汽车制造厂绩效管理制度

1、北京汽车制造厂有限公司绩效治理制度目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc93200275 第一章总则 PAGEREF _Toc93200275 h 1 HYPERLINK l _Toc93200276 第二章组织和职责 PAGEREF _Toc93200276 h 2 HYPERLINK l _Toc93200277 第三章考核原则 PAGEREF _Toc93200277 h 4 HYPERLINK l _Toc93200278 第四章高管考绩效考核治理 PAGEREF _Toc93200278 h 5 HYPERLINK l _Toc93200279 第五

2、章高管以下职员月度打算考核治理 PAGEREF _Toc93200279 h 6 HYPERLINK l _Toc93200280 第六章高管以下职员季度综合考评治理 PAGEREF _Toc93200280 h 7 HYPERLINK l _Toc93200281 第七章单项考核 PAGEREF _Toc93200281 h 9 HYPERLINK l _Toc93200282 第八章考核申诉 PAGEREF _Toc93200282 h 10 HYPERLINK l _Toc93200283 第九章绩效沟通 PAGEREF _Toc93200283 h 10 HYPERLINK l _To

3、c93200284 第十章考核文档归档、保管和查阅 PAGEREF _Toc93200284 h 11 HYPERLINK l _Toc93200285 第十一章附则 PAGEREF _Toc93200285 h 12总则为全面客观考核评价北京汽车制造厂有限公司（以下简称“公司”）职员，关心职员提高素养能力和工作绩效，全面贯彻落实公司进展战略以及各项治理制度和工作打算，特制定本制度。职员绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对职员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发职员的工作积极性和制造性，提高职员素养能力和工作绩效的治理过程。职员考核是各级治

4、理者的重要工作内容。治理者通过职员考核能够客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现治理目标，提高工作效率。职员考核是公司各级治理人员及人力资源治理部门的重要工作内容。通过实施职员考核，能够正确评价职职员作绩效，为制定职员薪酬、人事、任免等决策提供依据，还能够为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特不注明，公司职员一般指除公司高管外的公司正式职工；各事业部下属职员在不违背公司绩效治理差不多原则的基础上能够参照该制度自行组织考核。组织和职责执行总裁对绩效治理具有

5、建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终决定权绩效治理部是绩效考核的组织部门，负责：编制和修订绩效考核治理制度。绩效治理部依照公司实际治理环境，组织编制和修订考核治理制度，以保证制度的科学性和可行性。对考核者进行培训。绩效治理部要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来关心考核者正确实施职员考核制度，保证考核结果的客观性和公正性。审核、汇总考核结果。绩效治理部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总。经营决策会议是绩效治理的最高决策机构，负责：审批公司绩效治理制度；审批绩效治理调整提案；依照绩效治理部汇总提供的相

6、关信息组织进行高管考核；对相关绩效治理的各项重大事项进行裁决。治理委员会会议负责依照绩效治理部的月度责任中心绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各责任中心的月度绩效。 人力资源部是季度职员综合测评以及考核申诉治理的执行机构，在综合治理中心总监领导下开展工作，其职责包括：组织实施季度职员综合测评以及负责考核申诉处理；统计分析职员的考核结果，作为调整职员薪酬、确定职员晋升资格、确定职员培训需求等人力资源治理决策的依据；提出对综合考评考核方案的改进建议；职员考核结果归档和保管。职员考核结果是重要的人事档案，综合治理部要进行及时归档，并妥善保管。直接上级主管是考核执行者，负责：提出业绩考核目标。直接上级

7、主管依照部门工作打算，在与下属沟通的基础上提出职员的业绩考核目标。执行职员考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的缘故，与被考核者一起查找相应的改善措施。组织考核沟通。直接上级主管在执行职员考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者同意考核结果，并寻求相应的改善措施。关于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者进行考核，换岗后职位

8、考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量客观进行考核。考核原则公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准讲话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩，了解职员的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；成果利用原则：考核成果必须作为职员薪

9、酬调整，职员职业进展和公司人事治理的基础，不能流于形式。高管绩效考核治理高管考核由总裁负责组织开展，每半年组织一次，通过经营决策会议的形式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁具有考核结果的最终决定权。高管绩效考核流程包括以下步骤：高管依照公司年度经营打算和各责任中心年度工作打算、专项打算以及工作职责制定责任中心业绩评价指标；经营决策会议以历史数据、公司年度经营打算、专项打算、部门工作打算等为依据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目标，并形成责任中心业绩评价表（参见附表1）；总裁审批责任中心业绩评价表；每半年总裁组织经营决策会议对公司高管组织考核，绩效治理部总结汇总相关参考数

10、据提交经营决策会议，依据责任中心业绩评价表中的评价指标以及量化打分方法进行客观评价。公司高管的绩效每月与公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年与责任中心绩效挂钩，部门绩效采纳中心平衡计分卡的形式来开展，高管考核得分责任中心KPI业绩评价得分。公司高管绩效年薪的核算方式：每月绩效年薪（核定绩效年薪/12）*20%每月扣发金额半年绩效年薪核定绩效年薪*30%*（责任中心上半年KPI评分/100）年终绩效年薪核定绩效年薪*50%*（责任中心全年KPI评分/100）总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决定权。每月扣发金额标准参照月度考核指标标准。高管以下职员月度打算考核治理绩效治理部是

11、各责任中心月度打算考核的组织部门，治理委员会是各责任中心月度打算考核的审定者，人力资源部是高管以下职员季度综合考核的组织部门。高管以下职员月度打算考核流程：每月最后一周的第一个工作日各责任中心高管组织部门主管共同制定月度中心工作打算以及相关责任部门，形成责任中心月度工作打算考核表（参见附表2）提交；治理委员会汇总各责任中心工作打算考核表，依照公司工作打算等级分类的相关规定，对工作打算进行分类；部门主管依照责任中心工作打算考核表将工作任务进行分配，并组织部门职员填写职员月度工作打算考核表（参见附表3）；每月最后一个工作日部门主管与职员进行绩效沟通，依照职员月度工作打算的完成情况进行打分；治理委员

12、会依照绩效治理部提交的相关信息对责任中心进行考核，并依据分类工作打算的考核标准扣发相关部门的绩效工资总额；在扣发绩效工资总额中，依照月度考核指标标准，责任中心高管扣发一定的比例，部门主管承担一定的比例；其余依照职员月度工作打算考核的得分情况，在部门内部会议上讨论决定。每月部门绩效工资扣发比例累计最高为100；具体扣发比例由治理委员会讨论决定。跨部门追加打算的考核单（参见考核通知单）以及考核标准必须由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。高管以下职员月度绩效工资的核算方式：每月绩效工资核定绩效工资扣发绩效工资高管以下职员季度综合考评治理季度职员综合考评由人力资源部负责组织开展，要紧对象仍

13、是实行月度打算考核的公司职员，综合考评的结果与职员薪酬调整、职位晋升以及奖金挂钩。 季度职员综合考评由以下三部分指标构成：业绩考核指标，指衡量各岗位职员通过努力所取得的工作成绩的数据；能力考核指标，指衡量各岗位职员完成本职工作具备的各项能力的数据；态度考核指标，指衡量各岗位职员对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据。职员业绩指标考核采纳简化方法计算，业绩指标考核占季度职员综合考评50的权重，职员业绩指标评分季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数50%。职员态度指标考核采纳表格评定的方式，由考核人依照职员实际进行评定，态度指标考核占季度职员综合考评25的权重；职员能力指标考核也采纳表格评定的方

14、式，由考核人依照职员实际进行评定，能力指标考核占季度职员综合考评25的权重，中层治理人员和一般职员的能力考评指标各不相同。季度职员综合考评得分季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X 50%能力指标得分态度指标得分。季度职员综合考评结果实行强制分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：项目考核等级分布比例（）卓越优秀称职需改进不称职中层治理人员1020402010一般职员1020402010职员综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合治理中心人力资源部列入职员绩效考核数据库： 一般职员：20人以上的部门在本部门内部进行强制分布，不足20人的部

15、门与相类部门合并进行强制分布；中层治理人员：事业部的中层治理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层治理人员集中在一起进行强制分布；季度职员综合考评实施流程包括以下步骤：人力资源部发放季度职员综合考评所用表格（参见附表4、附表5）到公司各部门；公司认定的考核人依照综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果； 人力资源部将综合考评结果送达被考核人；被考核人依照考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部； 人力资源部形成正式的季度职员综合考评结果并存档以备使用；季度职员综合考评结果作为职职

16、员资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示：业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总裁特不奖1次卓越，1次优秀晋升1级工资连续2次需改进1次不称职1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的20解除劳动合同单项考核单项考核是例行的职员考核标准指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容：重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面阻碍，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会阻

17、碍，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。单项考核实行不定期考核，由考核者依照被考核者的实际表现，填写单项考核表（参见附表6）。绩效治理部组织调查单项考核内容，在此基础上提出相应的考核结果。总裁负责审核、审批提议。重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。单项考核实施连带责任制度，依照被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。绩效治理部负责落实例外事项考核结果处理提案。考核申诉为了确保绩效治理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司实行二次申诉终审制。这种机制能够使评估人

18、员在评估时更加认真负责，也使职员有机会表达自己的意见，也促进更加准确的评估，减少评估中的专断和偏见。公司高管以外职员在考核过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。考核申诉处理流程包括以下步骤：申诉人假如对考核结果存在严峻不满能够向隔级主管提交申诉材料；假如逾期三日隔级主管没有答复或对隔级主管答复不中意，申诉人能够向人力资源部提交职员考核申诉表（参见附表7）； 人力资源部受理考核申诉并备案； 人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉；判定

19、申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议，执行总裁对考核处理结果具有最终裁定权；考核人重新进行考核并给出不公平现象处理改进措施；考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象处理改进措施；人力资源部形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人。绩效沟通绩效沟通目的：（1）使考核者和被考核者明确绩效治理的目的与要求；（2）使职员清晰工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；（3）对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；（4）分析存在的问题及改进措施并做出客观评价。绩效沟通的要求：（1） 考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也能够提出与考核者进行沟通；（2） 沟通之前双方应有充分的预备；（3）沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与进展打算等；（4） 假如条件不同意直接沟通，能够采纳电话沟通的方式。建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施，沟通双方可依照实际情况进行删减，具体内容构成如下：（1）确认工作目标和任务；（2）考核人和下属讨论打算完成情况及效果、目标是否实现；（3）考核人阐述本部门中短期目标及实现目标思路；（4）职员阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；（5）