PMP知识点个人总结

1、一、引论Pmbok知识是广泛以为的“优异做法”，是大多半时候合用大多半项目且其价值和有效性已获取一致认可。PMbok仅合用于单个项目，项目集、项目组合不合用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确立哪些知识合用于详细项目。PMI道德和行为规范描绘了从业者在责任、尊敬、公正、诚实方面的基本意务。PMP证件有关人员一定恪守PMI道德和行为规范（强迫性），非项目管理知识系统指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、矫捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。倡始人是为项目供应资源和支持、为成功创立条件、

2、推进项目进展、办理超出项目经理控制范围的事项、范围更改审批、阶段末评审等。倡始人对CCB赞同的更改做最后能否采用决定。CCB一般由倡始人、要点关连人、专家构成等构成,项目经理也但是其一员。项目是创立独到的产品或服务而进行的暂时性工作。项目拥有目标性（营运也有目标）、暂时性（项目独有）、独特征（营运也是独到）、渐进明细性（营运也有有关）。只管某些项目可交托成就可能存在一致，但一致其实不会改变项目的独到性，如地点、设计、关连人等。项目集是互相关系且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。项目组合是为实现战略目标而组合一同的子项目组合、项目集、项目和营运工作，项目或项目集间

3、相互不依靠。假如项目间联系仅限于共享主顾、供应商、技术或资源，就是项目组合。项目管理是将知识、技术、工具与技术应用于知足项目活动要求，项目经过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、扫尾），整合47个过程得以实现。管理一个项目往常包含：辨别需求、办理关连人需求、关连人间成立有效交流、知足项目需乞降可交托成就而管理关连人、均衡竞争的项目限制因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。任何一个限制因素的变化，都会影响起码一个其余因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技术整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技术人力资源、交流、风险、采买、关连人管理。组织利用项目实现战略规划中的

4、目标，项目赞同或商业论证往常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包含有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是累积商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。项目管理办公室PMO是向项目经理供应支持，如资源共享、辨别和拟订标准、指导培训监察、审计标准恪守程度、拟订和管理组织过程财产、协调交流的部门。PMO分支持型（担当顾问角色，供应资源库）、控制型（经过各样手段让项目听从，使用特定的资源库）、指令型（直接收理和控制项目）。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目限制因素，而PMO关注项目范围更改、优化资

5、源、站在公司高度管理。鉴于项目的组织PBO是成立暂机遇构睁开工作的组织，大多半工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。PBO减少官僚主义和层级主义，查核成败依照是最后成就，与职位和政治没关。项目与营运会在产品生命周期不一样时点交错，交错点是可交托成就及知识在项目和营运间转移。营运是连续性工作，项目是暂时性工作。组织战略方向应与业务目标协调，假如战略方向发生变化，项目目标也相应调整。组织战略为项目管理供应指导和方向。组织治理规则对项目有强迫性作用，项目产品在多大程度支持组织治理，是判断项目成败依照。项目经原由履行组织委派，领导团队实现项目目标。均衡矩阵以下，项目经理向职能经理报告

6、。项目经理要满足任务需求、团队需乞降个人需求。有效项目经理（一般不供应专业技术）具备应用领域技术和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技术（均衡道德因素、人际关系技术和看法性技术）。项目经理负责项目整合和交流工作，其余履行和监控由项目团队负责（项目团队一定是所有问题及其解决方案负责任的所有者）。人际关系技术是富裕情商并娴熟掌握交流技巧、矛盾解决方法、谈判技巧、影响技术、团队建设技术和团队引导技术的行为能力。项目经理人际关系技术交流、矛盾管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决议（决议模型和计算）、政治文化、成立相信、教练技术。二、组织影响和项目生命周期项目启动会initi

7、alingmeeting启动过程组的动工会（认命项目经理、通告项目开始、由倡始人组织），而项目启动会kick-offmeeting是规划过程组的动工会（项目工作、激励会，由项目经理组织）。启动会都是审察、宣告项目目标，并获取关连人支持。项目开始时，团队成员没信心，在项目启动会上和团队成员进行脑筋风暴给每个团队成员灌输信心；项目启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进行脑筋风暴，从一开始就辨别风险。组织构造都有战略层、中层管理层、操作层。项目经理与三个层次互动因素：项目战略地位、关连人影响、项目管理成熟度、项目管理系统、组织交流。互动关系进而决定项目种类特色、项目经理角色、资源管理、团队构

8、成、估量控制者等。组织过程财产包含流程与程序（47个过程）、共享知识库（配置管理、财务数据、经验教训、问题数据等），是补贴因素。事业环境因素是不可以控制的、对项目产生限制或指令作业的因素。包含内部（组织文化构造、交流渠道、项目管理信息系统、商业数据库、基础设备、关连人风险承受力、人事管理、人力资源、工作受权）和外面项（政府标准、市场调理、政治气氛、关连人风险承受力）。组织文化、风格和构造（事业环境因素）会对项目实行产生影响，组织项目管理成熟度及项目管理系统也会影响项目。项目治理是一种吻合组织治理模式的看管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向经理和管理团队供应管理构造、流程、决议和工具，包

9、含指导拟订各种项目管理计划。项目生命周期由阶段构成。项目阶段是一组拥有逻辑关系的项目活动会合，往常以可交托成就的达成而结束。一个阶段可履行某个特定项目管理过程组的过程，每个阶段均包含5大过程组。依据第一个阶段达成状况考证第二阶段工作的项目计划。阶段特色：各阶段工作要点不一样、控制或采用过程不一样（重复5大过程组）、可交托成就的工作产品转移或移交为结束标记。还没有合用于所有项目的最正确构造，一个项目不一样团队履行可区分不一样数目的阶段，由项目特色、项目团队或风格决定。项目阶段之间关系有次序、交叠（设计和施工）、平行，可在同一个项目不一样阶段发生。项目生命周期种类包含展望型生命周期、迭代和增量型生

10、命周期、适应性生命周期（迅速迭代和增量，2-4周一次）,不一样的项目生命周期不一样。项目生命周期由阶段构成。展望性合用于充分认识交托产品、有实践基础或一次性交托有益于关连人。迭代和增量合用于不停变化目标和范围、需降低项目复杂性或部分交托有益于关连人，且不会影响最后交托。成本与人力投入随进度累计渐渐增添；每个阶段均是项目管理生命周期（5大过程组）。项目团队包含项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方（供应商）、业务伙伴及成员。项目团队的构成因文化、范围和地点等而异。项目经理和团队之间关系因项目经理权限而异，有专职和兼职团队。项目经理项目管理团队（负责裁剪PMbok知识）项目团队人员

11、（泛指技术人员）项目团队。项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵均衡矩阵强矩阵项目经理的职权极少或没有有限少到中中到大几乎全权项目能够使用的资源极少或没有有限少到中中到多几乎所有项目估量的控制者职能经理职能经理职能或项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目经理头衔项目联系员联系/协调员项目经理项目经理项目经理协调管理人职能部门职能部门职能部门的项目项目管理部门的项目经理经理职工经理项目经理管理种类默认均衡矩阵(项目经理作为领导者的角色是固定不变的)职能型：职能工作简单优于项目工作、职能部门间缺少交流、无项目管理职业发展远景；无项目经理。项目型

12、：结束项目的成员无“家”、不利专业技术发展、重复配置设备人员、资源使用效率低；有项目经理。矩阵型：构造复杂、管理难、项目经理与职能经理权益/资源斗争；有项目经理。三、项目管理过程质量管理关注项目质量和产质量量，技术实现过程为阶段，管理过程为过程组。项目过程分项目管理过程和产品导向过程（定义并创立产品），PMbok关注项目管理过程。项目生命周期中，项目管理过程和产品导向过程相互重叠，互相作用。项目存在于组织中，不是一个封闭系统。为了项目成功，项目团队应选择合用的过程、使用定义的方法知足需求、成立交流关系、知足关连人希望、平衡限制因素。过程组极少是孤立存在，一个过程的输出往常是另一个过程的输入或项

13、目的可交托成就。规划阶段睁开的过程放入规划过程组，当这个过程被履行或其余过程组更新，其仍为规划过程组的过程。工作次序：启动阶段项目章程达成后，要立刻睁开辨别关连人达成登记册。如规划先拟订项目管理计划。启动过程组要初步选定项目经理、拟订章程，让倡始人、客户和其余关连人参加到启动过程，成立成功标准共同理解。大型项目各个阶段重复进行启动过程组是为了确立最先项目章程和辨别关连人过程做出的决定能否依旧有效。规划过程组进行相当程度才能辨别出风险。履行过程组花销项目大多半估量。扫尾过程组流程是技术扫尾合同扫尾行政扫尾（经验教训存档）结束采买（封闭支付系统）。工作绩效数据：从每个正在履行的活动中采集到的原始察

14、看结果和丈量值，重申的是原始的，基础的数据。如竣工百分比、质量和技术绩效丈量值、进度开始结束日期、更改数目、缺点数目、实质成本和连续时间等。指导与管理项目工作输出工作绩效数据、可交托成就。工作绩效信息：整合工作绩效数据剖析而获取的绩效信息，数据自己不用于决议，信息是决议靠谱基础。“可交托成就状况、更改恳求的履行状况、展望的竣工估量、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC”属于工作绩效信息。监控过程组输入都有工作绩效数据，输出是工作绩效信息。工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或电子文件。能够提交给关连人，能反应项目状况的证明文件。工作绩效信息输入监控项目工作（监控过程组特例），输出工

15、作绩效报告。管理交流、控制采买工拥有报告绩效向高层报告。工作绩效报告：状态报告、备忘录、论证报告、介绍建议、状况更新、信息札记。四、项目整合管理项目整合管理包含辨别、定义、组合、一致和协调项目管理过程组的活动而睁开的活动，在项目管理中，“整合”兼具一致、归并、连结和一体化的性质。1、拟订项目章程项目章程是一份正式的项目赞同并受权项目经理（章程主要作用）使用组织资源的文件,经赞同的项目章程标记项目启动。项目章程在项目履行组织（项目团队）和需求组织（倡始人）之间成立伙伴关系，记录关连人需乞降期望，由倡始人或受权的项目经理编写，项目倡始人或实体赞同。项目经理宜拟订项目章程时就认命，最晚一定在规划阶段

16、开始前。在履行外面项目时，往常需要正式合同确立写作关系，不可以将项目章程当成合同。项目章程作用是定义项目开始和项目界限，确立项目的正式地位，以及倡始人或高层对项目的支持。项目由项目之外实体（倡始人）来启动。项目章程工作：审察项目章程输入（用专家判断评估文件）、拟订项目章程（用指引技术）、获取赞同。项目章程内容12：项目目的或原由、可丈量的项目目标和成功标准、高层级需求(范围)、高层级风险、高层级项目描绘和界限、整体里程碑计划、整体估量、关连人登记册、项目审批要求、假定条件和限制因素、受权项目经理及权责、倡始人或其余赞同人签章。项目工作说明书（业务需要、产品范围描绘、战略计划）是对项目需交托的产

17、品、服务的表达性说明。对于内部项目，项目启动者或倡始人来供应；对于外面项目，客户供应，但是招标文件或合同一部分。商业论证是从商业角度供应据决定项目能否值得投资信息。在项目生命周期早期，倡始人对商业论证要按期进行审察，有助于确认项目和商业论证保持一致。指引技术包含脑筋风暴、矛盾办理、问题解决和会议管理等。项目选择方法包含效益丈量方法（让所有关连人认可、同行评论、权重打分、经济学模型）、拘束的优化方法（线性、整数、动向、多目标规划）。经济学模型包含现值、净现值、内部利润率、回收期、效益成本率。FF(1i)nP现金流入现金流出现值(1i)nn财务净现值FNPV(1基准利润率)nt0投资回收期=投资/

18、累计净利润=1nCO1FIRRt=0式中FIRR-财务内部利润率。投资利润率=年利润额/技术方案投资FNPVFIRRCIt0t2、拟订项目管理计划项目管理计划是所有项目工作的依照，其输入的其余过程输出不包含配置和更改管理计划。控制关连人参加输出项目管理计划更新内容仅不包含配置管理和过程改良计划。项目管理计划应详细描绘项目治理方法，比如谁应当参加、升级流程、需要什么资源及通用方法。项目管理计划工作：审察输入（用专家判断评估文件）、拟订项目管理计划（用指引技术）、最后获取赞同。3、指导与管理项目工作指导与管理实现项目目标而领导和履行项目管理计划中所确立的工作，非确立工作未经整体更改控制均不做。指导

19、与管理工作包含：睁开实现目标活动、达成规划工作、装备/培训团队成员、获取/管理资源、履行既定计划、成立交流渠道、生成绩效数据、提出更改恳求、管理风险、管理卖方、管理关连人、采集和记录经验教训。更改恳求包含：纠正措施：使工作绩效从头与项目管理计划一致的活动；纠正、预防措施不影响项目基预防措施：使未来工作绩效与项目管理计划一致的活动；准，只影响项目绩效。缺点挽救：使不一致的产品与项目管理计划一致的活动；缺点挽救、更新影响基准。更新：对受控文件或计划进行更改。4、监控项目工作监察是贯串项目生命周期的活动，赞同的更改是实行整体更改控制的结果，确认的更改是控制质量结果。剖析技术包含回归剖析、分组方法、因

20、果剖析、根根源因剖析、展望方法（时间列序、情形建立、模拟）、无效模式与影响剖析、故障树剖析、贮备剖析、趋向剖析、挣值管理、差异剖析。监控项目工作输入工作绩效信息,输出工作绩效报告是惹起关注并拟订决议或行动的项目文件。工作受权系统以保证工作有正确的组织、在正确的时间、以正确的次序履行受权工作。工作受权是一种赞同方法，目的是防备镀金。5、实行整体更改控制更改控制作用：从整合的角度考虑记录在案的更改，进而降低为考虑更改对目标的影响而产生风险。整体更改控制是贯串项目生命周期的活动，项目经理对此负责，保证只有经过赞同的更改才归入改正的基准中。项目任何关连人都可提出更改恳求，爽口头提出但一定书面记录，每项

21、更改恳求一定由一位责任人赞同或反对（倡始人或项目经理，影响小），必需时由更改管理委员会CCB（影响大，默认其履行）来控制。若倡始人不在CCB内，可能需倡始人署名确认。整体更改控制流程10：辨别更改(项目经理)、记录更改(项目经理)、提出更改恳求(项目经理)、赞同或拒绝变更（倡始人赞同或反对更改）、生产日记（CCB）、更新项目管理计划、公布或通知有关关连人（供应更改文件）、履行赞同的更改、记录更改原由和采纳措施、审察赞同的更改恳求、确认更改。要点关连人（倡始人不需要辨别即认可）提出更改，先记录更改，再提出更改恳求。其余关连人提出更改，先进行内部议论（即辨别更改），再记录更改，再提出更改恳求。更改

22、两大系统为配置控制和更改控制。配置控制（配置的辨别(明确责任)、状态记录、核实与审计（核实配置文件）更改控制则关注辨别、记录、赞同或反对项目文件、规定功能实现）要点关注可交托成就及各个过程的技术规范；可交托成就的更改。更改控制是对已经发生的或可能未来发生的更改因素进行控制，并尽可能防止更改。更改日记记录所有更改请求，包含反对的更改。更改控制系统配置管理系统项目信息管理系统项目管理系统。6、结束项目或阶段结束项目或阶段是结束所有项目管理过程组的活动，以正式结束的过程，为实现此目的可邀请所有适合的关连人参加本过程，项目经理负责组织。项目经理要审察扫尾信息，保证所有工作都达成，且目标已实现，才宣告项

23、目结束。扫尾档案存档很重要，可为未来项目供应管理支持。项目扫尾参看项目管理计划（也可看项目章程，规定了实现项目目标描绘和标准）和组织过程财产达成可交托成就查收。项目扫尾工作：获取客户或倡始人查收、进行项目后议论（客户建议）、记录裁剪过程的影响、记录经验教训、更新组织过程财产、有关文件在项目管理信息系统中归档、结束采买活动、对团队成员进行评估并开释资源。项目扫尾应在阶段结束就能够做（非竣工），由项目经理负责组织项目团队达成。达成扫尾标记是档案归档完成、扫尾最重要工作是移交成就、最后工作是庆功会、解散团队。半途停止需将已达成和未达成的可交托成就移交。扫尾限制因素是可交托成就查收。工程公司想保持长久

24、合作，应做按期回访（满意度检查）。五、项目范围管理范围/质量有产品范围/质量、项目范围/质量，此中项目范围可包含产品范围。1、规划范围管理范围管理计划有益于管理范围延伸风险。2、采集需求需求是成本、进度、质量、采买规划的基础，包含倡始人、客户和其余关连人（制章程相同人）的希望和需求。需求文件包含业务需求（目标、规划、原则）、关连人需求、解决方案需求（知足业务和关连人需求、产品具备必备特性功能和特色，进一步可分功能和非功能需求）、项目需求、过分需求、与需求有关的假定条件/依靠关系和限制条件。采集需求工拥有访谈、焦点小组、指引式商讨会、集体创新技术、集体决议技术、问卷检查、察看、标杆比较、原型法、

25、系统交互图、文件剖析。访谈宜为“一对一”形式睁开。焦点小组是指引大家进行互动议论，不要求结果，比访谈更热情。指引式商讨会是将关连人招集起来互动议论，指引出达成一致的结果。比如：软件行业“联合应用设计/开发”、制造行业“质量功能睁开”、客户需求“客户声音”。集体创新技术包含脑筋风暴法（无创意摆列顺序）、名义小组技术（促使脑筋风暴，摆列创意优先次序）、看法/思想导图（整合脑筋风暴创意成图）、亲和图（创意分组）、多标准决议剖析（系统剖析方法评估排序）。集体决议技术包含一致赞同（德尔菲法）、大多半原则、相对多半原则（多个选项）、专制。问卷检查是受众多样化、地理地点分别且适合。察看是难以或不肯意说明需求

26、，经过“工作追踪”发掘暗藏需求。原型法是造出适用模型征采建议，是渐进明细理念。特例“故事版”显现次序或导航路径。系统交互图是对产品范围可视化描绘，将业务系统输入、输入供应者、业务系统输出、输出接受者显现。需求追踪矩阵是将需求与业务目标联系起来的表格，使每个需求都有商业价值，保证被赞同的需求在项目结束时都能交托。需求追踪矩阵包含业务需求、项目目标、WBS可交托成就、产品设计、产品开发、测试丈量、高层级需求。项目倡始人或其余关连人对可交托成就不满意，可能是采集需求或定义范围过程有问题。3、定义范围随目前迭代期的项目范围和可交托成就的进展，规划下一个迭代期的工作。产品剖析是对可交托成就的项目（和供应

27、服务或成就的项目不一样）剖析，包含产品分解、需求剖析、系统工程、系统剖析、价值工程和价值剖析等。备选方案生成是尽可能多比较不一样方案，目标是提高经济效益（降低成本、增添产量、提高价钱），包含脑筋风暴、横向思想、备选方案剖析等。项目范围说明书包含产品范围描绘、查收标准、可交托成就、假定条件（拟订计划时假定正确条件、带来风险可逐步细化、有时限）、限制因素（范时成、合同、政策、组织，不会逐渐细化）、项目除外责任（说明关连人什么需求是项目外内容）。项目章程和项目范围说明书有必定程度重叠，但详细程度不一样。移交成就时，倡始人参照项目章程确立能否吻合需求。工作结束时参照项目范围说明书，核对工作能否达成。4

28、、创立WBSWBS包含了所有工作和可交托成就，供应总范围层级。创立WBS是将可交托成就和项目工作分解为较小的易于管理的工作包过程，代表经赞同的项目工作（可用于动工会见告）。“工作”指作为活动结束的可交托成就或工作产品，而非活动自己。经过基层所有工作向上汇总（自下而上），保证工作无遗漏，也无剩余工作，称“100%规则”。未来才达成的可交托成就，目前可能没法分解，应采用转动式规划。分解可交托成就和项目工作分为工作包（最基层工作，工作包分解为“活动”是为了进度和成本控制），分解程度因项目规模、复杂程度及所需控制程度（即可核实的成就、服务）而异。分解程度越细管理控制越有力，但资源利用效率低、WBS汇总

29、数据困难。分解工作：辨别和分析可交托成就、确立WBS构造、自上而下分解、为工作包分派标示编码、核实分解能否适合。创立WBS方法包含自上而下方法、组织特定指南和WBS模板方法，工作分解均以可交托成就来进行（与合相同没关）。WBS能够采用纲要式、组织构造图或能说明层级的其余构造。标题为第一层，以项目生命周期阶段为第二层，产品和可交托成就方第三层；也可直接以可交托成就为第二层。工作包编码是创立WBS最后工作。WBS字典包含工作描绘、账户编码表记、负责的组织、进度里程碑、有关的进度活动、所需资源、成本估量、假定条件和限制因素、质量要求、查收标准、技术参照文件、协议信息。范围基准包含项目范围说明书、WB

30、S、WBS字典。控制账户是管理控制点，一个控制账户可能包含一个或多个工作包，但一个工作包只有一个控制账户。一个控制账号可能包含一个或多个规划包（也是WBS组件）。5、确认范围确认范围（监控过程组）是正式查收可交托成就过程，关注可交托成就的查收。控制质量是核实可交托成就，关注交托成就的正确性。控制质量一般在确认范围前，也可同步进行。检查有时被称为审察、产品审察、审计和巡检等。查收的可交托成就应由客户或倡始人署名赞同，若不经过应记录在案并提出更改恳求，进行缺点挽救。6、控制范围对已达成但未经过正式查收的可交托成就，应记录在案并提交更改恳求。成就提交查收客户既不查收也不说不查收，此时应提交更改恳求；

31、自行额外增添功能但对项目不造成影响（若未实行属于“镀金”，拒绝），应将影响告诉客户并记录；被动按客户要求增添需求属于“范围延伸”，婉拒，经更改控制可减少范围延伸风险。误差剖析是确立偏离范围的原由和程度，并决定能否采纳纠正或预防措施。各绩效审察为求误差、测绩效、查趋向。六、项目时间管理1、规划进度管理项目时间管理大多半工作发生在控制进度过程中，以保证项目准时达成。2、定义活动创立WBS已区分可交托成就为工作包，对工作包进一步分解为更小的构成部分“活动”，代表达成工作包所需工作投入,其工具相同包含分解。时间、成本等估量均针对“活动”。转动式规划是一种迭代技术，即详细规划近期达成的工作，同时在较高层

32、次上规划远期工作，也是渐进明细式。活动清单是每个活动都有独到的名称，即便此活动可能处在项目进度计划文件外。活动属性在项目早期是指活动标示、WBS标示和活动标签。在活动属性编制达成时包含活动编码、活动描绘、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提早量与滞后量、资源需求、强迫日期、假定条件和限制因素。里程碑是一个重要时点或事件，自己连续时间为零。里程碑清单是项目重要时点或事件，列出项目所有里程碑并指明每个里程碑是强迫的（如合同要求的）或选择性的（依据历史信息确立的）。里程碑与惯例的进度活动近似，有相同的构造和属性。3、摆列活动次序紧前关系画图法PDM是创立进度模型的一种技术包含AON活动节点图，活动用节点

33、表示。活动节点法也是一种显现方法。包含FS、FF、SF、SS，此中FS达成到开始是最常用逻辑关系，SF极少用。活动网络图（箭头图）ADM包含AOA活动箭线图。活动网络图连同进度计划编制方法一同使用，如计划评审技术PERT、要点路径法CPM、紧前关系画图法PDM。确立依靠关系分强迫内部、强迫外面、选择性外面、选择性内部依靠关系。强迫性依靠关系是与客观限制有关，是硬逻辑关系，技术依靠关系可能不是。选择性依靠也称为首选逻辑、精选逻辑或软逻辑。若打算迅速跟进，则剖析选择性依靠关系。提早量和滞后量不可以代替进度逻辑关系。4、估量活动资源自下而上估量是经过下到上逐层汇总WBS组件的估量而获取项目估量，是估

34、量成本较为正确的方法，正确度取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。活动资源需求明确工作包所需的资源种类和数目。资源分解构造是资源类型和种类的层级显现。5、估量活动连续时间连续时间的估量是渐进明细，取决于输入数据的数目和质量。估量活动连续时间依照的信息包含：活动工作范围、所需资源种类、估量的资源数目和资源日历（资源的可用工作日或可用性）。由熟习详细活动的项目团队人员进行估量。类比估量是过去相像活动或项目的数据，估量目前活动连续时间或成本的技术。是一种大略估量方法，在项目早期信息不足时使用。类比估量成本低、速度快、正确性低。若过去活动实质上而非表面近似，并从事估量工作人员拥有必备专业知识，那么类

35、比估量就最为靠谱。参数估量（法律规范、模型、属性公式）是利用历史数据之间的统计关系和其余变量来估量，正确度取决参数模型成熟度和基础数据靠谱性。三点估量是考虑估量不确立性微风险，提高估量正确性。三角散布为t=（最悲观+最可能+最乐观时间）/3，使用于出现概率差异不大，如车间生产线。贝塔散布（源自计划测评技术PERT技术/GERT是图形评审技术。）t=(最悲观+4最可能+最乐观时间）/6，往常用此计算。贮备剖析：时间基准=控制账户=工作包时间+应急贮备总工期=时间基准+管理贮备。应急是“已知-未知”，项目经理支配；管理是“未知-未知”，管理层或倡始人赞同（使用管理贮备可能改变进度基准，应提交更改恳

36、求）。随项目信息愈来愈明确，应急贮备可动用、减少或撤消（不会增添）。工作时间8h，人工时间8h=1资源日历时间24h。1=50%+68%2=84%，2=%3=%-1=16%-2=%-3=%0=50%1西格玛即标准差6、拟订进度计划进度网络剖析是使用多种剖析技术如要点链法、要点路径法、假定情形剖析和资源优化技术等，计算项目活动未达成部分的最早和最晚开始时间，以及最早、最晚达成日期。要点路径法是不考虑不确立性及任何资源限制计算出最早、最晚开始和最早、最晚结束时间，计算进度模型的网络路径的进度灵巧性。要点路径的总浮动时间TF可能是正当、零、负值，一般为零。负值是因为连续时间和逻辑关系违纪了最晚日期的

37、限制因素，应采纳进度压缩（赶工或迅速跟进）等措施。为了使总浮动时差连续时间为零或正当，可调整活动连续时间（增添资源或减小范围）、逻辑关系（针对选择性逻辑关系）、提早量和滞后量、其余进度限制。自由时差FF是不影响紧后工作最早开始或不违法限制因素的活动时间。FF=LS-ES=LF-EF要点路径增添，风险相应增添（控制点多了）。设定最早开始时间为1，而非零。要点链法是以考虑资源限制和不确立性影响,在进度路径联合点设置缓冲。非要点路径为“接驳缓冲”，要点路径为“项目缓冲”。要点链引入缓冲缓和冲管理理念，不再管理网络路径的总浮动时间，而管理节余缓冲时间与剩余活动连续时间般配关系。要点链法管理可提早达成项

38、目，它往常比要点路径法?起码提早1/3的时间。因要点链法，每一个活动的连续时间都很激进，但是在要点链的尾端留有缓冲。资源优化技术包含资源均衡、资源光滑。资源均衡是对开始时间和结束时间调整技术（一个资源同时使用，就进行排序使用），往常致使要点路径时间延伸。资源光滑是对活动的自由时间和总浮动时间内延缓，提高资源利用率，不会改变要点路径和竣工日期，没法实现所有资源优化。建模技术包含假定情形剖析、模拟（蒙特卡洛剖析），估量每项活动工期，剖析整个项目的可能结果。进度压缩是不压缩项目范围前提，压缩进度工期。包含赶工（增添资源压缩工期，并不是老是可行的，风险和成本增添）、迅速跟进（改变逻辑的次序进行为并行睁

39、开，风险和成本增添）。项目进度落伍要加班（有加班钱），但PMO不一样意，则可经过增添资源赶进度。项目日历规定睁开活动的工作日和工作班次，进度模型不只采用一个项目日向来编制进度计划。进度基准是赞同的进度模型，明确的、可追踪的、完好的、互相协调的、主要关连人认可的需求作为基准。项目进度计划是进度模型的输出，显现活动管理及计划日期、连续时间、里程碑和所需资源。未确认资源分派和计划开始于结束日期前，进度计划都是初步的，一般在项目管理计划编制达成行进行确认。横道图/甘特图（归纳性进度计划）易读，常向管理层报告。里程碑图仅标示主要交托成就。项目进度网络计图也称“纯逻辑图”“逻辑横道图”“时标横道图”。进度

40、数据起码包含里程碑、活动属性、进度活动、已知假定条件与限制因素。7、控制进度控制进度是剖析管理目前状态、估量节余工作、不一致的更改管理。绩效审察技术包含趋向剖析、要点路径法、要点链法、挣值管理（进度的SV、SPI）。进度展望是对项目过去绩效、希望未来绩效和可能项目未来绩效的挣值绩效指标，对未来进行估计。评估要点路径上的活动进展状况，利于辨别进度风险。若要进度压缩，应先辨别实质时间超出计划时间的任务，再评估要点路径与采纳措施般配度，再提交相应行动或更改申请。进度延缓应先查察备选方案（规划风险应付）。项目已不行能达成（风险管理计划无效），项目经理可参看采买管理计划，履行自制或外购剖析。使用管理贮备

41、可能改变基准，应提交更改。七、项目成本管理不一样的关连人会在不一样时期、用不一样方法估量项目成本。往常成本估量以钱币单位进行，也可才有其余设计单位（如人时数或人天数，以除去钱币通胀影响）。项目成本要点关注达成项目活动所需资源成本、项目使用成本、保护成本和支持成本，即生命周期成本。1、规划成本管理规划成本剖析技术主要包含现值、净现值、内部利润率、回收期、效益成本率等。2、估量成本辨别和剖析可用于达成备选成本方案并考虑风险，如自制成本与外购成本、购置成本与租借成本等，以优化项目成本。精准度：成本估量向上或向下取整的程度项目估量正确性随项目进展而逐渐提高，定性）估量（-5%到10%）。正确度：10%

42、包含应急贮备启动阶段得出大略量级估量（-25%到75%），随项目进展获取正确性（确机遇成本选A放弃B，B的利润就是A的机遇成本，淹没成本项目撤消，已花销用。自下而上的估量正确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。活动成本估量覆盖所有活动的资源。估量依照包含估量依照、假定条件、限制因素文件、估量区间说明、估量置信水平说明。3、拟订估量项目估量是经赞同用于项目的所有资本，贮备剖析：应急是“已知-未知”项目经理支配；管理是“未知-未知”管理层或倡始人赞同（使用管理贮备可能改变进度基准，应提交更改恳求）。成本基准是经过赞同、准时间段分派的项目估量，不包含管理贮备。工作包成本=活动成本估量+活动应急

43、贮备成本基准=控制账户=工作包成本+应急贮备总估量=成本基准+管理贮备国际工程汇率变化（招标时已考虑）、技术（误会、失败）为应急贮备；地震、海啸等不行抗力或不行预估为管理贮备。成本估量，一般分为投资估量和方案估量；而成本估量，一般为初步设计或施工图设计。类比估量易于理解管理层希望（大略估量）。成本=固定成本+可变为本固定成本=直接成本+间接成本历史关系用于类比和参数估量，估量正确性主要参照历史信息正确性、参数易于量化、模型可调合用任何项目。资本限制均衡是发现实质支出与计划支出直接差异，调整工作进度计划，均衡资本支出。项目资本需求依据成本基准，确立总资本需乞降阶段资本需求，常以增量而非连续投入，

44、并可能非均衡投入。4、控制成本挣值管理EVM将范围基准、进度基准、成本基准综合起来考虑，评估项目绩效和进展。仅剖析基准内容，管理贮备不剖析。项目常用竣工估量EAC和竣工尚需估量，来展望成本。SV/CV最正确为0，而非大于0；SPI/CPI最正确为1，而非大于1。若进度绩效指标大于1，而要抽走要点资源（必然进度延缓），项目经理应当进度进度压缩策略。项目进度出现误差，第一考虑能否有其余备选方案。绩效审察技术包含误差剖析（CV/SV）、趋向剖析、挣值绩效。工作绩效信息即CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC等。成本展望即计算EAC值。财务成本审计和工程成本审计计算方法不一样，结果略有差异。0-

45、100规则：动工0%结算100%。20-100规则：动工20%结算100%50-100规则：动工50%结算100%0/100守旧方式,所有达成才记为达成；50/50法例常用，工作开始记做达成50%,工作达成超出50%记已达成；100/100是最冒进的方式，开始就被记做达成。固定财产折旧方法：1）均匀年限法固定财产年折旧额=固定财产原值-估计净残值固定财产估计使用年限2）工作量法单位工作量折旧额=总折旧额估计总工作量3）双倍余额递减法（加快折旧）固定财产年折旧率=2固定财产估计使用年限4）年数总和法（加快折旧）固定财产年折旧率固定财产尚可使用年数(含今年)1+2+3N=N（N+1)123.N2八

46、、项目质量管理质量管理需要兼备项目管理与可交托成就双方面。未达到质量要求的项目，都会对某个或所有关连人带来严重结果。比如为知足顾客需要超负荷工作，可能致使利润降落、风险增添及返工；为知足进度匆促达成质量检查，可能造成检查疏忽、利润降落、风险增添。质量与等级不是相同看法，质量作为实现的性能或成就，而等级是对用途相同但技术特征不一样的成就分类。质量水平未达到要求必定是问题，而低等级不必定是问题。精准是对精细程度的胸怀，正确是对正确性的评估。精准的未必正确，正确的未必精准。现代质量管理关注客户满意、预防胜于检查、连续改良、管理层的责任、质量成本。客户满意包含吻合要乞降适合使用。质量是被设计和规划并制

47、造出来的（计划或规划阶段），不是检查（实行或履行阶段）出来的。管理层（若团队就履行质量政策存异议追求管理层帮助）负责供应资源和组织质量政策，故担当质量责任。管理层负责组织治理，项目经理负责项目质量，质量是免费的。Kaizen连续改良（追求0库存）、无效模式剖析（剖析每一构成可能无效模式并应付）、朱兰质量思想（合用性）、克劳士比质量思想（吻合需求标准）、田口玄一质量思想（引入质量损失、开辟定量质量研究）、戴明PDCA循环（85%管理层责任，预防胜于检查）、全面质量管理TQM（追求客户满意）、六西格玛和精益六西格玛是质量管理措施。过程改良质量模型（连续改良）有波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型

48、OPM3和能力成熟度模型CMMI。1、规划质量管理QP成本效益剖析是比较可能的成本与预期效益，达到质量要求的效益包含减少返工、提高生产率、降低成本、减少风险、提高满意度及盈余能力。标杆比较将计划与实质对照，辨别最正确实践，形成改良建议，并为绩效查核供应参照。质量成本是一致性成本和非一致性成本。一致性成本是项目时期用于防备失败的花费，包含预防成本（生产合格产品）：培训、流程稳固化、设备、选择正确时间做正确的事，议论成本（评定质量）：测试、损坏性试验损失、检查。非一致性成本（有可交托成就查收环节）是项目监控和扫尾阶段用于办理失败的成本，包含内部失败成本：返工、废品，外面失败成本：责任、保修、业务流

49、失。失败成本也叫低质成本。七种基实质量工具：鱼刺图（石川图、因果图）、流程图（过程图）、直方图、检查表（计数表）、帕累托图(80/20原则)、控制图、散点图(有关图)。鱼刺图问题陈说放鱼头，回推到可行动的根根源因，是各样因素与潜伏问题结果联系。项目团队可采纳纠正措施，除去控制图中的特别偏离。流程图有益于一个过程的质量成本估量，经过工作流逻辑分支及其相对频率估量质量成本，典型“SIPOC模型”。核查表采集数据的核对清单，其缺点数据常常用帕累托图显示。帕累托图(80%A、80-90%B、90-100%C问题)是上涨曲线图，用于辨别造成大多半问题的少量重要原由。直方图显示特定状况发生，描绘集中趋向、

50、分别程度和统计散布形状，同控制图不一样在于不考虑时间因素。控制图确立一个过程能否稳固或可展望绩效，常用于批量生产的重复生动。设置规格上下限控制上下限，控制线设在离均值3西格玛（标准差）地点。若数据点落在控制线内或控制线上以为正常。若某数据点超出控制接线、连续7个点落在均值上方或下方以为过程失控，若某点超出规格上下限以为不合格。不正常为非随机原由，正常为随机原因。散点图是显示两个变量的关系，有正负有关图。实验设计（改变多半重要因素的敏感性剖析）DOE是统计方法辨别哪些因素会对差评的特定变量产生影响，来降低产品敏感度。其余质量规划工具脑筋风暴、力场剖析（一般限制力与驱动力均衡）、名义小组技术、质量

51、管理和控制工具（7种）。质量丈量指标对产品属性丈量，丈量指标的可赞同改动范围成为公差。比如准时性、成本控制、缺点频率、故障率、靠谱性和测试覆盖度等。绩效丈量基准是一个固定值，是范时成本基准。质量核对单是构造化工具，核实核对单所需的一系列步骤能否获取履行。2、实行质量保证QA实行质量保证为了促使质量过程改良。质量管理部门（非项目经理或团队）供应质量保证工作，质量保证工作属于一致性工作。质量管理和控制工具包含亲和图、过程决议程序图PDPC、关系图、树形图（系统图）、优先矩阵、矩阵图、活动网络图（箭头图）。亲和图是有关问题归类，有益于WBS拟订。过程决议程序图有益于拟订应急计划，展望损坏目标的中间环

52、节。树形图表现形式如2PBS项目/产品分解2RBS资源/风险分解2CBS成本/合同分解OBS组织分解WBS工作分解的层次分解构造。优先矩阵用以辨别要点事项和适合的备选方案。矩阵图显现因素、原由和目标的关系强弱。活动网络图有活动箭线图、活动节点图，剖析方法有要点路径法、紧前关系画图法。质量审计内部由组织进行，外面由第三方进行，是事中进行的。目的：确立活动能否依照组织政策、程序的独立过程、辨别优异做法并分享、违规做法和差距、踊跃供应辅助以改良过程履行，帮助供应生产效率，还可确认已赞同的变更恳求实行状况。内部审计：组织内部独立客观监察和议论活动，审察和议论经营活动及内部控制的适合性、合法性和有效性来

53、促使目标实现。系统审计：对一个系统的运转状况及效率进行检测和议论，进一步改良系统。基线审计：对基线和时间状况进行审计。预期审计（事先审计）：对预期及计划的审计，用来增进预期的正确度。过程剖析包含根根源因剖析用于辨别问题、研究根根源因，并拟订预防措施。3、控制质量QC质量控制作用监察并记录质量履行活动结果，评估绩效并问题介绍必需更改过程。确认可交托成就以利于查收。控制质量需认识术语差异：预防（保证过程不出现错误）、检查（保证错误不落到客户手中，可称为审察、审计或巡检）属性抽样（结果为不/合格）、变量抽样（合格程度）公差（结果可接受范围）、控制界线（管理偏差界限）。九、人力资源管理2PBS项目/产

54、品分解2RBS资源/风险分解2CBS成本/合同分解OBS组织分解WBS工作分解上述分解交错点是工作包。管理风格：专制（抗衡）、民主（效率高）、听任（效率低）。权益种类：合法权益（防止）、强迫权益（防止）、奖罚权益（倡议）、专家权益（倡议）、参照权益。合法权益是指个人因为在组织中的职位和职务而拥有的权益。合法权益是代表该职位而拥有的正式职位权益。参照权益是指个人拥有的吸引别人并成立起别人对自己的忠诚度的权益或能力。这类权益的追随者特别认可这些个人质量，而且从自己是个公认的追随者中获取知足。初始团队成员创立WBS后，更多团队成员可能加入团队中；新团队成员加入团队，他们的经验水平会降低或增加项目风险

55、，进而需要进行额外风险规划；在确立项目团队成员及能力水平前，就活动连续时间进行估量，可能活动连续时间会发生更改。项目管理团队也称核心团队、履行团队或领导团队。管理与领导项目团队包含影响项目团队、职业与道品德为。职能经理若怀疑项目经理权益，可用项目章程解说。1、规划人力资源管理考虑稀缺资源的可用性或竞争，编制计划保证人力资源规划的有效性。组织图和职位描绘记录成员角色与职责分层级型（组织图）、矩阵型（职责图）、文本型（角色描绘）。层级型采用传统组织构造图，自上而下的各样职位关系。WBS显示可交托成就分解为工作包，OBS在每个部门以下工作包。矩阵型是责任分派矩阵RAM，以显示分派给每个工作包的资源表

56、格。高层级RAM定义项目团队各小组负责WBS工作，而低层级RAM定义小构成员详细活动分派角色、职责和职权。RAM典型例子是RACI矩阵（R履行、A负责、C咨询Consulted、I知情Informed）。文本型是详述团队成员职责，依据目前项目经验对其内容更新后可作为未来项目的模板。组织构造图/角色职责矩阵作用是角色、职责、资源、活动或工作包以及交流关系般配，任务与人员对应。人际交往是认识各样政治与人际因素的影响。组织理论论述个人、团队和组织的行为方式。有效使用组织理论中通用知识可节俭编制人力资源管理计划的资源投入，提高工作效率。不一样的组织构造中，人可能有不一样表现。2、组建项目团队组建项目团

57、队应关注项目经理或团队进行有效谈判获取人员、不可以获取的人员会致使项目风险增添、没法获取人力资源项目经理应试虑代替资源。预分派是指预先选定的人员，是竞标许诺的、具专有技术、项目章程指定的人员。谈判达成人员分派次序职能经理、其余项目管理团队、外面组织或供应商等。招募包含雇用独立咨询师或分包及购置服务。虚构团队是达成共同任务而极少会面的团队，交流规划尤其重要。虚构团队弊端：易误会、孤立、难以分享知识和经验、通讯技术的成本。多标准决议剖析8是对团队成员的可用性、成本、经验、能力、技术、知识、态度、国际因素进行综合打分。3、建设项目团队建设团队作用人际关系技术改良团队协作、培训（个人能力不足绩效低下）

58、加强者际技术、团队建设活动提高新人、基本规则减少矛盾、集中办公促使交流、认可与奖赏（个人原由绩效低下）降低辞职率、人事测评工具提高绩效。睁开开放与有效交流，创立团队建设机会、成立相信、管理矛盾、鼓舞合作解决问题和拟订决议，实现团队高效运转。团队建设活动是一个连续过程，团队应多会餐或聚会。建设团队的塔克曼阶梯理论5个阶段，在项目生命周期的阶段中重复。形成阶段（项目经理是指导型，成员互相认识认识项目状况及正式角色与职责）、震荡阶段（影响型、士气低，采用合作解决问题，减少时间。）、规范阶段（参加型，成员就开始共同工作并互相相信，且调整各自工作习惯和行为。）、成熟阶段（授权型、士气高，团队就像一个组织

59、有序的单位那样工作，成员之间互相相信，高效解决问题）、解散阶段。阶段连续时间长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力。基本规则（先拟订规则，再团队议论审察规则。）是对可接受行为作出明确规定，尽早拟订并恪守的规则，一旦成立，一定恪守。有益于减少误会，提高生产力。集中办公“密切矩阵”，是在同一物理地址工作，以加强团队工作能力，特例“作战室”。人事测评工具帮助项目经理洞察成员优势和劣势，包含态度检查、细节评估、构造化面谈、能力测试和焦点小组议论。团队绩效议论是鉴于技术成功度（质量水平）、进度绩效（准时达成）、成本绩效（在财务拘束调停内达成）来议论团队。指标：个人技术/团队能力的改良、辞职率降低、凝集

60、力加强。团队成员绩效采纳同其余成员绩效对照。团队整体绩效低下，应进行团队绩效激励；若个人绩效低下，应进行个人激励(建设团队)。若绩效低下致使问题，则应进行开会拟订方案（管理项目团队）。马斯洛-需求层次理论生理（生计）安全（稳固）社会（认可）尊敬（成就）自我实现赫兹伯格-双因素理论保健因素（基本保障）、激励因素麦格雷戈-X、Y理论X理论（领导亲力亲为、强迫管理）、Y理论（听任、有自持力）Z理论相信、激励维克沃隆-希望理论激励力=工作价值成功可能性亚当斯-公正理论个人投入/酬劳=别人或自己投入/酬劳麦克利兰-动机理论高层级需求是成就、权益、亲和要求。4、管理项目团队管理项目团队作用是影响团队行为、