精益生产要素之改进机构的建设培训课件

1、 改进机构的建设内 容一改进型组织设计的目标和内容三改进型组织设计、示例二改进型组织设计简介及概述四改进型组织开展各阶段目标与重点PS基本原则成为一家在所有行事当中均坚持质量、交货以及生产率持续改进的企业。 愿景 客户制造质量准时化生产持续改进团队协作流程稳定性连启之道一、改进型组织设计的目标和内容目标让人们对“一个改进型组织是什么样子”有所了解让人们对“一个改进支持组织是什么样子”有所了解 计人们对“一个改进型组织以及一个改进支持组织是如何运作的”有所了解内容简介及概述改进型组织设计示例一、改进型组织设计的目标和内容1.目的为有效的改进工作而创造合适的条件和机构确保改进组织机构以便推动改进活

2、动确保存在改进支持机构以便提供培训和指导一、改进型组织设计的目标和内容2.改进组织的名词解释培训：主要指对某类知识或技能进行从零开始的传授指导：指在实践活动中予以指点、传授技能或知识1、怎样/如何将改进型组织融入到“连启生产系统”（PS）当中？ 运营发展改进型组织设计问题解决方法论价值流程图规划想要能够以一种结构合理的方式利用持续改善进行工作，我们需要自我组织，而且要具备定义明确的过程和常规例程。改进型组织设计有助于建立起这样一种组织在这种组织中，持续改进会成为形成和实施改进想法的一种系统、长期且一致的方法。二、改进型组织设计简介及概述2、持续改善综述 持续改进是我们工作成果背后的驱动力，它要

3、求有一套系统且长期的方法。 其本质即在于改善想法的形成及贯彻， 并以标准化以及对于未来期许状态的一种明确愿景作为基础。 “我们力图找到流程工作与持续改善的共同基础。通过这种系统、长期且一致的方法，我们省掉了不必要的工作，同时也免于搞那些短期活动以及很耗费精力的权宜举措。” 运营发展是一套用于形成、推动并贯彻改进及发展活动的整体机制。 改进型组织设计规定了改善工作的结构，并明确了为支持改进，组织需要做哪些事。问题求解方法论问题解决方法论能够提供有效地解决问题的工具和方法。价值流图析(会显示出价值流的当前及未来状态，并为在每一流程中消除浪费奠定基础。 价值流程图规划问题解决方法论改进型组织设计 运

4、营发展持续改进二、改进型组织设计简介及概述3、本模块描述的是如何才能设计出一个战术改进型组织 战略转型 战略转型的成效，显现于整体层面的“关键绩效指标”（KPI）。通常来讲，这种转型需要由一个专门小组持续推行，比如专案组织等等。战术改进 战术改进专注于某些重复发生的问题，既可以是反应性的，也可以是主动性的。此工作通常由一个兼负运营职责的小组来推行。某个单独改进步骤的成效，显现于部门层面。日常改进 某个单独的日常改善步骤的成效，则显现于小组层面。 通常是由某个个人或某个小型团体来担负部分运营职责，在短时间内推行这种改善工作。 此工作多为反应性，但也可以是主动性的。层级专用时间时间范围小组规模结构

5、组织改善的3种方法二、改进型组织设计简介及概述4、运营工作和改进工作两者都需要源自组织的支持和结构工作组织改进型工作组织岗位一岗位二在大多数的改善活动当中，都可以（但没有必要）在改善工作组织中做出工作组织的镜像。每位员工个体都是既担负运营工作（岗位1），又负责发展工作（岗位2）。二、改进型组织设计简介及概述5、支持运营改进工作的结构结构自我组织的条件和状况自我组织的条件和状况将在PS生产系统运营发展模块中做详细介绍这种结构必须能够：按照既符合战略视角、又能够主动地找出作业参数中偏差的要求，为组织需要做的变动规定方向。为从事改进工作（其中包括组织职能角色、组织改进以及培训）的团队提供工作结构，以

6、此支持改进工作。与线性组织及改进支持相结合，提供专家支持。二、改进型组织设计简介及概述6、改进支持组织是改进工作组织的主要支撑工作组织改善工作组织支持组织 其中包括质量财务维护物流改进支持组织二、改进型组织设计简介及概述7、此“连启生产系统”模块的范围改进型工作组织改进型支持组织此模块将对改进型工作组织和改进型支持组织的设计做详细的描述。二、改进型组织设计简介及概述1、改进型组织内部的职能角色建议改进型小组 （职能部门或跨职能部门） 支持工作组负责人/部门经理管理小组 （职能部门导向或过程导向）工具/理念负责人教练小组负责人小组成员“连启生产系统” 协调员改进型工作组织改进型支持组织三、改进型

7、组织设计、示例2、改进型工作组织的规模全员参与示例：所有的员工都是改进团队的永久成员。所有的员工都是改进团队的成员，但各自在不同的时间段生效。必须为在改进型工作组织中的工作留出时间。三、改进型组织设计、示例改进型工作 组织改进型 支持组织根据当地需求寻求帮助为标准的改进发展准备投入。知识和标准决策咨询人改进活动中心3、与改进型支持组织的沟通三、改进型组织设计、示例4、改进团队改进团队由一位团队领导者领导； 拥有一个共同的兴趣/领域/任务； 可以是职能部门导向、跨职能部门导向或是过程导向；可以是短期工作（特定任务），也可以是长期工作；不应规模过大（通常为6-8人）；定期安排时间举办会议；可以有教

8、练支持随着时间的推移，团队的构成可以视需要进行变动；团队可以得到支持，比如工具负责人。在组织内部的所有层面均组成团队，从而让每一个人都参与到改进工作中来三、改进型组织设计、示例5、团队领导者全方位地负责改善团队的领导工作团队领导者就是受命领导一个独立的改进团队的那个人。 团队领导者与团队一起制定目标，并对结果持续跟踪；协调例会、发起改进活动、向局部暂时性的跨职能部门改进团队提出建议；推动小分队的改进工作确保团队的资源及权限需求得到满足团队领导者应接受过改善工作及团队领导方面的培训。 团队领导者还可以参加补充性培训，比如“六西格玛绿带”等等三、改进型组织设计、示例6、团队成员局部现场专长团队成员

9、是改进型组织的根本，正是他们构成了所谓的“局部现场专长”。他们以自有的技术诀窍和对于局部现场情况的经验为基础，为改进工作做出贡献。他们积极地利用自己的局部现场知识来制定目标，并且努力让战略方向变为现实。为了增强团队竞争力，对于这种局部现场专长的利用必不可少。团队成员应接受“连启生产系统”和“7+1浪费”的基础性培训。 我本人，以及我所有的同事，都是某个改善团队中的一员，这与我的职位或者我工作所在的组织无关。 我也已经为自己每天、每周以及每月的第二岗位工作留出了时间。三、改进型组织设计、示例7、改善工作组织中的支持工作组一个支持工作组由一位经理领导；管理层在此率先建立起一个真正的学习型组织并提供

10、支持； 是一个学习和分享“最佳实践” 的讨论平台；是一个改善团队领导者会见其它改善团队领导者的讨论平台；有必要时，可以为不同的改善团队提供支持； 可以是职能部门导向、跨职能部门导向或是过程导向；定期安排时间举办会议，通常是每个月1小时。三、改进型组织设计、示例8、支持工作组负责人负责在其领域或部门范围内改善工作的过程、目标以及结果。支持工作组负责人跟踪此领域范围内的结果，并在必要时提供资源。将目标、损失及结果可视化。如果改善团队是依照工作组织构成，那么通常来讲，支持工作组的负责人就是该工作组织的主管。三、改进型组织设计、示例9、工厂管理团队（职能部门导向或过程导向）改进工作的负责人工厂管理团队

11、指明战略方向；负责战略对话及政策部署；跟踪结果，并实现单位中的目标等级；将必要的资源备好待用；其中包括“连启生产系统”协调专员；其中包括支持工作组负责人；拥有自己的本职改进工作。三、改进型组织设计、示例10、改善工作组织工厂管理团队支持工作组工作单位改进小组改善团队 = 工作单位改善团队 = 工作单位的一部分跨职能部门改善团队-由支持工作组主管经理。 这种工作组也是由团队领导者及其教练组成。其中包括支持工作组经理 。-由团队领导者以及团队成员组成。-于组织内部的所有层面。岗位1岗位2三、改进型组织设计、示例11、改进支持组织改进支持组织 由“连启生产系统”协调专员（或变动经理等同级职位）、改善

12、工具负责人以及教练（或内部顾问）构成；根据局部现场的需求，提供培训支持；提供针对改进工作的标准；履行他们自己的本职改进工作（岗位二）建议改进支持组织的规模在员工总量的1%左右。应该不断地将改进支持组织的知识和技能转移到工作组织中来。工作组织越是在改善工作中变得成熟，改善工作组织就越有能力来履行其第二岗位工作。三、改进型组织设计、示例12、“连启生产系统”协调专员做好改进支持的协调工作。在某处现场的“连启生产系统”协调专员就是改善支持组织的主管，他们负责改善支持的协调工作，同时还是工具负责人。“连启生产系统”协调专员负责涵盖所有方面即结果、资源、竞争力和需求的中央支持团队的领导工作。 该职位的人

13、员需要具备大局观，才能为整个单位提供支持。在一家公司中，有多个不同的层面都设有该职位，比如：单位层面、业务线层面、公司层面等等。“连启生产系统”的协调专员最好是管理团队的成员。公司的“连启生产系统”协调专员有责任为整个公司的改善活动提供支持。“连启生产系统”协调专员还可以被称为变动主管或是相同工作的职称。三、改进型组织设计、示例13、工具负责人为改进工作提供支持的一位职能专员工具负责人是某种特定工具、方法或理念方面的专家；比如：连启生产系统、全面生产维护（TPM）、运营发展、六西格玛、5S、价值流图（VSM）等等；是组织内的工具培训员；对工具或方法进行改进；帮助改进团队进行数据和结果的分析；实

14、行标杆管理；是他（或她）所在领域技术诀窍方面的核心人员。三、改进型组织设计、示例14、教练为改进团队及领导者提供支持如果能为所有的团队领导者都配备一名教练，将对工作大有裨益。首先，教练应该担当起作为团队领导者及团队的支持者及参谋的任务。教练辅助团队领导者利用反馈改进他（或她）自身的领导力，并在培养团队协作、营造团队和谐氛围的过程中充当团队领导者及团队的搭档。工作组织中的任何人都可以担任改进支持组织中的教练。 教练应接受过教练资格培训。三、改进型组织设计、示例沃尔沃卡车公司（VTC）的“沃尔沃生产系统”结构方法或标准化知识的部署人员发展行动计划的工具：三、改进型组织设计、示例职能部门任务“连启生

15、产系统”协调专员推动，计划和协调事业部或公司内部连启生产系统的实施。 职责推动和拉近事业部或公司内部的愿景目标、基本原则以及“连启生产系统”工具。制定战略，目标和计划，并对事业部或公司内部连启生产系统原则和工具的实施计划进行跟进。设置并协调好公司中的专家及关键用户结构。推动“连启生产系统”培训。制定或协调好“连启生产系统”商业计划。主动地参与到全球的“连启生产系统”网络当中，并分享最佳实践。促进现有工具和新工具的使用和发展提高组织内部对连启生产系统原则和工具的知识和理解。 通过自身学习提高自己的能力，提高对连启生产系统的理解。 技能必要的培训领导及协调技能良好的沟通及培训技能掌握流利的当地语言

16、和英语团队协作的能力对变动持开明态度有大局观计划及管理能力“连启生产系统”培训项目管理培训“连启生产系统”协调专员三、改进型组织设计、示例职能角色专家成为工具相关知识的“活字典”，并公司或组织内部实施此工具。职责成为公司或组织内部工具的牵头人和推进者。与“连启生产系统”协调专员一起，在公司或组织内，对工具的实施计划或活动计划进行改进。 建议测量系统，并对公司或组织内该工具的实施水平做出评估。寻求并促成工具及工作方式的持续改进。支持关键客户在每个领域中使用这些工具。促进工具培训的发展。促进组织内部对连启生产系统原则和工具的理解。通过自学，提高自身的能力和工具方面的知识。形成自身独到的精益生产知识

17、。技能必要的培训英语流利。良好的沟通能力、解决冲突的能力以及论证能力。有大局观。是相关的“连启生产系统”工具及方法论的专家。计划及管理能力。良好的团队精神。“连启生产系统”培训 工具培训专家角色和职责三、改进型组织设计、示例职能部门任务关键用户成为一位工具代表人员，并在本职工作领域内传播相关知识。 施行此工具的理念。职责与专家一起为实施计划或活动计划提供支持、予以改进，并推动其实施。将此工具提升到运营层面。确保此工具在其本职工作领域中的实施。履行工具培训。促进连启生产系统原则和工具在组织内部的理解和知识的掌握。形成自身独到的精益生产知识。技能必要的培训英语中级能力。良好的沟通能力、冲突解决能力

18、（解决冲突的能力）以及论证能力。有大局观。是“连启生产系统”工具及方法论的专家。计划及管理能力。良好的团队精神。连启生产系统”培训 工具培训关键用户角色及职责 三、改进型组织设计、示例15、全面生产维护（TPM）的组织及活动运营改进是管理模型全面生产维护是工作的方式内容和途径管理小组-任命 重点改进小组 对象和时间内容和途径反馈支持者改进（供应商）线性组织改进（客户）管理小组工厂内部的协调和互相学习负责支持者方面的改进。支持该模式的引进，确保它沿正确的方向发展。确立方法及定义。为工厂制定“关键绩效指标”。编制适用的教材。跟踪此领域，并给出改进建议。持有每一个部门的工具，并管理执行过程。制定实现

19、的时间表。针对每一领域制定“关键绩效指标”。跟踪该领域，并予以改进。设备管理组织的历史沿革将运营发展与全面生产维护整合到了组织当中三、改进型组织设计、示例全面生产维护（TPM）的推进组织及活动支持者组织重点改善 Allan Carlsson计划内维护/视觉工厂Peter Staaf 质量维护Tommy Bengtsson物流Peter Jordansson培训及教育Linda Thomassen安全和环保Pro tem Thomas Widn全面生产维护协调专员Torbjrn Hansen 管理小组支持工作组全面生产维护团队运营改进发展工作组PVU-1 Thomas Karlsson质量维护

20、PVU-2 Jens-Ove Nielsen计划内维护 PVU-3 Hans-Erik Nielsen安全性及环保性 PVU-4 Thomas Frisell管理部门中的全面生产维护 PVU-5 Linda Bernhardsson培训及教育 PVU-6 Mikael Einer物流 PVU-7 Johan Hansson AM&5S PTD-8 Lennart Augustsson重点改善 及成本管理部门中的全面生产维护Torbjrn Hansen早期设备管理Hans Wikstrand自主维护及5SJan Fogelberg三、改进型组织设计、示例运营改进团队 为运营改进团队设立目标举办运营改进例会发起改善活动 向局部临时性的跨职能部门改善团队提出建议推动局部改善团队的工作参与到局部临时性的跨职能部门改善团队中 对本职领域进行测量（额外的记分卡、设备综合效率、损失等等）局部现场支持工作组/ 主管为他们的领域和运营改进发展团队设定目标跟踪运营改进团队中的改善工作对局部临时性的跨职能部门改善团队进行评估将目标、损失及结果直观化。收集事实，启动局部临时性的跨职能部门改善团队 支持工作组/部门主管为部门及监管者设立目标跟踪他们在其监管领域的改善工作对临时性的跨职能部门改善团队进行评估决定启动局部临时性的跨部门改善