浅析国有大型企业绩效考核中的公平问题

1、24/24浅析国有大型企业绩效考核中的公平问题以某机场集团为例 治理学院工商治理系工商治理专业（人力资源治理方向） 【内容摘要】在国有大型企业中绩效治理尽管实行多年，然而一直以来都没有落到实处，往往只是成为一种形式，而其中更为突出的一个问题确实是绩效考核的公平问题，该问题已成为国有大型企业改革中的一个难点。目前在国有大型企业改革中绩效考核是重点，而公平问题则是重中之重，只有公平问题得以真正解决，绩效考核才可能发挥作用，改革才能够顺利实现，这已是不容置疑的问题。本文通过对国有大型企业某机场集团进行深入调研的基础上，指出了绩效考核中的不公平现象，同时对其进行分析，归纳出3个问题，最后提出解决方案，

2、以期对国有企业绩效改革有所贡献。【关 键 词】国有大型企业 绩效考核 组织公平感【教师点评】论文针对大型国有企业人力资源治理的重要问题绩效考核中的公平问题，通过作者在该机场集团实习期间的调研和了解，提出了3方面问题，并作了缘故分析，提出了5方面对策。论文选题较有实际意义，论点正确，分析较为深刻，结构较为合理，逻辑性较强，引用了大量文献资料，表现出了作者对所研究问题的把握与分析概括能力。论文符合本科规范化的要求。Analyze equity problem of performance appraisal in large State - owned enterprises take the e

3、xample of the Airport Co.Song ShufangHuman Resource Management, Dept. of Human Resource Management, School of Management(Student Number 2001045030)Supervisor: Liu Jun ProfessorAbstract: performance appraisal has carried out for a long time but it is bring into play no time. And the most important pr

4、oblem is equity. The equity problem is very difficult to solve. Performance appraisal is important in the reformation in large State - owned enterprises now, and the equity is more important than it. We only solve the equity problem to let the performance appraisal bring into play. I get across surv

5、ey the large State - owned enterprises airport Co.,and point out the no equity phenomenon from performance appraisal. Analyze equity problem of performance appraisal in large State - owned enterprises, the last give some method to solve the problem. Key words: large State - owned enterprises perform

6、ance appraisal The equity problem现今在国有大型企业中常常能够听到“改革”一词，如何改呢？从纵向、横向、全方位的进行改革。随着中国加入WTO，国门逐步向全世界打开，国有企业面临的不再是国家庇护下的无竞争，而是要面对世界各大企业的强烈竞争。因此国有企业必须进行完全改革，剔除所有不科学、不合理的制度，提高各方面的经济实力，才可能在以后的竞争中站稳脚步。国有大型企业占据了国家的经济命脉，国家大多数重要、基础设施与行业差不多上以国有形式存在，由于长期处于垄断行业，国有大型企业缺乏竞争意识与竞争能力；同时国有大型企业中平均主义的意识强烈，消磨了大多数职员的工作积极性。国有

7、大型企业中存在着一系列体制改革问题，最为突出的是绩效考核。在大多数国有大型企业中都没有真正的绩效考核，存在的考核只是形同虚设，快到年终的时候，只对部门是否完成任务这一项指标进行考核，或者有些企业也许还会对工作态度和合作性等其他因素进行考核，然而所采取的方式并没有完全公平的反映个人表现，最终只就会变成一种形式上的东西，变成老总的意愿，同时没有达到提高职职员作积极性，提高企业效益。一、绩效考核中存在的不公平现象的种种表现某机场集团是国有大型企业，具有典型的国有企业的特点：长期处于垄断行业，企业一直以来都没有通过市场经济严峻的考验，导致企业治理体制出现严峻的问题，人员散漫，工作积极性不强。尽管处于优

8、越的地位，然而仍然没有发挥其巨大的优势，制造出最大的财宝。机场集团属于一个劳动密集型的企业，要紧是客运和货运服务，企业针对自身的特点进行改革，最为关键的是提高职员积极性，改善服务质量，而绩效考核确实是最有力的手段使企业更好的向前进展，然而绩效考核中的不公平现象却使职员对绩效考核的信心大为下降。以下就本人在该机场集团实习期间调研了解到的情况归纳其不公平现象的种种表现如下：1奖金和补贴以固定金额发放。季度奖、年终奖、加班补贴等的发放差不多上固定的，不管干好干坏一个样，表现好的职员与表现差的职员的奖金没有区不，例如五一加班补贴的发放，不管有没有加班一律每人以三百元标准发放，如此就会在加班职员与没加班

9、职员中产生不公平。机场集团在做中意度调查时调查了激励打算是否合理，以下为职员感受奖励打算激励作用明显的调查结果：只有22企业职员认为企业目前奖励打算的激励作用明显。而有47职员认为目前奖励打算的激励图1.机场集团员感受奖励打算作用明显分析结果图 作用不明显。2选择考评者方法不科学导致考核结果不公平。在进行360度评议考核时，考核者往往会提出选择的疑问：那个被考核者我不了解，还要评议吗？或者是我应该还要评议某某，什么缘故没有啊？面对如此的情形，考核者多数都会不客观的进行评议，如此关于被考评者专门不公平，导致最后的结果可信度下降。3部分关键业绩考核指标的目标值是由考评者主观确定。在完成关键业绩考核

10、指标考核表中的目标值时是与部门共同拟定的，并没有参考以往历史数据和每年的任务目标值等因素，如此确定的出来的目标值本来就不可信，再依照目标值评价出来的业绩考核结果全然没有实际意义，同时其他职员在这一过程中就会感受到考核的不规范，从而产生不公平感。部门关键业绩考核表如表1。表1. 机场集团某部门关键业绩考核表4职员在绩效考核中没有提出意见的管道与机会。在整个绩效考核中，职员只是完成一份对上级、平级、下级的一份调查问卷，有任何意见都没有渠道能够表达，即使表达了也可不能受到过多的重视，职员在绩效考核的过程中感受到主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，内心感受到极大的不公平。二、绩效考核不公平问题及缘

11、故探究要了解绩效考核中不公平产生的缘故，首先就要了解到绩效考核是对职员一段时刻内的工作绩效进行考核，而什么是绩效呢？ 有人对绩效做出如此的定义：在特定时刻范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。1 1 绩效治理 王怀明 济南山东人民出版社 2004年6月第1版 P3第一，许多工作结果并非必定是由职员的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果。如部门完成了这段时期的工作任务，然而确切每个人的绩效差不多上完成了吗？答案是不确信的。第二，职员完成工作的机会并不是均等的，而且并不是在工作中做的一切情况都必须与任务有关；第三，企业中领导过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际

12、关系因素，使职员误解组织要求。因此，我们应以综合的观点来看待职员的绩效，绩效反映了职员在一定时刻内以某种方式实现某种结果的过程。在人力资源治理中，绩效被定义为通过评价的工作行为、方式与结果，决不可简单的定义为考核目标完成的情况，而应该考虑到绩效的完成过程，从而考核出优秀的职员对其进行嘉奖，与未完成绩效的职员共同查找解决问题的方法，最终提高企业整体业绩水平。因此，关于不同的职员来讲，行为和结果在其总体绩效种所占比例可能是不同的，关于工作简单、结构化程度较高，工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而关于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的职员来讲，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。绩

13、效考核中的不公平问题通过对上述绩效考核中存在的不公平现象的种种表现的描述，机场集团在不公平问题方面能够归结如下问题：职员薪酬缺乏绩效。绩效考核的数据可信度低。缺乏绩效考核反馈渠道。绩效考核不公平现象的缘故探究阻碍绩效考核公平的三因素考核中的公平问题一直是人们十分关怀的问题。绩效治理要紧是通过绩效考核来确定职员的绩效等级，然后将其作为职员晋升、解雇、培训、奖励、惩处、转岗等其他人力资源治理活动的参与依据。这种将评估结果与职员利益结合起来的做法就使得绩效治理成为一个重要而敏感的话题。整个绩效治理过程只有考虑到公平感这一因素才可真正扭转以往把绩效考核当成一种形式的局面，要让职员从内心真正的明白绩效考

14、核的优越性，整个过程要始终坚持公正、公开的原则，这一些工作的圆满完成决定职员积极性能否发挥，企业或组织目标能否圆满实现。职员的绩效中的公平要紧来自于三个方面：程序公平感、参与公平感和分配公平感。程序公平：职员对整个绩效考核过程的程序的认可程度。职员对考核的决策过程感受到不公平常，就会阻碍到其对整个流程报以不认确实态度，最终阻碍结果的真实性。程序公平感的六条标准：一致性规则、幸免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则参与公平：职员全程参与绩效考核过程，对其提出个人的意见以及进行监督，确保整个过程公平、公正、公开。分配公平：职员对组织酬劳的分配结果是否公平的感受。职员会考虑到自己的付出与薪酬

15、是否匹配，只要薪酬低于个人感受的付出就会产生不公平感。在绩效评价中，评定的等级是产出，它应与职员实际的投入相匹配。2依照阻碍公平感的三因素对机场集团的不公平现象进行分析，归结为以下五个缘故：（1）绩效考核的方式不合理首先机场集团一直以来都有自己的绩效考核，这是一种看似合理的考核，“德勤绩才”考核是对职员四个方面进行考评，这种考核方式过于简单，并不能反映出职员之间的工作差距，每一位职员的工作岗位都不同，工作的侧重点都有所不同，不能够就如此泛泛的考核，要有针对性，考核职员的工作能力。这种形式在许多国有企业中差不多存在多年了，企业只是在年末的时候以表格形式对职员进行四方面考核，并不能反映出职员一年来

16、的绩效，因此只要进行绩效考核，职员就会感受到新一轮的不公平又要开始了。（2）绩效考核中职员态度不正确职员在进行绩效考核时的态度假如不端正，他们在对被考核者的评议就会带有严峻的感情色彩，如此对被考核者是特不不公平的。机场在这次的考核中为了防止职员随意填写的情况出现，采取了电脑操作，同时设定程序不可全部最高分，不可全部最低分，希望职员对被考核者进行客观的考评。然而由于职员思想没有转变，形式上的转变更本没有发挥太大的作用，职员了解操作方法后的第一反应确实是不能够十个都选最高分，那就选九个最高分。如此依旧会导致结果的不公平。许多国有大型企业都存在同样问题，缺乏绩效考核或是一味依靠考核结果来进行一系列的

17、惩处与末位淘汰，单纯地为了评估职员表现做绩效考核，主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，双方都费劲又不讨好，久而久之，因此大伙儿都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。如此的绩效考核必定流于形式，成为形式的绩效考核全然就没有人会去重视它，没有去认真填写，职员考量的因素是与被考核者的关系如何样，关系好的就满分，关系差一点就略微低一点。如此考核的结果没有任何意义，白费人力物力，劳民伤财。（3）绩效考核中职员参与度不够以往的绩效考核最终只会成为一种形式，职员没有参与制定是一个专门重要的缘故，职员认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么职员对待这件事

18、的态度专门容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。这差不多上由于在绩效考核中职员的参与度不够，首先职员一直认为这差不多上人力资源部的工作，从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至职员培训等，都全权自行处理。人力资源部主管催经理，喊职员，自己忙得团团转，其他部门却决不参与，不希望增加工作量，如此设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题，职员要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作，同时也是全公司职员的切身问题。其次绩效考核中职员同样认为自己的任务仍然只是填一份表，其他的情况就与其没有关系了。职员对考核的流程只是有了初步的了解，然而民主评议的考核关系是如何确定的，关键业绩

19、指标是依照什么标准来评定的，最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题，职员都不太了解。最终常常会出现专门多误解，认为绩效考核是高层与人力资源部在其中搞暗箱操作，使绩效考核失去意义。（4）绩效考核需要的基础数据不完备机场集团一直以来对基础数据的处理都没有一套系统治理，岗位与岗位之间的划分不清晰，存在许多灰色地带；关于一线职员没有建立工作台帐，详细记录每个人的工作内容，工作表现，对人员进行考核时难以进行合理的分析；一直以来都没有确定部门的关键业绩指标，当需要开张绩效考核时，有许多考核指标不能够与历史数据相对应，考核结果无参考价值。（5）绩效考核没有与薪酬挂钩机场集团薪酬体系没有与绩效相结合使职员感

20、受到不公平，严峻的打击了职员的工作积极性。机场集团以往的薪酬制度如表2。表2:机场集团薪酬制度正式工差不多工资浮动工资（浮动系数系数点标准数）补贴（工龄津贴、物价补贴、职称津贴、学历津贴、岗位津贴、机型执照补贴、房补）加班加点工资劳务工采取“一口价”的方式，月薪标准含标准工资、加班工资、季度奖、饮料费、午餐补贴、劳保费、医疗费、工种补贴、元旦和五一过节费等。工资结构存在着许多不公平：首先，同一岗位上正式工与劳务工的薪酬水平相差甚远，长期存在同工不同酬；其次，薪酬中的浮动工资在形式上与企业经济效益和个人相挂钩，但只依照工资级不、职务的年限限制浮动系数，没有考虑到不同业务类型岗位之间的相对价值和个

21、人业绩表现的差异，并不能表现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，实际上差不多变为职员个人“固定”收入的一部分；再次，奖金收入分为季度奖、半年奖和年终奖，年终奖中有完全利润和安全服务奖。各类奖金均按职务级不确定统一标准，奖金在相当意义上失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在现行的薪酬制度中，除经营者以外的职员，均按固定级不定好后，只要职员岗位不变，不管职员干好干坏，工资标准均不变，个人的收入差不多与个人的绩效无关。三、绩效考核不公平问题解决途径与方法通过对绩效考核不公平问题的分析，现提出以下五项解决方法：（一）绩效考核要建立科学考核方法机场集团在原有的“德勤绩才”基础上进行改革，对职员考

22、核同时运用了360度考核评议和关键业绩指标考核两种科学考核方法。1360度考核评议度考核评议系统确实是由被考核者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考核者本人担任考评者，从各自不同角度对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评议结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。360度考核评议使企业能够全方位的了解职员，要紧针对职员个人的思想品德、制造力、治理水平、协调能力等综合素养，发觉职员的优点与不足，对其进行奖励与再培训。机场集团在绩效考核中应增加自我考评，自我考评：事实上在考核中的第一步应该是自我考评，自我考评确实是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价

23、。2 2 360度绩效考评 孙建 北京市企业管出版社 2003年4月第1版 P482关键业绩指标考核关键业绩指标考核要紧考察职员的业务水平，关键绩效指标即对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过贵组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化治理指标，式把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。33 绩效治理 王怀明 济南山东人民出版社 2004年6月第1版 P115（二）通过大量宣传活动降低职员心理压力在进行评议时有一个关键因数，职员对待这次考核的态度是否端正？考核前期的工作就显得特不重要，严峻的阻碍着考核结果的真实性。一

24、开始就得让每一位参与者清晰了解考核的目的、原则、步骤，全程参与整个考核过程。在开始绩效考试前，需要进行大量的宣传，使职员能够从多种渠道了解到绩效的有关信息，如开动员大会、公司内部网站、报纸、公告等。因为在一个企业中要建立一个全新的绩效考核，而职员的同意能力是参差不齐的，因此为了确保全职员都有深刻的理解，大量的宣传是必不可少的，同时这种宣传活动必须是长时刻的保留，进一步把绩效考核透明化。让绩效考核思想深入职员（那个地点既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对职员挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造职员间的差距，而

25、是实事求是地发觉职职员作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重职员的价值制造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，假如考核不能激发职员进展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值制造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素养能力，真正使他们在公司治理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的治理能力开发，是企业不

26、可忽视的一个重要主题。 （三）建立申诉、监督机制心理学家研究表明，正常环境下，绝大多数人可不能反对自己亲自参与过的情况，同时，人们对自己参与过的情况会有着特不高的热情。因此，想求得一致的最好方法确实是让人们充分参与。建立一个正式的申诉过程，来解决职员对一些绩效评估系统结果不满的问题，能够增加职员对绩效评估系统公平性的认可，也可利于制度的逐步完善，合理制度的有效实施。绩效考核中职员能够以书面形式反应自己的意见，而人力资源部一定要重视职员的意见，选择合理的予以采纳。不是所有职员都情愿通过申诉来解决问题，而且，运功对组织的制度往往并不是十分了解，信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行，必须设立相

27、应的机构，负责监督制度的执行情况。特不值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要同意监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使治理者能严格按制度办事，提高职员组织的公平感。（四）提高数据可信度1360度考核评议中从上级、平级、下级考核三个方面提高数据可信度上级考核时能够从更高的层次对其进行考核，对其整个工作的态度，工作效率的方面进行考核。上级考核是传统的考核核心，同时也是现今的考核核心。然而上级考核中可能存在偏见，不能保证考核的公正性，如此会挫伤下级的积极性。为了幸免其发生，首先上级在考核前应该做好充分预备，要紧是对下属日常工作表现要熟悉

28、才可进行客观评价；其次上级不要带有个人主观偏见，结合组织目标评价下属的工作表现，坚持客观、真实的原则；其次，多与下属进行沟通，重视下属的反馈意见，使下属对自己工作有了更明确的认识。平级考核的考核人员关系选择时，要特不注意选择与被考评者工作上有紧密相关的人，如此讲仿佛专门容易实现，然而要特不注意的是除了依照岗位相关性以外，还要考虑到考核人的实际情况，以免出现考核人对被考核者不了解，或是考核人熟悉了解的人没有被考核。由于部门职员的工作范围比较容易既定，确实是部门内相关人员；而部门领导之间的考核就应该考虑到他们的工作实际情况，让其向人力资源部提交一份与个人相关工作岗位的平级名单，人力资源部在运用时必

29、须考虑到同事间的“个人交情”问题与“个人恩怨”，因此在选择采纳意见时要以工作分析为蓝本。下级对上级进行考核是绩效考核中重要的一块，其优势：首先，能够关心上级进展其治理才能；其次，能够达到权利制衡的目的。而在考核中最为值得关注的是下级对考核的态度。下级考虑到上级的态度以及反映可能隐藏其真实感受，夸大上级的优点，因此考核应该要实行匿名的形式。2提高关键业指标考核的数据可信度首先，要注意的是指标的可操作性，确定的指标尽量以定量为主，比较客观与可比性，定性的指标到最后依旧由个不人对其进行评价，那就专门容易参杂着情感的因数，从而部门对考核的结果的客观性就会有置疑，同时部门与部门之间难以进行比较，难以得出

30、客观结果。其次，指标的来源是最为重要的，企业必须建立一个完整的业绩记录体系，从个人日常工作到部门整个月的工作报告，都必须真实可靠，最好由第三方进行记录，如：职员的日常的工作必须由带班经理登记台帐，而利润完成情况就可由财务部门提交，确保数据真实性高。再次，要运用头脑风暴法和鱼骨分析法对公司进行分析，还应结合公司的进展战略与进展趋势。然后一步一步向下分解，了解公司具体要实现的工作目标，层层分解，层层渗透，分解出部门相应的关键业绩考核指标，从而确定 图2. 机场集团战略分解图 定量与定性的指标进行考核，如图2所示。业绩考核的权重也是一个传达企业战略的重要手段，要明确分析到每一个部门的考核中，让职员朝着企业的目标努力，为提高企业业绩做出贡献。（五）绩效考核与薪酬相结合民主评议以及业绩考核综合得分为最后得分，依照分数对每个人进行评价，分成若干等级进行分析。在改革方案中运用尽管有面谈这一部分内容，然