卓有成效的管理者读后感

1、Word 卓有成效的管理者读后感 卓有成效的管理者读后感 彼得.德鲁克卓有成效的管理者这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。 书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，擅长利用各人的特长，集中精力于重要领域，擅长做有效的决策。 “善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来简单，落实到详细问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控力量。对于管理者而言，有效决策应当是至关重要的，修炼有效的决策力量，必需把握足够的信息、规章、文化。 德鲁克指出一位卓

2、有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。其次、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名学问工，知道自己所能做出的贡献在于：制造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时，要注意精彩的绩效和正直的品行。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。 怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必需养成五个好习惯： 第一、有效的管理者知道如何把握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可掌握的时间。时间管理特别重要，一个人的精力是有限的，因此合理

3、安排自己的时间很重要，打算了个人的成效。 其次、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永久强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽视成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，由于都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发觉了什么以及理解了什么，因此会重视相互沟通、团队合作、自我进展以及培育他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”组织

4、的成果，从而达到组织的真正目的。、 第三、有效的管理者擅长利用特长，包括自己的特长，上司的特长，同事的特长，下属的特长。“见人之所长以及用人之所长”管理者要擅长抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，擅长利用不同的人的优点，共同完成任务。 第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，假如能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。根据工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者用心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去

5、。人遭受了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和胜利，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必需常常检讨他们和同事的工作方案，要常常问：“假如我们还没有进行这项工作，现在我该不该开头这项工作？”假如不是非办不行，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是特别匮乏的人力资源，他们会马上抽调出来，转而投入将来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可关心确定先后次序的重要原则，每条都与士气亲密相关：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；

6、3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求平安和便利。试看很多讨论方面卓有成效的科学家，与其说他们的讨论力量打算了讨论成果，倒不如说他们寻求机会的士气打算了讨论成果。同样道理，在企业经营方面，胜利的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，假如说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，确定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的士气，才能打算真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。 第五、有效的管理者必需

7、擅长做有效的决策。决策是一种推断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“也许是对的”与“或许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序实行正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同看法争论的基础上做出推断，它决不会是全都看法的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不行或缺的决策数量并不多，但肯定是根本决策。他们需要的是正确的策略，而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过讨论发觉做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性熟悉。他们先透彻的思索该打算的是什么，然后讨论制定打算的原则。换

8、句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是策略性考虑。他们的决策具有以下五点特征：1）要的确了解问题地实质，假如问题是常常性的，那就只能通过一项建立规章或原则的决策才能解决。2）要的确找出解决问题时必需满意的界限，换言之，应找出边界件。3）认真思索解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满意什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该实行什么行动，也是应当清清晰楚，明摆着的时候，不幸的是，很多人到这一步反而迟疑起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难过，那么不简单。到了这一步，不但需要推断，更需要士气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再讨论讨论。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去铺张别人的时。 综上所述，作为管理者，最重要的要培育一种好的心理素养。首先，要