财务管理理试 行办法法以对财务务管理工作进进行具体的指指导与规范。在在集团本部层层面，集团相相应的财务管管理制度较为为容易贯彻，但但在对子集团团及三级公司司的财务管理理方面，尚需需建立统一的的会计核算和和财务管理体体系及操作规规范的业务流流程。尤其对对新近及未来来将要兼并、收收购的企业而而言，需要纳纳入统一的管管理体系。

23、4.2.3整个个集团内部财财务管理水平平不一，财务务管理信息化化的程度参差差不齐，有些些停留在原始始的手工账务务阶段、有些些实行了会计计电算化，总总体来说财务务“管理”信息化尚未未开始。4.2.4由于于历史的原因因及客观条件件的限制，各各分子公司所所使用的财务务软件良莠不不齐。财务领领域的信息孤孤岛仍然存在在，非统一的的财务软件（信信息系统）应应用不能支持持集团财务管管理的整体需需要。4.2.5集团团（包括子集集团）制定了了统一的报表表和报告模板板，但数据传传输的方式主主要通过电子子邮件、软盘盘甚至传真，形形式各异的传传输方式延迟迟了报表及报报告的生成的的时间，不能能保证报表报报告的信息质质量

24、。4.2.6没有有统一共享的的财务数据库库信息资源，不不能及时根据据管理的需要要提取或组合合数据以满足足财务分析和和管理决策的的需要。4.3ABC集集团财务管理理分项职能及及信息化需求求4.3.1会计计科目体系现现状及需求虽然股份公司或或各个行业有有国家统一规规定的会计科科目体系，但但从集团财务务管理的角度度必须建立统统一完整的会会计科目体系系（字典）及及核算项目体体系（字典），以以形成整个集集团的统一的的会计核算和和财务分析口口径。具体操操作上可以根根据需要在集集团或子集团团进行一级或或二级会计科科目的统一，并并通过会计科科目挂接核算算项目的形式式统一核算口口径。4.3.2总账账系统现状及及

25、需求目前ABC集团团各核算单位位各自使用不不同的财务软软件进行财务务核算，信息息不集成。部分软件件基本能满足足目前ABCC集团的财务务核算（从凭凭证录入、过过帐、查询、报报表等）基本本需求，但不不能满足集团团财务分析与与管理方面的的需求。2)目前财务核核算只是对AABC集团公公司经济业务务的事后反映映和统计，不不能有效进行行事中控制和和分析。3)由于ABCC集团属集团团型公司，公公司间资金往往来及业务往往来比较频繁繁，月末财务务对帐工作量量较大，影响响到财务报表表编制的及时时性4)股份公司及及集团公司合合并报表的编编制主要根据据下属公司上上报的财务报报表进行报表表合并，工作作量大、时效效性较差

26、，集集团公司不能能及时监控下下属公司的真真实经济业务务信息。从人人力资源配置置上，总账会会计很难兼顾顾合并报表的的工作，而需需要另设专人人完成。4.3.3预算算管理现状及及需求ABC集团的预预算主要是由由集团下达总总体指标，下下属公司编制制明细预算并并报批。由于传统的的财务管理受受了管理手段段/工具的制制约，无论是是费用、收入入、成本、利利润及资金指指标，均停留留在期末对预预算与实际的的比较与考核核，即事后的的记录与反馈馈。2)总体来说，预预算管理应该该达到预算的的双向编制、动动态控制、滚滚动预算及差差异分析。另外，项项目预算尚需需建立及完善善。4.3.4固定定资产管理现现状及需求目前ABC集

27、团团固定资产实实物管理部门门的资产信息息与财务部门门的资产信息息不能共享，由于报报账时间上差差异等原因造造成财务账面面资产与实物物资产不符。2)需要通过固固定资产管理理模块进行固固定资产的生生命周期管理理。4.3.5资金金管理1)目前ABCC集团资金管管理的主要内内容包括银行行融资、资金金预算、资金金调拨、银行行担保、资产产处理及投资资回报。2)资金管理作作为集团财务务管理的核心心，信息化需需求如下：A.对集团各个个账户余额能能动态监控以以调度资金，确确保资金平衡衡。（可以通通过资金动态态平衡表模拟拟结果进行资资金短缺预警警，以提前做做融资准备）；B.通过建立结结算中心，实实现资金在整整个集团

28、范围围内的集中管管理、统一调调度，加快资资金周转、提提高资金的使使用效率，结结合绩效考核核纳入激励体体系。并为进进一步开展金金融服务（包包括建立财务务公司等形式式的金融机构构）奠定基础础。C.进行资金管管理的全面预预算，监督资资金使用情况况，发现子公公司的真实需需求，避免不不必要的资金金占用。D.投融资管理理综合反映对资金的来源、结结构、成本、用用途明细及项项目收益情况况进行综合反反映。4.3.6股权权管理需求1)股权登记及及变更的制度度通过信息系系统进行规范范和固化。2)对不同类型型的股权变更更如无偿划拨拨、有偿转让让等需要分类类细化管理。3)股权变更的的信息应及时时归口、确认认并与相关的的

29、职能部门共共享。4.3.7投资资管理需求1)投资项目立立项评估的标标准化和程序序化：标准的的项目可性分分析、详细的的资金使用计划、严格的项项目审批程序序。2)投资项目的的过程管理：跟踪专项资资金的使用情情况，按资金金使用计划或或项目预算进进行过程控制制与评价。3)投资项目的的收益报告与与评估：形成成项目报告及及报表，全面面反映项目成成果。4.3.8财务务分析/决策策支持1)现状：目前前ABC集团团的财务分析析多还是采用用手工加简单单的Exceel的技术进进行常用财务务指标的分析析，手工的信信息收集造成成财务分析信信息滞后，不不能实时指导导经营决策。由由于数据不同同源，信息不不共享，因此此尚未具

30、备财财务分析的信信息基础。2)信息化需求求A.基于统一软软件、统一平平台、统一数数据库、统一一模板的准确确、及时、完完整、共享的的原始财务数数据，根据管管理需要通过过提取数据和和组合数据进进行财务分析析以支持决策策。B.预设针对不不同下属公司司的财务考核核指标进行事事前控制，通通过预警进行行事中控制，以以确保管理目目标的达成。尤尤其是重要的的财务指标，如如四大流动资资产。 C.通过财财务分析对利利润中心、成成本中心及投投资中心的绩绩效进行综合合反映。4.3.9审计计管理需求通过财务管理信信息系统，审审计部门应可可以定期或根根据需要通过过表账证一直追溯溯至原始业务务，信息系统统应快速为审审计工作

31、提供供线索及原始始信息。4.3.10下下属上市公司司财务管理信信息化的特殊殊需求上市公司一年四四次的信息披披露，包括中中报及年报披披露附注的自自动生成。以以公开发行证券券的公司信息息披露编报规规则第15号号-财务报告告的一般规定定为最低要要求。当证监会对上市市公司的财务务核算及管理理提出新的要要求时，如报报表内容及样样式的变化，系统统可以配合调调整,如通过过金蝶客户化化工具包或自自定义报表功功能。对担保单位的财财务状况纳入入系统反映，以以及时反映上上市公司的或或有负债或收益信息。4.3.11办办公自动化（OOA）需求在集团总部或子子集团层面，建建立办公自动动化（OA）系系统，首先满满足公文流转

32、转审批、归档档备份、检索索查询等需求求，进而实施施整体办公自自动化。4.3.12数数据保护及信信息集成需求求1)与现有信息息系统的集成成，包括现有有的财务软件件、外贸业务务软件、以对对现有数据进进行保护及利利用2)对多种数据据及文件格式式的支持，以以进行不同格格式数据的输输入及输出，包包括财政部对对国有企业报报表的特殊要要求。3) 与集团外外部相关单位位的信息集成成，包括金税税系统及银行行网络等。4.4关于财务务与业务一体体化对于ABC集团团内部有具体体业务的单位位，尤其是三三级实体企业业，业务与财财务的集成或或一体化从系系统构架上必必须先行设计计，否则业务务及财务两个个职能之间也也会形成信息

33、息孤岛。一般般来讲，财务务业务非一体体化的管理现现状表现如下下：4.4.1财务务系统和各业业务系统（采采购、库存、销销售及制造系系统）相对独独立，没有良良好的集成系系统支撑公司司的财务管理理。4.4.2财务务人员月末通通过对公司经经济业务汇总总进行相应的的财务处理，事事中难于进行行全面有效的的财务控制和和监督，在信信息的共享与与分析中存在在断层。4.4.3决策策层主要通过过月末报表了了解财务信息息，信息量有有限且时间滞滞后。4.4.4各职职能部门提供供的领导决策策所需信息不不一致，决策策人员不知应应相信哪个部部门提供的信信息， 主要要原因为信息息不共享、各各职能部门核核算时点、口口径不一致等等

34、原因所致。4.5ABC现现有财务管理理信息系统总总体评价综上所述，从信信息系统评价价的角度来看看，我们可以以对ABC集集团财务管理理信信息系统的现状状归纳如下：4.5.1规模模较小现有ABC集团团的财务管理理信息系统只只是零星分布布在少数企业业，没有将整整个集团企业业的所有财务务信息资源视视为一个整体体来记录、处处理；4.5.2集成成性较差现有信息系统在在处理信息时时，大多是各各自为战，而而且不同下属属单位之间所所用软件不同同，为信息集集成带来了许许多问题；4.5.3技术术起点较低ABC集团现有有的一些国内内早期开发的的软件，在开开发工具和数数据库平台上上都已不适应应现阶段飞速速发展的公司司业

35、务和面向向未来的科技技水平；同时时也会导致业业务处理速度度慢，安全性性较差。4.5.4功能能较弱。技术基础的局限限性和软件起起步阶段的设设计局限，导导致早期软件件功能弱。比比如说，各模模块之间的集集成性差、固固定资产与其其他模块之间间的集成弱，不不能提供多维维分析、产品品结构不灵活活等；4.5.5开发发性较差早期的软件产品品一般较为封封闭，无法方方便地与其他他软件做接口口，而且无法法灵活地适应应企业未来发发展的需要，例例如：面向IInternnet, 以以最终客户为为目标的销售售，远程登陆陆，电话拨号号进入系统。5、金蝶对ABBC集团未来来财务管理信信息系统建立立的设想此章节是金蝶对对ABC集

36、团团未来财务管管理信息系统统的建立提出出的设想，仅仅供ABC集集团在制订未未来管理信息息系统总体规规划时参考，对对于未来财务务管理信息系系统建立的正正式意见，将将在金蝶与AABC集团讨讨论后确认。5.1ABC集集团管理模式式分析与设计计本节主要阐明AABC集团战战略管理模式式的选择及其对集团财务管理理模式及组织架架和责任中心心的划分的影影响，一般来讲，对对于大型企业业集团而言，有有两种典型的管理模式可供供参照如下：5.1.1 “分权下的集集中化”管理模式 企业的运运转可以分为为：作业、管管理与决策(经营)三个个层次。我们们首先将经营营人员在一个个集团内部进进行整合，将将集团内各企企业从事经营营

37、活动的人员员在整个集团团内进行专业业化分工，不不仅为某单一一企业从事经经营活动，如如产品营销、物物料采购等活活动，而是为为集团所有企企业从事“内部社会化化”经营活动，从从而提高专业业化经营分工工的效益；将管理视同为经经营提供“服务”，我们进一一步将管理人人员在一个集集团内进行整整合，将集团团内各企业为为“经营”提供“服务“的人员在整整个集团内进进行专业化分分工，不仅为为某单一企业业提供经营服服务，如财务务核算、人事事管理、信息息系统维护等等，而是为集集团所有企业业提供“内部社会化化”服务，从而而提高专业化化服务分工的的效益；人力是企业发展展的资源，同同样管理人员员也是企业发发展的资源，对对集团

38、内部管管理人员进行行人力资源的的整合与重新新配置，通过过“管理分工”提供集团内内部“专业化”服务，便可可以达到“管理类人力力资源”的有效配置置；在手工管理方式式下，由于受受到人的管理理能力局限性性约束，一般般必须采用授授权分工管理理，授权分工工管理必然会会在一定程度度上导致决策策分散化，影影响决策的有有效性。一般般来说企业高高层管理者都都是企业得以以发展的源动动力，借助IIT技术特别别是最新发展展的Inteernet技技术可以增强强人的管理能能力，在集团总部（纯管理中心）集团总部（纯管理中心）财务中心营销中心采购中心制造中心统一人事集中信息工厂2工厂M工厂N工厂1公共分销网络平台集中统一化网络

39、财务集团统一采购管理集团统一人事管理集团统一信息系统管理投资中心集团统一投资管理信息集中化管理理的基础上，实实现集中统一一决策。这就就是 “分权下的集集中化”管理模式，用用上图(上页页)示意：“分权下的集集中化”管理模式示示意图由于经营与管理理人员的专业业化分工，以以及整合营销销、集团采购购等活动得以以实现，需要要基于Intternett技术的企业业管理信息系系统的支撑。没没有基于Innterneet 技术的的信息系统支支撑，企业将将无法消除跨跨地域经营中中的地理空间间距离，同时时也无法突破破在手工管理理方式下人的的管理能力局局限性；集团总部管理人人员需要具备备较高的经营营管理素质。由由于大多

40、数经经营与管理人人员脱离了原原有组织机构构，进入集团团总部，并成成为专业为所所有企业从事事公共经营活活动或提供“内部社会化化”服务，这就就需要这些人人具备“专业化”水准和良好好的经营管理理素质。高层管理者应具具有绝对的权权威性。在“整合集中化化”管理模式中中，对应“扁平化”组织的建立立，业务活动动在业务处理理流程中得以以分散化高效效率地完成，集集团管理则需需要依据集中中、准确和完完善的信息，实实现对分散业业务活动的监监控并适时做做出集中统一一决策，这需需要集团高层层管理者应在在整个集团范范围内具有相相当高的权威威性。5.1.2 “分行业”管理模式ABC集团子集团子集团2子集团N整合管理整合管理

41、整合管理“分权下的集中中化”管理模式要要求集团所属属各公司生产产的产品和经经营业务应具具有相近的市市场营销特性性，如果集团团产品线或经经营业务不具具有这样的特特性，则可以以对集团产品品线或经营业业务按市场营营销特性进行行分类，将同同类产品线或或相同经营业业务的公司整整合到一起组组成“行业”子集团或总总公司，这样样在集团下属属便存在多个个子集团，各各子集团按产产品特点或ABC集团子集团子集团2子集团N整合管理整合管理整合管理投资业务的管理理，从事对外外贸易的集团团进行贸易业业务的经营等等。在子集团团层面可以应应用“分权下的集集中化”管理。“分行业”管理示意图图如上：“分行业”管理模式经经常用在“

42、多元化”经营的企业业集团。 建议：根据ABCC集团目前的的现状，ABCC集团与“分行业”管理模式相相似，建议采采用“分行业”管理模式。5.1.3 目目标管理模式式选择的基本假假设 “分权下的集集中化”管理模式的的建立基于以以下前提条件件是成立的：集团所属各公司司生产的产品品或经营的业业务，在市场场推广、品牌牌形象、销售售渠道、销售售对象、售后后服务等方面面应具有相近近的市场营销销特性；集团所属各公司司的供应商大大多数是重合合的；集团各公司财务务核算与财务务管理特点相相近。在“分权下的集集中化”管理模式中中，各公司的的主要管理职职能上交总部部进行垂直管管理，管理机机构被“消肿”。各公司以以生产管

43、理为为主要内容，成成为名符其实实的“成本中心”。“分行业”管理理模式则主要要考虑到以下下因素的存在在而建立的：集团所属各公司司因产品市场场营销特性差差异较大，只只能分行业归归类建立“总公司”；在“分行行业”管理模式中中，各公司可可以是单一公公司，也可以以是由多个同同业公司组成成按“分权下的集集中化”进行管理。每每个子集团均均是一个“利润中心”。5.1.4 目标管理模模式设计的基基本原则建议ABC基于于以下八项原原则设计目标标管理模式和和组织机构：实现从面向“职职能”管理到面向向“流程”管理的转变变；结合ABC集团团“扁平化”组织架构的的调整，以确确保流程的通通畅与高效率率运行；从集团整体出发发

44、重新配置企企业资源，实实现完全“专业化”的服务与管管理，以取得得“专业化”分工工的效率与效效益；从“流程”出发发设置面向单单一流程管理理的子组织机机构，“流程”与“流程”之间尽量实实现单点接触触；明晰业务处理的的三大流程（即即供-产-销销一条链）：采购流程、生生产流程与销销售流程明晰财务-业务一体化化映射关系：财务流程明晰核算的的三个层次：成本中心、利利润中心和管管理中心；明晰管理的的三个层次：作业层、管管理层和决策策层；明晰控制的的三个层次：事先计划、事事中监控和事事后分析。5.2ABC集集团财务管理理模式分析随着市场经济的的高度发展和和股份制经济济的日益成熟熟，现代企业业将不再局限限于单一

45、结构构的经济组织织，而是向着着多个经济单单位的联合体体趋势发展，其其中最具时代代特征的是以以母子公司制制为基本结构构的企业集团团组织形式。由由此也就决定定了现代企业业的管理，不不应也不可能能只囿于单一一法人范畴，而而必须面向多多级法人结构构的联合体-企企业集团，并并且这种管理理不能仅限于于集团管理总总部（也叫母母公司或集团团公司）自身身，还必须关关注对子公司司、分部或分分公司（虽不不具法人资格格，但从母公公司角度通常常将其视为内内部二级法人人或模拟化法法人进行管理理）以及其他他成员企业的的管理与控制制。面对多层级的利利益主体、复复杂的财务管管理对象与瞬瞬息万变、日日趋激烈的市市场竞争环境境，如

46、何协调调处理各方面面的权责利关关系，最大限限度地激发成成员企业经营营理财的积极极性、创造性性与责任感，并并在此基础上上通过一体化化的财务战略略和财务资源源的整合重组组，实现并不不断强化市场场的竞争优势势，推动资金金运动的持续续高效率性，就就成为ABCC集团总部财财务管理工作作的核心。目前ABC集团团财务管理模模式采用的是是分权式管理理机制，具体体形式表现为为事业部制。这种形式下，母公司对子公司在财务上有较大的放权，公司的生产经营活动，按产品或地区的不同，建立经营事业部，各事业部在母公司的统一领导下，实行独立经营，单独核核算，自负盈盈亏。每个事事业部都是一一个利润中心心，对母公司司负有完成利利润

47、计划的责责任，各个事事业部则在总总公司的政策策、目标、计计划的指导和和控制下，发发挥自己的积积极性和主动动性；自主地地根据市场情情况搞好本部部门的经营活活动。这样使使公司的决策策层摆脱了日日常事务，能能集中精力研研究公司的战战略性问题，各各事业部之间间的竞争有利利于改进整体体效率。但是容易出现的的问题是事业业部之间的协协调难度大，公公司和各事业业部都建立职职能机构，会会造成机构重重叠，加大管管理费用。（事事业部制结构构一般适用于于多元化、规规模大、地理理区域跨度大大、产品品种种多、市场变变化快和产品品间差别较大大的集团公司司）分权管理采取的的是多中心经经营哲学，决决策权分散给给子公司，母母公司

48、起控股股公司的作用用，限于不同同战略经营单单位的经营组组合分析。各各单位绩效考考核建立在条条件相似单位位之间的比较较上。每个子子公司的财务务报告都同时时根据东道国国和本国的公公认会计准则则做出。除了了新项目和融融资决策之外外，其他决策策如应运资金金的日常调度度和富裕资金金的投资也都都分散化。资资金无须统一一到资金总库库，由子公司司充分依据各各国随时变化化的情况，对对流动资金的的周转和投资资作灵活的掌掌握和安排。分分权财务管理理有利于调动动各子公司的的积极性，处处理好与当地地利益主体的的关系，却不不利于实现像像ABC这样样跨国公司的的整体财务效效益。建议：采取部分分集权部分分分权的财务管管理模式

49、：重重要决策集中中，如投资决决策、对外筹筹资、资金管管理、内部结结算和统一集集团会计制度度、会计业务务准则、收益益的分配等。而而其他如生产产、营销等决决策分散；对对某些国家或或地区的子公公司（集团）实实行财务集中中，而对另一一些国家的子子公司（集团团）实行财务务分权。分权权的利益取决决于子公司（集集团）的特点点与区域。如如果一个子公公司的管理者者自主性和能能力强，分权权是有利的。在在这样的地方方，建立控股股公司并实行行多中心管理理。相反，如如果子公司管管理者能力有有限，就要强强化控制。5.3 ABBC集团财务务管理的组织织架构体系ABC集团地域域分布广阔，管管理空间跨度度大，拥有众众多的事业部

50、部、国内外全全资企业、控控股、参股公公司等，而这这些子公司及及分支机构在在规模和经营营范围等方面面差异很大，集集团控制力度度也有所不同同。ABC集集团经过周密密的分析论证证，把本项目目的范围确定为在集团领域域全面实施财财务管理系统统。ABC集团财务务管理体系组组织架构关系系如下图：建本财务管理体体系, 是将企业业财务会计与与管理会计体体系综合设计计的进程。在这样一个灵活活的财务管理理框架内，可可以游刃有余余地定位ABBC集团组织织架构中任何何一个实体。为为独立核算经经营主体、利利润中心、成成本中心、业业务主体 当企业实体体的地位发生生变化或一定定范围内的企企业发生资产产重组、业务务流程重组等等

51、变化时，在在财务系统中中亦可轻松、灵灵活地改变企企业的财务管管理地位格局局。5.4 ABBC未来财务务管理信息系系统总体框架架介绍综合以上ABCC集团财务管管理模式的设设想，我们认认为ABC集集团迫切需要要建立一套在在整个公司（包包括总部及所所属成员公司司）范围内运运作的具有统统一集成、灵灵活、高效、可可分析的财务务管理信息系系统平台，使使其成为企业业重要的经营营决策和管理理工具。金蝶蝶建议未来的的财务管理信信息系统的总总体框架应由由以下主要部部分组成：构建企业统一的的财务管理信信息系统平台台，实现数据据信息的共享享，为企业未未来整个管理理信息系统的的集成打好基基础统一的财务管理理信息系统平平

52、台，有利于于解决目前存存在的信息分分散化，处理理及反馈滞后后和信息标准准多样化的问问题，也有利利于节约开支支，减少财会会人员日常繁繁琐业务工作作量，降低内内部管理成本本，规范财务务管理的业务务流程，保证证信息数据的的真实性、统统一性和权威威性；为业务务系统提供必必要的系统接接口，并为未未来包括库存存管理、采购购管理、人力力资源管理、办办公室自动化化管理等在内内的其他后台台管理系统以以及客户关系系管理系统的的集成打好基基础。综合性、统一集集成性的总账账管理系统能灵活地设设置基于三级级核算体系的的财务系统基基础架构，包包括多账套、统统一的会计科目结构构等，以达到到按各核算单单位、分业务务进行核算的

53、的目的；与应付账模块、固固定资产模块块、现金管理理模块以及与与业务系统有有完整的数据据接口，经审审批核销各类类应付、预付付款/付款、暂暂估、应收、预预收款/收款款、冲抵凭证证，保证会计计数据的完整整性、真实性性，便于查帐帐和控制；在一个账户里同时保保留所有财务务收支余额，包括实际业业务数据、预算、总总计、外币、统统计和余额；总账管理系统与与业务系统相相联接，定期期自动生成来来自于各业务务系统相关业业务数据的会会计凭证，经经审核过入总总账；总账系系统的会计处处理规则与业业务系统提供供的业务数据据保持一致性性；系统针对公司间间往来业务提提供专门的处处理方法，公公司间交易调调整账务能自自动处理，以以

54、实现账务处处理的一致性性。灵活、可控制的的预算管理机机制系统具备分析预预算和实际金金额的能力，可可以在公司总总部和各分支支公司之间进进行强有力的的、自上而下或自自下而上、分布式的预预算和预测，提提高预算编制制和日常控制制的准确性和和高效性，通通过预算控制制能力来控制制费用并且阻阻止超出预算算之外的成本本支出；系统允许通过多多项不同方法法，计算得出出预算数据：依据固定的的预算分配方方法（系统可可以定义计算算公式、成批批分摊模板）自自动生成预算算数据；系统统依据上年（月月）度实际值值以及现有财财务数据对下下年（月）的的预算进行趋趋势分析，作作为编制预算算的基础；系系统利用“预预算加载”功功能，在总

55、账管理系统之之外（如在个人计算机机的电子表格格程序）编制制和分析预算算，然后将预预算信息传送送至总帐管理理系统；系统使用总预算算和明细预算算可以创建总总部及各成员员公司的预算算分层结构，预预算分层结构构使您可以控控制预算权力力，并容易识识别超出控制制限度的预算算。系统利用用多维的、立立体的科目结结构，以及灵灵活的定义报报表功能可以以实现对于预预算报表明细细和汇总的查查看；系统可以在预算算日记樟生成成之前进行资资金检查和资资金保留，在在预算数据输输入后，用户户可以根据预预算报表进行行审核，可以以进行合理的的预算调整，系系统可以自动动修改相关的的明细和汇总总资料；系统可以提供多多种预算控制制方法，

56、对超超预算费用成成本支出进行行审批控制，诸诸如对比预算（在超超出预算时没没有任何控制制)、预警预预算（在超出出预算时给出出提示，但允允许事务通过过)以及绝对对预算（给出出提示同时不不允许事务通通过，除非增增加预算)等等。全方位的固定资资产管理系统应能全过程程的管理不同在建建工程项目。可以对在建建工程项目期期内的支出进进行追踪，并并在项目结束束时将这些支支出资本化；同时还可以以预测资本支支出、项目折折旧费用，并并根据预测对对实际资本支支出进行管理理；系统能纪录固定定资产各类细目，并将资资产分配给不不同公司和区区域，及时反反映和跟踪从从资产采购开开始、发票开具、执执行转移、报废、修修理、回收或或租

57、赁等一系系列信息；并并且可以定义义不同的折旧旧方法、分摊摊和报废规则则。在整个资资产管理过程程中，自动纪纪录各自公司司的会计信息息；系统可提供以下下主要固定资资产卡片输入入信息：资产产号、资产标标签号、资产产种类、资产产类别、资产产单位、合同同号、保修号号、母资产、租租借信息、所所有权信息、原原值、现值、残残值、折旧方方法、折旧时时间、资产来来源信息等；同时可运用用灵活的功能能把您所需要要的特别信息息添加进资产产卡片中；提供了绝大多数数标准的折旧旧方法包括直直线法、双倍倍余额递减法法；同时也能能够定义任何何增加的方法法进行折旧，并并可以在一套套账本中采用用不同的折旧旧法对资产进进行折旧，系系统

58、自动生成成折旧会计凭凭证。有效的现金预测测和银行调节节的功能系统能够有效地地管理和控制制不同公司间间的现金流动动以保证资产产的流动性。提提供有效手段段进行资金调调度权限上的的控制，准确确的现金预测测，分析现金金的流向，从而提高整整个企业获利利能力，并及及时做出投资资决策；同时时系统也能提提供综合性的的银行调节能能力以帮助计计划财务部有有效地调节银银行清单，反反映精确的现现金余额，确确认异常，管管理银行失误误，监测欺骗骗行为，可以保证现现金账户差额准确确无误，并分分辩和处理例例外情况；系统可以进行资资金头寸管理理，结合资金金预测进行，用用户定期将应应付账款过到到总帐后，可可以查询到银银行帐户对应

59、应的总帐科目目余额。用户户也可在应付付模块运行现现金需求相关关报表，同时时设置以上按按天数的资金金计划报表，与与总账的余额额以作比较和和预测；快速、准确的应应付账款和应应收帐款管理理系统的应付账模模块可提供强强大的财务控控制，并与采采购模块集成成，供应商发发票与采购单单号之间自动动匹配核准，自自动记录基于于供应商订单单号的会计信信息；防止重重复付款并只只对订购和接接收的货物和和服务付款；系统的应收帐模模块可提供客客户信息包括括名称、编号号、地址、业业务目的、客客户配置文件件分类、银行行账户、付款款方法等详细细信息的输入入；应收帐模块通过过多种灵活的的会计科目设设置包括税收收、预收、应应收、汇兑

60、损损益、银行、内内部往来等，从从而自动生成成会计分录；应收帐模块提供供账龄分析报报表的打印，报报表参数包括括：截至日、排排序依据(客客户名称、事事务处理类型型、到期余额额、销售人员员)等；强大的项目会计计管理系统系统通过项目创创建、项目预预算、项目控控制、项目成成本归集、项项目收入管理理等标准功能能和流程，对对一个项目的的全过程进行行跟踪、控制制和处理；所所有财务方面面的业务处理理都直接与财财务模块总帐帐、应收和应应付系统接口口，自动生成成相关财务凭凭证；系统通过将需要要控制管理的的项目分为费费用类项目、资资本类项目和和收费项目三三种类型，分分别进行不同同程度的控制制，以达到全全程、全面、降降