管理学组织精品课件

1、管理学组织第1页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织结构与组织设计组织结构的定义组织结构就是组织中正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系(权责结构）组织设计的定义发展或变革一个组织的结构第2页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织结构职能结构层次结构部门结构职权结构第3页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织设计确定组织的正式关系：组织图与职位说明书分配任务的方式组织对活动的协调方式确定职权系统第4页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织设计要素工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化第5页

2、，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织结构设计的核心要素业绩管理权力分配激励政策第6页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织设计决策机械式组织高度专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化第7页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织设计的权变因素战略技术环境规模第8页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织结构的有效性标杆企业管理人员的认同对绩效的贡献第9页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二常见的组织设计传

3、统的组织设计简单结构职能结构事业部型结构现代的组织设计基于团队的结构矩阵型和项目型结构内部自治单位无边界组织学习型组织第10页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二简单结构：优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。总经理部门部门部门第11页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二职能结构优点：成本节约缺点：追求职能会导致管理者看不到组织的整体利益；职能专家相互隔离，不了解其它单位的工作总经理职能部门直线部门职能部门直线部门直线部门第12页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二矩阵型应变能力强

4、项目结构为完成特定的任务，如技术引进总经理计划财务人力资源后勤生产部门生产部门生产部门第13页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二 七S理论结构structure制度system作风style人员staff战略strategy技术skill共同的价值观shared value第14页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二小结Organizational structure Organizational design work specialization departmemtalization chain of command span of contro

5、l centralization and decentralization formalization 第15页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二Contingent factors strategy size technology environment 第16页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二Traditional structure simple functional divisionalmodern team-based matrix project autonomous boundaryless learning 第17页，共138页，2

6、022年，5月20日，7点17分，星期二第十一章管理沟通与信息技术第18页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二沟通定义意义的传递和理解管理沟通：人际沟通和组织沟通第19页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人际沟通 信息 媒介 接受者 编码 解码 噪音 发送者 信息 反馈第20页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人际沟通方法言语沟通:语音和语调非言语沟通：体态语言第21页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人际间有效沟通的障碍过滤选择性知觉情绪信息超载防卫语言民族文化第22页，共138页，2022年，5月20日，

7、7点17分，星期二克服人际间有效沟通的障碍运用反馈？简化用语？积极倾听！控制情绪！注意非言语提示！第23页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二三个方面有关反馈的研究。反馈源、反馈信息、反馈接受者第24页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二不同反馈来源对反馈效果的影响绩效反馈存在着五种不同的反馈来源：正式的组织反馈、同事反馈、上级反馈、任务本身和工作者本人的感觉和想法Herold（1987）等人从动态的角度，研究了各种反馈源的贡献大小。结果发现，首先，从组织中得到的正式反馈是最不受欢迎的，对绩效的改善更没有激励作用；自我反馈对绩效有最大的、积极的影响。第2

8、5页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织中的沟通正式沟通非正式沟通第26页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二正式沟通 轮型 Y型 链型 圆形 全方位型信息 速度 快 慢 慢 慢 快慢交流 准确性 高 一般 一般 差 好、高 特点 饱和度 低 低 中等 高 高成员 员工满意度 低 低 低 高 高 的 领导的出现 是 是 是 无 无特点 集中度 高 高 一般 低 低第27页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二非正式沟通 集束式 偶然式 流言式 单线式第28页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二单向沟通双向沟通速度

9、快慢接受信息低高表现形式印象深非正式文过饰非容易掩饰自己不容易掩饰自己行使个人权力容易不容易管理工作有效复杂计划性、系统性、强弱效率低高第29页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二理解信息技术网络邮件音频传真数据交换第30页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二当今沟通网络中的沟通知识资源客服与沟通第31页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二交往分析（Transitional Analysis，TA ）对人与人之间的交往进行分析每个人都具有三种状态：PAC权威 超我成人 自我儿童性 本我第32页，共138页，2022年，5月20日，7点

10、17分，星期二导致四种基本的处世立场1、我不行你行2、我不行你也不行3、我行你不行4、我行你也行PACPAC第33页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二小结Interpersonal communication verbal and nonverbalOrganizational communication formal and informal 第34页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二小结Human resource planning Job analysis Job descriptionRecruitment Selection Validit

11、y and reliabilityorientation第35页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二Training Performance managementCompensation and welfareCareer development 第36页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二第十二章人力资源管理第37页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人力 资源 管理人力：知识，能力，技能，态度（知能愿） (智力，体力，空间，操作，人事）资源：经济价值管理：效率：投入和产出 效果：目标第38页，共138页，2022年，5月20日，7

12、点17分，星期二现代人力资源管理战略高度：核心竞争力，企业文化以人为本：重视人，认识人，制约人手段科学注重开发(职业化）第39页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二竞争优势与核心竞争力竞争优势获取的两种途径外部：行业的选择与定位，机会和威胁的处理 （外生战略学派）内部：资源的系统整合，能力的培养和提升，持续的变革与创新核心能力的特征（VRIO)V(value)价值性R(rareness)稀缺性I(imitability)模仿性O(organization)组织化第40页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人力资源与核心竞争力核心能力的特征（VRIO)价值

13、性，稀缺性，模仿性，组织化人力资源是否具有上述四个特征价值性: 核心人力资源的主导作用，赢得客户， 组织变革，提高生产率稀缺性：显形稀缺与隐形稀缺，独特性模仿性：员工的价值观、核心专长和技能与企业 文化、战略、经营模式，具有高度的系统性和一 体化特征组织化：资源成为整个组织的有机组成部分第41页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapids

14、Scott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高第42页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二High Value高价值Low Value低价值Generic普遍性Core核心Idiosyncratic独特性Ancillary辅助Compulsory事务Unique唯一性第43页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人力资源管

15、理与核心竞争力（2）独特人才核心人才辅助人才通用人才第44页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二模型核心人才通用人才辅助人才独特人才价值高价值：直接与核心能力有关高价值：直接与核心能力有关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接有关独特性掌握公司特殊的知识和技能普通知识和技能普通知识和技能特殊的知识和技能工作方式知识工作传统工作合同工伙伴雇用模式组织为核心工作为核心交易合作HRM管理系统以责任为基础的人力资源管理系统以生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权，提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为

16、基础资源丰富自主招募根据才能内部提升外部招募根据业绩人力资源外包，为特别的任务招聘根据成绩合作开发在职培训具有公司特色局限于规章，流程在职培训第45页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二中国人力资源管理从业者调查基本情况职能现状薪酬现状第46页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二基本情况其他部门代理设有专职部门国有(控股)企业1378集体2546非国有2469私营2662外资1970其他2460第47页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二职能现状:功能发挥(%)完全控制很大影响有限影响几乎无影响薪酬27.248.321.13.4培训1

17、7.654.225.42.8安全与福利16.752.827.13.5额外福利16.352.823.97.0人力规划14.854.228.22.8招募与甄选14.565.317.42.8遣散和解聘12.344.537.75.5第48页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二职能现状:功能发挥(%)完全控制很大影响有限影响几乎无影响绩效考核11.453.731.53.4纪律/投诉9.962.024.63.5工作评估9.151.036.43.5雇员关系7.761.527.33.5工作安排的变化4.938.045.811.3组织发展4.351.838.25.7新技术3.013.245.

18、638.2第49页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人力资源管理从业者薪酬总体水平偏低一半对薪酬不满七成在等待跳槽时机薪水再涨10%30%第50页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人力资源管理的困惑是激励，还是控制？ （控制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？ （员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）第51页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人力资源规划的宽度 狭窄 广泛招募甄选招募甄选培训和发展甄选培训和发展绩效评估招募薪酬招募甄选培训和发展绩效评估薪酬福

19、利人力资源资讯系统第52页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二组织战略与人力资源规划规划过程人力资源规划过程规划（长期） 宗旨 环境 目标 战略中期规划（中长期）规划方案所需的 资源组织战略开发新项目年度规划（年度）目标预算项目规划与安排对结果的监督与 控制分析问题组织需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求员工数量员工结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利员工关系第53页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二人力资源规划的主要内容规划现有HR核查HR需求预测HR供给预测HR净需

20、求量目标及匹配政策执行规划影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展HR过剩辞退、不再续签合同、劳务输出、 提前退休、缩减工作时间HR短缺加班 、补充、培训、晋升、工作再设计、借调执行反馈影响供给因素 现有HR 预期职位空缺 劳动市场 社会政策第54页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二工作分析过程中的三个基本概念工作分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？工作描述（Job Description） 工作的总体描述 工作基本职能的归纳总

21、结工作规范（Job Specification，任职资格） 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求 确定工作的要求 员工定位 员工培训 惩戒行为 招聘 选拔 开发第55页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二工作分析是人力资源管理的平台工作分析招聘选拔培训开发晋升绩效评价工作设计工作评价薪酬管理第56页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二一.招聘的目标与前提目 标前 提 满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业 所需 的人，并降低招聘成本， 规范招聘行为，确保人员质量等。 人力资源规划 工作描述与工作说明书 二.招聘原则的确定 效率优先 双向选择

22、公平公正 确保质量人员配置原理要素有用能位对应弹性冗余动态适应互补增值三.人员配置的基本原理第57页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二四.招聘需求分析（一）招聘需求产生的可能情况组织人力资源自然裁员组织业务量变化现有人力资源配置不合适（二）招聘需求分析维度外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化 管理风格战略规划1.招聘环境分析第58页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二2.组织人力资源配置状况分析 人与事总量配置分析人与事结构配置分析

23、人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理分析人员使用状况分析它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 实际中的三种情况 过剩利用多种渠 道安置。 不足内部调剂 外部补充 并存调整现有人 力资源结构 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其 才，才尽其用。 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际中的两种情况 素质岗位要求：晋升到更高的岗位 人才高消费高才低用高成本 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为

24、一种压力又成为一种动力。 它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做 比较，分析问题，提高员工能力，并与员工共同制定改进绩效的措施组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，是招聘工作的核心。第59页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二趋势分析计算机预测散点分析管理人员判断比率分析需求分析 技术（三）招聘需求信息的收集、整理、发布招聘需求信息的收集。来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。招聘需求信息的整理 招聘需求信息的发布。发布范围由招募对象的范围决定。发布时间尽早，或在人才供应高峰期。招聘对象的层次根据岗位要求，

25、向特定层次的人发布特定的信息。规划中的方法指：德尔菲预测、回归分析、劳动定额法、转换比率法、计算机预测第60页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二为什么要测评？组织的要求岗位（工作的要求）人与人的差异生物差异（性别，年龄，身高，体重等）社会差异：家庭出身，出生地，专业等心理差异：能力，个性，兴趣等第61页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二个性差异特质论与类型论内外向，情绪稳定性，诚实，自信心，责任心，成就动机，开放性，活动性，恒常性等重要的个性特征：控制点，自尊，A型行为第62页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二个性差异气质：多血

26、质；胆汁质；粘液质；抑郁质 性格：内向与外向；活泼与安静第63页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二需要差异需要层次（生理；安全；归属；尊重；自我实现）需要类型需要的表现方式工作的目的第64页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二控制点内控者 外控者第65页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二 价值观念文化与价值观价值观与成长环境 目的性价值观 工具性价值观价值观与工作的相互适应第66页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二测试的基本概念信度: 测验结果的稳定性客观主观 效度：测验结果的准确性 效标效度，内容效度内在信

27、度复测信度评分者复测信度评分者互相信度第67页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二效度效标效度在测试中表现好的人在工作中也能有上佳的表现内容效度测试是由对工作内容的公平抽样而得到的，进而证明测试具有内容效度第68页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二如何证明测试效度工作分析选择测试方式进行测试把测试成绩和标准联系起来交叉验证与重新验证第69页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二几个相关的概念样本常模区分度操作程序第70页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二常见方法笔试面谈测试考察体检第71页，共138页，2022年

28、，5月20日，7点17分，星期二测试类型认知能力人格与兴趣运动能力和体力测试成就测试第72页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二工作样本和工作模拟工作样本管理评价中心基于视频的情景测试小型工作培训第73页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二背景调查与其他方法背景调查与推荐信确认使用雇佣前信息测谎仪和诚实度测试笔迹分析体检毒品测试第74页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二用人单位对应聘者深层次的需求（例）专业知识与技艺；敬业精神；学习意愿强、可塑性高；沟通协调能力；基本的解决问题能力第75页，共138页，2022年，5月20日，7点1

29、7分，星期二内容框架培训与开发概述岗前引导员工培训管理开发职业生涯规划第76页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二岗前引导成为正式员工了解企业了解岗位建立归属感第77页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二员工培训培训与开发的需求分析方法培训成果转化第78页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二培训与开发的方法个别指导 案例研究行为示范工作轮换有计划的教学仿真模拟培训管理游戏开会研讨角色扮演职务实习OJT培训计算机辅助培训第79页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二培训成果转化过程模型受训者特点动机能力培训项目设计营造

30、学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持 学习 保存 推广 维持第80页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二管理人员的在职培训工作轮换指导式学习行动学习：组成团队解决现实难题研究观点：“打破玻璃天花板：第81页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二脱岗开发案例研究管理游戏外部研讨会大学项目角色扮演行为示范企业大学和内部开发中心经理人教练第82页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二职业生涯设计与开发人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成长

31、以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越重视职业生涯设计与开发。第83页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二什么是职业开发？职业开发是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理。第84页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二职业规划与管理的作用把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力在双赢中让员工个人获得适应性发展增加人员的满意度，从而留住更多人才 (感情忠诚、理性忠诚、责任忠诚）第85页，共138页，202

32、2年，5月20日，7点17分，星期二 什么是绩效 绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质绩效是结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。 Bernadin（1995）：绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factor

33、s） 结果的好坏，多少不在个人，组织控制的范围内；个人，组织为达目的不择手段。第86页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二 绩效是行为的主要依据是： 1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 不能有效区分达到同样结果的不同方式中哪一种才是真正符合组织需要的；当员工认为其完成的活动不重要时，意义不大。第87页，共138页，2022年

34、，5月20日，7点17分，星期二绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。 为考虑情景的作用；不能区分实际工作表现，使员工产生不公平感；对改进绩效作用不大 第88页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二绩效等级的定义1勉强在职时间应该有更好的表现。由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。对工作缺乏兴趣，

35、或者调任其他工作会较好。拖累了其他人的工作。很可能该员工明知其工作做不好。如果绩效停滞不进，该员应予替换。不像是要把事情做完。如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。错误连续发生，有些一错再错。第89页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二2 普通第90页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二2 普通该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。您可能需要密切监督，

36、能去掉这一层的话，他该是属于能干的他表露出上进的心但还需要充实工作知识。您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。某些时候您的其他部属得扶他一把。除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。第91页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二3 能干第92页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二3 能干他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。您很少听到与其工

37、作有关的人埋怨他。错误极少，也很少有重复的现象。工作的质与量均很好。不在不重要的事情和问题上花费时间。采用他的意见时，你觉得很放心。只需要适度的督导，通常能按时做好工作。工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。您把他当作手下得力、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。第93页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二4 可嘉第94页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二4 可嘉该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。您所得比您想要的多。您发现

38、他做得比您希望的要多。他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。他经手的每一份工作都完整无缺。该员决策与行动的效果比预期的要高。时常有额外的贡献。只偶尔需要督导或追踪。时常超越目标。自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。第95页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二5 优秀第96页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二5 优秀表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。公认是其所任工作上的专家。当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑 的人选。其表现显示他对工作了解的

39、程度远远超出指定的范围。因为他对 部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。很少或完全不用督导。几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。第97页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二薪酬薪酬形式直接：现金 基本工资，奖金， 短期红利，长期激励间接：福利与服务 劳动保护，休息时间 服务及津贴 其他薪酬形式赞扬与地位雇用安全挑战性工作学习的机会第98页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二薪酬制度设计目标：成功的薪酬制度设计使薪

40、酬战略成为实践，企业获得竞争优势标准：效率（提高绩效、质量，控制劳动成本）、公平（内容公平，程序公平）、合法（法律、法规）第99页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二薪酬制度设计内部一致性：体现同一企业内部的工作性质和技能水平的差异外部竞争力：参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬结构定位员工贡献：加薪的根据薪酬管理：第100页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二内部一致性定义薪酬结构工作分析职位评价第101页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二内部一致性2 确定薪酬结构涉及四个基本概念（pay structure；pay grades；

41、pay ranges；standard），结构等级与级差：美国CEO与工人531:1 德国 11:1 (450:1)薪酬宽带薪酬标准第102页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二在什么岗位拿什么薪水上海市人事局局长丁薛祥9月14日在“上海事业单位人事制度改革经验交流会”上明确表示，下一阶段的改革工作在分配机制上，就是要把收入分配与个人的岗位职责、业绩贡献紧密结合，岗变薪变，与职称、学历、资历脱钩，实际收入跟着岗位、贡献走，切实拉开差距第103页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二基本工资与可变工资的比例员工群体基本工资可变工资工人982管理人员928主管

42、7624第104页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二薪酬结构的战略选择（等级与平等） 等级平等层次较多较少差距大小标准人或职位人或职位支持：紧密符合松散符合 工作组织个体行事者团队 公平公平公平 行为晋升机会合作第105页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二内部一致性4 职位评价定义：职位内容（技能、职责）或相对价值（贡献）方法职位评价：信度（一致性），效度（准确性），可接受性，偏差第106页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二1. 工资水平：不同组织中的相同工作对比2. 工资结构：同一组织中的不同工作对比3. 个人间工资差别：从事

43、相同工作的不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！第107页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二工作评价的基本方法非量化比较量化比较考虑工作整体考虑工作要素工作排序法因素比较法工作分类法计点法序列工作-工作比较等级工作-预设尺度比较第108页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二方法概述实施步骤优点缺点适用类型工作排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉

44、；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小工作分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非

45、标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高工作评价的基本方法第109页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二外部竞争力产品市场因素劳动市场因素组织因素相关劳动力市场第110页，共138页

46、，2022年，5月20日，7点17分，星期二市场指数 （财务部市场总指数 99）等级职位人数评均工资市场工资市场指数（%）1助理会计1020002100952会计624002450983主管会计3310030001055内部审计1380038001006财务总监148004500107第111页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二设计激励工资体系计划类型使用比率（%）能力工资31技能/知识工资7收益分享12利润分享14一次性工资25现场奖励（事后）27长期激励15个人激励9第112页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二薪酬管理劳动力成本管理控制工资水平：

47、自上而下（总额预算经理 员工） 自下而上（经理预算）内部控制：薪酬差距，比率，浮动工资，成本分析，信息管理第113页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二工会密度工会密度：美国1600万工会会员，占员工总数的16加拿大37墨西哥43巴西44意大利44日本24第114页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二美国工会运动1790年组织同业工会1837年会员人数下降1886年创立劳联1933年会员人数下降到不足300万1970年会员人数达到顶锋，2100万此后，由于职业安全法规的保护，会员人数下降第115页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二劳

48、联产联美国劳工联合会和产业组织大会(American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations, AFL-CIO)劳联产联的结构有三层：地方工会，全国工会，全国工会联盟第116页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二工会选举早期接触取得授权卡：只有30的员工签署了授权卡，工会才能向NLRB( National Labor Relations Board,国家劳资关系委员会）举行听证会： a）雇主不反对承认工会，则不必举行听证会 b）雇主不反对工会有选举权，则不必举行听证会 c）雇主确实希望讨论工会

49、的权利，则举行听证会选举阵营选举 第117页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二为什么输掉NLRB的选举关键问题上麻痹大意：流动率和缺勤率上升，安全状况很差任命一个委员会：委员会动作迟缓，委员不了解NLRB,委员会的决策是一种妥协注重金钱和福利行业盲点：某些行业的员工感到更受忽视过渡授权第118页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二典型协议内容（美国）资方权利工会保障和自动从工资单上代扣会费申诉程序申诉的仲裁处分程序工资水平工时和加班福利：休假、节日、保险以及养老金健康与安全规定合同终止日期第119页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期

50、二劳动争议处理程序协商调解仲裁诉讼第120页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二小结Human resource planning Job analysis Job descriptionRecruitment Selection Validity and reliabilityorientation第121页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二Training Performance managementCompensation and welfareCareer development 第122页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二第十三章变革与创新管理第123页，共138页，2022年，5月20日，7点17分，星期二变革的力量外部力量内部力量第124页，共138页，2022