浅谈企业绩效考核的方法及应用

1、25/25浅谈企业绩效考核的方法与应用 摘要：随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特不是人才的竞争，这对我国企业的人力资源治理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持职员需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。1从彼德德鲁克提出人力资源治理的概念进展到今天，人力资源治理差不多成了一个完整的体系，包括岗位考核、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源治理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 近几年来，随着治理理念的进步，国内企业治理层对绩效考核的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成

2、转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者考虑如何提高现有职员的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效治理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的治理体系，被企业决策者予以高度的关注。本文在对绩效考核的内容及其重要性进行论述之后，详细分析了MBO（目标）导向的绩效治理、KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡、360度评估这四种绩效考核方法体系的优缺点。处于不同进展时期的企业要想确保企业战略的实现，必须具备一套适合企业进展需要的绩效考核方案，这也是本文重点考虑的问题，因此本文分创业时期、高速进展时期、收获/理性时期、整顿/衰退时期、复苏时期等五个时期对企业绩效

3、考核方法的选择给出了建议，同时对绩效考核方法应用过程容易出现的偏误进行了分析并提出了相应的规避措施。关键词： 市场经济 绩效考核 人力资源 企业进展目 录 TOC o 1-2 h z u 引 言随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特不是人才的竞争，这对我国企业的人力资源治理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持职员需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。1从彼德德鲁克提出人力资源治理的概念进展到今天，人力资源治理差不多成了一个完整的体系，包括岗位考核、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人

4、力资源治理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 近几年来，随着治理理念的进步，国内企业治理层对绩效考核的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者考虑如何提高现有职员的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效治理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的治理体系，被企业决策者予以高度的关注。21绩效考核概述绩效考核是企业对职员在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度、品德等进行考核，并用考核结果来推断职员与其岗位的要求是否相称。3其目的是确认职员的工作成就，改进职员的工作方式，以提高

5、工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与治理中特不重要的范畴，是在治理工作中大量使用的手段，为人力资源治理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果能够为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源治理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源治理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善职员个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 2 绩效考核的内容绩效考核的内容直接关系到绩效考核方法的选择问题，绩效考核的内容也确实是绩效的内容。绩效能够简单的归纳为职员在一定时刻与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益

6、。4在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都能够归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是职员在特定时刻内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是职员在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时刻资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是职员的工作给公司制造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业以后进展的良性阻碍等。通过对以上绩效内容的恰当考核，我们就能够得出信度和效度都专门高的绩效考核结果，

7、以达到改善职员的工作质量，实现企业的经营目标，并提高职员的中意度和以后的成就感的目的。3 企业绩效考核方法（体系）目前，企业采纳的绩效考核方法体系要紧有MBO（目标）导向的绩效治理、KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡、360度评估。除了这四种绩效考核方法体系外，还有十几种简单的绩效考核方法。这些绩效考核方法或体系在企业绩效考核中的实际应用过程中既有优势，也存在一定的不足。因此，在做绩效考核时要结合企业特点，坚持以效益为核心、坚持多因素全面考核原则和定量分析与定性评议相结合的原则。53.1MBO（目标）导向的绩效治理目标治理（Management By Objective , MBO ）导向的

8、绩效治理，确实是通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与治理过程相统一，在对关键环节实施治理和操纵的基础上，利用绩效治理机制充分调动营销人员的积极性和制造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内治理和经营的统一。它的优点体现在，MBO导向绩效治理是将绩效考评与目标治理过程融为一体的一种绩效治理方式，在目标治理的打算、执行、检查和反馈中，进行绩效治理的打算、指导、考评和激励过程，并形成一个完整的闭环。它在对关键环节进行操纵和治理的基础上，充分发挥牵引和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现治理和经营的统一。它的缺点要紧体现在以下几个方面：（1）制订各部门、各岗位工作打算需要花费治

9、理者和职员大量的时刻和精力。（2）在公司制度上有严格的要求。它要求企业职员有为实现企业目标做贡献的意愿，并在此基础上建立制度和程序，以保证MBO导向绩效考核制度的连续性和规范性。（3）对营销队伍的素养要求高。它需要营销人员具备较高的个人素养和学习能力，具备良好的团队合作意识。3.2 KPI关键绩效指标KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重

10、视的业绩考评方法。KPI的精髓，或者讲是对绩效治理的最大贡献，确实是它指出了企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。它的“关键”两字的含义即是指在某一时期一个企业战略上要解决的最要紧的问题。关键绩效指标的要紧优点，一是幸免了因战略目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级治理者以客观的标准和角度，关心制定差不多战略、支持战略的各级目标。其次是使各级治理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。这有助于打破部门本位主义，使治理者真正着眼于整个组织看待自己。KPI尽管有着种种的优点，但在实际应用过程中，不足也有所体现，要紧表现在两个方面。一是尽管它正确地强调了战略的成功实施，必须有一

11、套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层治理及操作人员。二是KPI没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。3.3 平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC）是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。那个系统有助于企业实施战略目标，关心企业查找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡计分卡作为一种战略绩效治理及考核工具，要紧从四个方面来衡量企业。一是财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东制造价值。尽管

12、由于企业战略的不同，在长期或短期关于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远的角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。二是客户角度：在现今那个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，差不多成为企业能否获得可持续性进展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、治理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。学习与创新角度：企业的成长与职员和企业能力素养的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的进展。平衡计分卡的优点为：（1）财务与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既

13、包括了营业收入、利润等财务指标，又包括了如客户保持率、职员中意度等非财务指标。（2）结果指标与动因指标的平衡。如客户中意指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在那个地点，利润作为一种结果指标，则客户中意度指标确实是它的动因指标。（3）长期与短期的平衡。在平衡计分卡中，既包括了成本、利润等短期指标，又包括了客户中意度、职员中意度等长期指标。（4）外部考核指标与内部考核指标的平衡。例如客户中意度指标是外部考核指标，而合格率、培训次数等是内部考核指标。（5）客观考核指标与主观考核指标的平衡。例如，利润、投资回报率等是客观指标，而客户中意度、职员中意度等则是主观指标。（6）各方面之间贯穿因果关

14、系。在一个结构合理的平衡计分卡中，四个方面的目标和平衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达企业的策略。平衡计分卡的缺点为：（1）平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层治理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层治理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。（2）平衡计分卡的工作量极大。在关于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时刻把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能多达1520个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。（3）不适用于个人。并不是讲平衡计分卡

15、不能分解到个人，而是比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人。关于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于治理。而平衡计分卡不具备这些特点。在平衡记分卡那个体系内，不同企业可依照不同情况设计不同的考核指标。那个地点，不同的考核指标体系要能够体现企业在这一时期的经营目标、战略选择、技术特征和企业文化等方面的特征。我认为，尽管平衡记分卡业绩考核体系没有针对某个具体的行业，但它以财务指标作为企业业绩考核的核心，同时强调市场、内部治理和企业成长等几个因素在企业业绩增长过程中的作用，这一思想是值得我们吸取和借鉴的。3.4 360度反馈考核360度反馈考核最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特

16、尔提出并加以实施的。它是指由职员自己、上司、同事、下属、顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等（见360度反馈考核示意图）。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也能够从这些不同的反馈清晰地明白自己的不足、长处与进展需要，使以后的职业进展更为顺畅。6顾客考评顾客考评上级考评同事考评职员下级评估图1 360度反馈考核示意图360度反馈体系的优点：（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的治理，而不是单个领导的治理。（2）360度反馈能够使职员对自己如何被治理和对待施加一

17、定的阻碍，而不是完全被动。（3）360度反馈更加全面客观地反映了职员的贡献、长处和进展的需要。（4）通过强调团队和内部与外部顾客，推动全面的质量治理。（5）从职员周围的人那儿猎取反馈信息，能够增强职员的自我进展意识。（6）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息，能够减少偏见对考核结果的阻碍，信息质量可靠。360度反馈体系的缺点：（1）职员可能会相互串通起来集体作弊。（2）来自不同方面的意见可能会发生冲突。（3）信息量大，统计工作量大，分析困难。除了以上四种绩效考核方法体系外，还有十几种简单而差不多的绩效考核方法，比较常用的有：排队法、交替排序法、两两比较法、业绩评定表、工作标准法、量表评定法

18、、等级择一法、关键事件法、硬性（强制）分布法、强迫选择法、目标和标准考核法、叙述法等。排队法是最为简单的绩效考核方法之一。此法要求评定者把被评定者依照一些特定的考核尺度（例如销售额、治理能力等）从高到低排列出来。排队法经常被用来评定总体绩效。这种方法的明显优点表现为其简单性以及它强求评定者区分不同水平的绩效。它的缺点是会刺激职员为了更好的排名而干涉或破坏他人的工作。交替排序法要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从那个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此方法接着，直至把整个名单排选完毕。此方法的优点和缺点与排队法相同。两两比较法是要求评定者把所

19、有的被评定者两两进行比较，最后把被考核者按绩效高低排列起来。这种方法使得评定者更容易操作，特不是当被考核者数量较多的时候也能比较可靠地排出相对等级。业绩评定表是将各种考核因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格或其他相应等级进行评定。其优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点在于容易出现主观偏差和趋中误差，等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中于某一等级。工作标准法是把职员的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对比，以确定职员业绩。其优点是参照标准明确、考核结果易于做出。缺点是制定标准、特不是制定治理层工作标准难度较大，缺乏可量化的指标。目前，此方法一般与其他方法结合使用。量表评定法是绩效考核最常用

20、的方法。它一般是由两部分组成：一组待考核特征、区域或行为项目和标明每个项目绩效水平的标尺或其他方式。一组是等级部分，特不像小学生的评级系统（比如A、B、C、D、E），也可用数字或文字来代替字母。当使用文字或数字时，它们还常常同标尺中的坐标点相联系起来（例如，从不、专门少、大多数时候、总是）。它的优点是因为这种方法简单易行，能够在专门短的时刻内轻松的完成考核工作。它的缺点来源于优点，因为这种方法易于使用、简单且易标准化，专门容易使考核人不记得考核的目的和意义，认为填完表后就万事大吉，而不去考虑保证绩效考核结果的真实有效。等级择一法，首先给考核档次ABCDE给予相应的等级内涵，依照这些“内涵”对考

21、核项目作出单项选择。这种方法在考核时比较简单，易于选择。它的缺点是在设计评定表时比较苦恼。评定标准间的差不不易掌握，容易造成评定人在选择时模棱两可，阻碍考核效果。关键事件法，确实是通过对被评估人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和考核，来考察被评估人工作绩效的一种方法。关键事件法的优点在于，首先，它使得考核者不得不考虑下属职员在整个考核期间所积存的关键事件，并花足够的时刻去分析，从而幸免了在评定中只关注最近有关绩效状况的倾向；其次，保留一系列关键事件还能够使主管更清晰哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进不足；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多人为主观评定误

22、差得以较好地操纵。缺点在于基层工作量大，另外要求记录者不能带有主观意愿。硬性（强制）分布法此法是指将限定范围内的职员按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。这种方法的理论基础是：职员的绩效是呈正态分布的。这种方法的特点是两端人少，中间水平的人多。这种方法的优点要紧表现在能有效的减少趋中或考核标准严格或宽松导致的误差。它的缺点在于当限定范围内的职员绩效水平不服从正态分布时，强行使用此法会把一些被考核者归入不适当的类中去，从而会挫伤一些职员的工作积极性。强迫选择法是考核者必须从3-4个描述职员在其一方面的工作表现的选项中选择一个，有时两个。其优点在于用来描述职职员作表现的语句并不直接

23、包含明显的积极或消极的内容，考核者并不明白考核结果的高低。其缺点在于，考核者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出数据难以在其他治理活动中应用。目标和标准考核法是依照一系列事先同职员协商制定好的标准来度量职员绩效的方法。在制定绩效打算的过程中，部门主管和职员要坐在一起就职员的目标和标准达成一致。假如目标和标准定得恰当清晰，而且被双方专门好的理解，那么绩效考核过程将会专门顺利。它的优点在于：容易将个人目标和企业目标结合起来；它专门可能让职员和部门主管站在一条船上；它是对考核结果最具有法律爱护作用的方法。它的缺点是：因为在制定打算时要花费大量时

24、刻和精力，因此此法要花费更多的时刻；它要求部门主管和职员制定的目标和标准是有意义的、可度量的，而主管或职员会利用制定缺乏挑战性的目标或标准来敷衍塞责考核。叙述法是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述职员的业绩。这种方法集中描述职员在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。它的优点是简单易行，缺点是评估的结果在专门大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平，此外由于没有统一的标准，不同职员之间的评估结果难以比较。4 绩效考核方法的选择处于不同进展时期的企业要想确保企业战略的实现，必须具备一套能够推动企业战略目标顺利实现的绩效考核系统，以此来检查、监督并促进各部门目标的完成情况，从而保证企业总体战

25、略目标的如期实现。7人力资源治理人员要想设计出切实可行的绩效考核方案，必须掌握以下内容：企业总体战略及各部门的战略目标；企业文化、组织架构及职员构成；各岗位职务讲明书；各岗位工作流程绩效考核专业知识；企业的激励机制；职员需求掌握了以上知识和信息，我们就能够运用绩效考核的相关技术来设计企业的绩效考核方案了。而绩效考核方法的选择问题是设计绩效考核方案的重点内容。下面我们就来看一看处于不同的进展时期的企业应该选择什么样的绩效考核方法（体系）。企业所处的战略进展时期分为创业时期、高速进展时期、收获理性时期、整顿衰退时期、复苏时期共五个时期。在这五个时期中由于战略重点不同，绩效考核重点各异，所选择的绩效

26、考核方法（体系）也有所不同（见表 企业战略与绩效考核方法）。4.1 创业时期在创业时期，企业承担高风险项目，没有太多的政策和制度；企业只能重点满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。适应企业本时期的特点，绩效考核重点是注重短期结果，采纳短期考核标准，考核范围广。因为企业现在没有相对完善的制度和政策的支持，因此绩效考评方案比较简单，所采纳的绩效考核方法也比较单一。在这种情况下，绩效考核方法能够采纳简单的量表评定法、业绩评定法、工作标准法、目标和标准考核法等。在按以上考核方法得出考核结果后，也可再应用硬性分布法，强制性的分出一定比例的优秀、一般和较差职员，然后依照硬性分布结果对不同档次的职员进行奖

27、励或处罚。或者把得出的考核结果再用排队法进行排队比较，得出相应的名次。除了应用一般的绩效考核方法外，现在期也可采纳MBO目标导向的绩效考核体系。先依照企业实际同职员共同制定企业的进展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促治理人员和职员共同努力促使目标的达成。采纳以上方法制定出的绩效考核方案内容简单，易于理解，易于操作，也易于得出绩效考核结果。既不占用治理人员及职员专门多时刻，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现的绩效考核结果，特不适合于创业时期的企业特点。4.2 高速进展时期在高速进展时期，企业承担有适度风险的项目；权衡眼前和长远利益；有正式的治理制度和程序。在这一时期，企业建

28、立起正式的治理制度和程序，职员对绩效治理也有了一定的认识和理解，也具备了实施比较复杂的绩效考核方案的基础。本时期的绩效考核重点为短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合。专门显然，在现在期再采纳简单的绩效考核方法差不多不能满足企业对绩效考核结果信度和效度的要求，我们只有采取形式复杂而结果相对准确的绩效考核体系。短期标准与长期标准相结合、个人目标与团队目标相结合相适应的绩效考核体系有BSC平衡计分卡和360度评估。BSC和360度评估既关注行为过程又关注结果；既采纳短期标准又包含长期标准；既考核团队指标又考核个人指标。在那个地点我们需要解释的是，尽管BSC中有些财务指标不适合对个人进行

29、考核（某些财务指标不能或没有必要分解到个人），然而BSC并不是必须考核财务、流程、客户和学习这四个方面的指标，它同意依照企业实际情况对考核内容进行删减或增加（一些财务指标不能或没有必要分解到个人的，能够考核除了这些财务指标以外的其他的关键性指标）。因此BSC既能够充分体现团队指标，也能体现个人指标。BSC和360度评估考核角度和考核内容比较全面，得出的结果准确性也比较高，对职员有较强的激励和促进作用，特不适合处于高速进展时期的企业采纳。4.3 收获理性时期收获理性时期，企业维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；治理制度和程序趋于完善。这一时期企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在

30、绩效考核方面能够延承BSC平衡计分卡。因为在企业高速进展时期，企业差不多实施了平衡计分卡或360度评估，这两种方法的考核内容全面，考核方法的运用比较灵活，考步骤明确具体，同时企业在绩效考核方面积存了大量的经验。因此，基于企业高速进展时期实施绩效考核的惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。此外，在现在期还能够采纳MBO目标导向的绩效考核法。缘故在于现在期企业各部门及职员的工作打算的制定差不多相当完善，不需要再花费大量时刻和精力去制定包含目标的工作打算，能够直接考核部门及职员的工作打算的完成情况来督促企业目标的实现。而且现在期企业人力资源治理人员对绩效考核也差不多相当熟悉，因此采纳MBO导向的

31、绩效考核模式操作简单、省时省力，能够与企业战略重点相适应。4.4 整顿衰退时期整顿衰退时期，企业利润下降，变卖资产，差不多上不再投资；大规模裁员。在这一时期，企业的工作重点是缩减开支，其重要表现确实是大规模裁员。为了配合企业这一重点工作的顺利实施，绩效考核的重点应该注重职员行为的考核。绩效考核的体系应该采纳注重行为及过程的360度评估。360度评估是上级主管考核、同事考核、客户考核、下属考核及自己考核的全方位的，包括业绩、品行、能力、态度在内的全面的考核系统，评估结果比较准确。企业能够直接运用360度评估的结果来完成裁员任务，也能够自行制定标准，把标准与评估结果结合起来综合运用。如此的裁员结果

32、才易于被职员同意，减少裁员过程中的阻力。4.5 复苏时期复苏时期，其特点为盘活资产；削减投资，短期内大规模裁员；职员士气低落。这一时期企业的重点工作是盘活资产。现在大规模裁员差不多在整顿衰退时期声势浩大的实施过，因此现在期的短期内大规模裁员差不多不再作为重点工作，能够依照现有的裁员标准进行。因为职员在现在期的士气比较低落，已有的制度和程序也不能严格执行，因此现在的绩效考核方案也比较简单。由于现在期企业会制定一些短期的进展目标，同时注重结果及团队奖励，因此绩效考核体系以MBO目标导向绩效考核及KPI关键绩效指标为最佳。也能够采取比较简单的量表评定法及硬性分布法等绩效考核方法。通过以上分析不难看出

33、，选择确定绩效考核方法时，需要从全局动身，充分考虑企业外部环境和内部条件，使选择的绩效考核方法切实可行。表1 企业战略与绩效考核方法时期企业战略绩效考核重点绩效考核模式绩效考核内容绩效考核方法创业型鼓舞创新合作、冒险注重结果保留、激励关键职员注重结果考核短期标准职员参与率高业绩评定法、工作标准法、量表评定法、目标和标准考核法、硬性分布法、排队法MBO目标治理财务指标治理目标业绩评定法、工作标准法量表评定法、目标和标准考核法高速进展型职员对组织的高度认同关注短期结果高任务导向强调团队合作短期标准与长期标准相结合个人指标与团队指标相结合BSC平衡计分卡财务指标目标和标准考核法流程指标关键事件法、工

34、作标准法客户指标量表评定法、等级择一法学习指标目标和标准考核法360度评估业绩、能力、品德、态度的综合考核业绩评定法、等级择一法量表评定法、关键事件法收获/理性型关注数量和效率强调短期指标注重结果低风险注重结果维持现有绩效考核个人指标MBO目标治理财务指标治理目标业绩评定法、工作标准法目标和标准考核法BSC平衡计分卡财务指标目标和标准考核法流程指标关键事件法、工作标准法客户指标量表评定法、等级择一法学习指标目标和标准考核法整顿（衰退）型高任务导向注重长期结果注重考核行为指标职员参与率低360度评估 业绩、能力、品德、态度的综合考核业绩评定法、等级择一法量表评定法、关键事件法复苏型关注短期指标职

35、员对组织的低度认同保留职员的意愿低不关怀数量注重结果团队奖励高职员参与量表评定法、硬性分布法MBO目标治理财务指标治理目标业绩评定法、工作标准法目标和标准考核法KPI关键绩效指标目标和标准考核法量表评定法5 绩效考核方法的应用：以某家电连锁企业为例国内某家电连锁企业目前是中国大陆最大的家电零售连锁商，成立于1987年1月1日。进展至今差不多在北京、天津、上海等国内160多个都市以及香港、地区建立了分公司，10多万名职员，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的。分不在国家商务部公布的2003、2004、2005年中国家电连锁经营企业中蝉联家电连锁第一名三连冠。该企业在、中国企业家协会联合公布的2

36、006年度中国企业500强排名中名列第53，2007年度中国企业500强排名中名列第37。今年初制定了2008年实现销售额1200亿元的目标，目前统计数字表明这一目标有望完成。在21年的进展过程中，该企业不断总结经验，树立了“商者无域，相融共生”的；塑造了 “消费行家和服务专家”、“供应链治理专家”等；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。2005年开始在企业高速进展时期建立起了绩效治理体系，选用了360度反馈考核和BSC平衡计分卡相结合的考核方法。由于绩效考核对象的多样性，在考核的过程中出现各种各样的问题在所难免，该家电连锁企业在绩效考核的过程中也出现过如此或那样的偏误，要紧有以下几方面：

37、1、分布误差。从理论上分析，职员的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好的职员和最差的职员占少数，中等、一般或正常水平职员占大多数。然而在实际活动中，被考评单位往往出现不服从正态分布的情形。常见的有三种：一是宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也确实是大多数职员被评为优秀。二是偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也确实是大多数职员被评为不合格。三是居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的职员被评为“一般”，使被考核者全部集中于中间水平，没有体现出职员之间实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考核结果出现“好人不行，强人不强，弱人不弱”的现象，

38、致使某些人考核结果偏高，而某些人偏低。2、晕轮误差。也叫做晕轮效应或光环效应。指在考评中，因某一人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。例如，某考评者特不注重“交往能力”这一考核要素，因而他对“交往能力”专门强的人，在其他评定要素上的推断上也容易给出专门高的评分。这种效应在评定工作中的要紧表现是考评者往往带着某种成见来评定，或者靠着最初或最近的印象来评定职员的绩效。3、个人偏见。即基于被考评者个人的特性，如年龄、性不、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同带来的考核偏见。比如，有些人不喜爱锋芒外露或过于沉默寡言的人，有些人则不喜爱外地人或女性，那么在评分时，不管他们的

39、表现多么好，分数往往偏低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效考核带来多大的阻碍。4、优先或近期效应。优先效应是指考评者依照最初的绩效信息，对考评者的全部表现做出的总考核，往常期的部分信息代替全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应是指考评者依照最近的绩效信息，对考评者考评期内的全部表现做出的总考核，以近期的信息替代全部信息，从而出现“以近代远”的考评偏差。5、自我中心效应。表现为考评者按照自己对标准的理解进行考核，或按照自己认为恰当的标准进行考核，因而偏离了考核标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者按照自己的标准查找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时

40、，假如依照自己心中的假设，在对不同表现的职员比较时就会产生对比偏差。例如，对乙职员进行考核时，假如前一个被考评者甲职员被认为是表现差的人，那么即使乙职员表现一般，考评者却会给出专门高的评分；而与被考评者认为是表现突出的人进行比较时，一般水平的职员有可能被考评者评定为较差。二是相似偏差。即考评者按照自己的标准查找被考评者与其相同的方面进行考核。当考评者在考核过程中，假如依照自己心中的假设，更倾向于进行相同表现的比较时，就会产生相似偏差。假如考评者认为某人是职员中的榜样，这人就成为考评者的依据，凡是与“榜样”相似的下属都可能得到专门高的评分；反之，在考评者心目中某人是极差的，则与其相似的下属就有可

41、能被评定为极差。自我中心效应误差产生的缘故与晕轮效应误差相同，纠正的方法也相同。6、后继效应。也叫记录效应，即被考核者在上一个考核期内考核结果的记录，对考评者在本考核期内的考核产生的作用和阻碍。其缘故是考评者不能认确实按照考核标准进行考核，而受上一期考评记录的阻碍，也确实是不能独立的对每位职员进行每一次的考核。克服的方法是，训练考核者一次只考核职员绩效的某一个方面，然后再考核另一个方面，最后再将每一位职员的所有考核结果汇总起来。7、考核标准对考评结果的阻碍。工作绩效考核标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的阻碍和制约作用。绩效考核标准不明确、不清晰、不规范是考

42、评失确实要紧客观缘故。有时在考核量表中所列举的考核标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个考核要素和优良差劣的分级是完全开放式的，何者为优？何者为差？完全由考评者操纵，因此，专门可能产生不合理、不公证的考评结果。在逐步完善绩效考核体系过程中，该电器连锁企业为了有效幸免和解决以上各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面的问题的出现，该公司在绩效考核的过程中采取了以下措施：1、以岗位分析和工作描述及实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效治理的意义和作用，制定出科学合理、明确具体、切实可行的考核要素指标和标准体系。2、从各个分部和二级市场以及门店所处的客观环境和经营条件动身，依照各类都市和地区的消费水平和特点，充分考虑职员的人员素养状况与结构特征，对同一考评方法（体系）进行适度的调整，如考核项目所占比例的调整等，更加强调绩效治理的灵活性和综合性。作到不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的幸免考评误差和偏颇的出现。3、绩效考核的侧重点放在了绩效行为和产出结果上，推行以行为和成果为导向的考评组成。4、考评者和被考评者的组织关系紧密。层次距离近，如此，对考评的结果有利。因为考评者对考评标准和内容以及考评对象比较熟悉，容易直接