培养长期“稳定”的老员工

1、培养长远“牢固”的老员工老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，此中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文还是不行文规则，都是特别熟悉。给他们部署任务，经理们需要话语少得多，能达到质量也许效率却象用尺子量过相同牢固。这就是老员工好处，因此企业就省下了培训新员工和团队磨合需要成本。但是这可是其一，很多老员工经常自称“老油条”，企业规章制度，哪些是实打实要遵守，哪些是墙上画，挂着看，也都清清楚楚。於是，疲，缺少进步心，没有冒险精神，甚至不把领导当回事，也是老员工简单犯弊端。如何与手下中老员工相处？回答这个问题第一要清楚，我们为什么这么重视企业中老员工。培养新员工是为了让他们早日成长，

2、总有一天他们也会被称为“老员工”；放走离职员工也是无奈选择，谨慎地与技术专家相处，为是什么？正如一次沟通中王玉荣所言：“企业不需要好多优秀员工，而是需要长远牢固优秀员工。”因此，挖掘老员工潜能，培养其才能，提高其忠诚度，使之成为企业“长远牢固优秀员工”，是摆在主管眼前最重要人员管理任务。接下来，我们解析一下老员工们关心是什么？“你最希望从工作中获取什么？”对这个问题广泛检查结果，其实不象有些人想象那样，薪水列为第一位。“自我实现和被社会认可”，才是多数人首选。除了这两者，我们工作必定有助於，而不是阻挡我们追求更高质量生活水平，因此环境适合程度也必定考虑。因此，我个人列为察看工作适用度衡量标准依

3、次为：自我发展和实现机遇；薪水水平；工作环境适合程度；依照这个标准，我们解析一下，为什么身处流动率很高IT行业，还是有好多老员工选择留下？留下自然是目前认为自己机遇和发展还过得去，而崭新环境若是机遇也不确定，不如留下；而老员工薪水水平相对牢固，比起新员工，由於对工作熟悉，付出辛苦劳动也较少，因此其“性价比”也还可以够接受；工作环境由於熟悉了周围人、事、物，因此会比在陌生环境轻松好多。但是这些都是相对，山外有山，是不是还有更好机遇？老员工也会不停放眼四顾。如何留住这些老员工？企业必定在自己不停发展过程中，同时满足员工需求，两者才能保持在奋斗目标上一致性，才能谈到行动上一致性。随着企业发展，员工薪

4、水也需要水涨船高；而工作环境，包括员工福利也需要不停改进。关於这两个方面，员工要求忧如是无极限，而企业也有自己规章制度和发展需要，最后结果必然是双方妥协结果，在此不做赘述。这我们重视谈一下，如何满足员工自我发展和实现需要。不相同员工个性不相同，对於自己发展各有见解，主管要经常而主动沟通，来认识自己手下。我记得联想原总裁柳传志将员工分为三各种类：能够主动在新领域开拓，并且勇於实践其理想，是进步心强烈员工，适合独立做事，事业心强烈，具备企业家潜力；近似于企业中开拓者，这样员工数量比较少，一旦发现，主管们需要特别注意引导，若是他们目标与组织一致，少量激发，为其发展创立环境，打扫阻挡，也许就是企业栋梁

5、之材。有些员工，不善於搜寻方向，但是很愿意在一个既定目标下，在一个比较牢固环境中，与别人一同前进，并且能够自觉地不停进步和创新；这近似於企业中随从型，是相当多员工属性。主管们需要经过一段时期沟通後，主动协助他们拟定与组织一致发展目标，并协助其走上正规。一般情况下，对於这各种类员工，拟定阶段性可达和可测量目标，并且努力创立其成长环境，是主管们需要做最重要事情。还有员工，自己就定位是“打工”，经济利益和个人发展是主要关心目标，若是企业能够在必然范围内与其目标一致，则工作积极性和进步心都是不足虑，否则，要么对工作不积极，要么另择他业。这是忠诚度最低员工，与主管目标不一致，以致其分化几率比较大。区分出

6、这样员工，其实不十分困难，但是与之沟通会比较困难。感觉象在打太极拳，不能够深入谈论问题；也许对方乾脆先摊牌，就说自己没有什么远大目标，就想挣点钱而已，一下子将主管拒之千里。我建议是主管要平心静气，若是不愿意拟定长远个人发展目标，还有个底线，就是依照专案要求，完成专案工作，因此能够拟定短期目标。若是专案和团队积极氛围能够形成凝聚力，能够使其渐渐溶入这个团队，是最好但是；若是不能够够，也不用勉强，道不相同不相与谋嘛。一台机器总是由不相同部件组成，需要互相配合才能生産出合格産品。若是不停地更换新部件，机器总是处於磨合期，就不能够达到最高生産性能；若是不相同部件性能不相同，工作效率不相同，互相步伐无法协调一致，那么整台机器效率生怕就等同於效率最低部件。机