车间现场管理

1、文档编码 : CE10Z7I8Q10X6 HR4A5R4Z6A7 ZK6Q6K10J8A2车间治理在当今市场竞争日益猛烈的条件下,利润空间不断缩小；GLOBE作为生产制造性行 业, 属于人员密集型操作；在自动化不高、所需人员较多的情形下,强化车间治理,提 高人员素养,保证安全生产和质量合格,提高生产效率,降低生产成本,是我们企业发 展的当务之急；怎样加强车间的治理？我们知道治理是一项长期、艰苦、细致的工作,要求细、实、恒、升；那么针对治理提几点建议：我们知道人员治理是一个单位治理的精髓,是治理更深化的 第一治理思想要统一；表达,特别是在目前市场竞争猛烈的情形下,确定要高度重视人员治理工作；尽管

2、如此,我们仍有人轻视人员治理,感觉自己与效益、质量无任何关系；试想,作为一个基层管 理人员,有了这种想法,那又如何去管、怎样去管？怎么能治理好？我们要让我们公司 的全体员工都明白这个道理,人员治理做好了,其他一切自然就能做好；二是讲究治理方法和提升治理才能；我们有的部门治理人员对现场比较重视,也付出了许多努力,但成效不大,主要缘由是治理方式差；尽管制订了完善的制度,但执行力度差,不能长期坚持, 甚至有的车间发觉员工违规了,工段班组的治理人员仍去求情,认为这样就可得到员工的支持、树立威信；其实,治理者遗忘了“ 没有法规,不成方圆”的道理,有时自己做了错事遮遮挡掩,怕丢面子降低威信,发觉别人做错事

3、时,又当老好人不敢批判,保持无原就的和气,为自己留后路,只要治理人员的权益,不负治理人员的责任；三是提高治理人员的服务意识；从办公室到车间到班组长都要进一步增强服务意识；但个别治理人员工作不刻苦,责任心、危机感、奉献精神及创建百年大业的使命感 仍然比较缺乏,表现在对工作敷衍马虎,只是中意于支配布置工作,但不管工作的实施情形如何； 例如,公司检查所发觉的现场问题不少,但就是不供应解决问题的根本方法,只会考核扣绩效；下次检查,同样会发生,缘由何在？第一是思想懒散,推脱责任,只是应对上一层检查；其次,只会纸上谈兵,不能到一线明白实际情形,不能站在对方的 角度上摸索问题、分析问题、解决问题；有时由于各

4、车间生产实际状况不一样,现场保 持难易也就大相径庭,这并非是我们放低了卫生标准,而是不同部门的考核标准不同；为此,公司在 5S 方面可增大对各个部门的检查力度,责任到人；同时加大宣扬力度,做得不好的,坚决予以曝光,绝不姑息；好的进行夸奖并适当赐予嘉奖；除了科室人员要具备服务意识外,仍要不断强化员工的服务意识,这样企业才有可能具有无可比拟的 竞争力；一个企业治理工作涉及的方面许多,而这些方方面面工作的好坏直接反应一个的形象如何；好的企业我们也见过不少,也明白了许多；说实话我们与好的企业之间 仍有差距,怎样缩小之间的差距,塑造企业良好的形象；从以下几个方面提几点愚见：现场治理 : 一、人员的治理；

5、1、对于新来的员工,来到车间难免存在紧急的心里；作为班组长第一要排除新人 的紧急心里,使他尽快的融入班组当中去；然后在进行解说和示范,而不是草草讲讲了事,这个这样做,那个那样做；培训了几分钟,好了,“ 会了” ,“ 会” “ 做吧” ；2、发出指令不行抽象,往往我们班组长会下达一些莫名其妙的指令,让员工不知如何去做；做任何指示我们应遵循6w2H（何事 WHAT、何故 WHY、何人 WHO、何时开头和终止 WHEN、何地 WHERE、为谁 FOR WHOM、如何 HOW、 成本 MUCH）也就是有具体内容的指示,这样我们的员工才知道怎么做；3、留意缺席顶工位：有许多作业不良,就是由于顶工位人员不

6、娴熟而造成的；我们班组长平常要有方案地培养全能工,来填平缺席陷阱,避过危机的再次发生,4、调动员工的积极性；健全的奖惩制度是基础；高明的指示、命令是调动积极性的关键；治理人员在支配部下工作时,不能只是简洁地甩下几个指示、命令,要想方法诱发部下参与的积极性才是；积极性一旦调动起来,再麻烦捣乱难题都能得到圆满的解决；任何事情不是制度让我做,而是我要做；5、显现问题,不是听说是这样；而是亲自到现场,明白事情的经过；对症下药；切忌摆官架子；6、对员工的夸奖和批判；夸奖时要留意：要准时在众人面前夸奖；借助他人来表扬；批判时要留意：就事论事,切莫言及他人他事；批人要留“ 皮” ,不往死里整；不听部下说明,

7、揪住就批,有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会,一错就批；根本不理会最终结果；不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人；不实行相应的实际惩处,每 次都停留在口头上；7、作为一个治理人员要时刻意识到：1、靠老体会已经无法应对的工作是否增多？2、是否认为世上只有自己的专业高？3、是否不愿与其他部门更多地沟通？4、方案中途变更的次数是否增多？5、多品种,少批量,短交期的生产任务是否越来越多？6、是否重视最终业绩？7、有无轻视外语？8、有无轻视电脑的学习与应用？9、发觉和处理问题的才能有无提高？8、巡查；百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现场巡察 一趟深刻得多,治理职务不同,巡察的

8、次数、范畴、视角都有所不同,但巡察的目的却是相近的,一般来说,巡察有以下几种目的：1、确认治理结果；2、可以把握真实情报；3、可以发觉新情形；4、增进上下级的沟通； . . 9、OJT 培训；OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,使部下把握工 作上所必需具备的才能；需留意：a、由基础到应用；b、从简洁到复杂；c、让其动手看看；d、让其积极地提问；e、不停地关怀、鼓励；10、建立鲜明奖惩制度；嘉奖是促使人们走向共同目的地的原动力之一,嘉奖优秀 的人员,是为了鼓励全体人员的积极性；惩处是防止某些人偏离既定行进路线的保证,也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求；11、抓紧每天的 8 小

9、时；治理手法粗杂,不能有效治理；节奏慢,拖延成性,习惯 在八小时以外办公；二、物料治理 1、领料与入库都要数清楚：在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数 量,无误后双方签名；2、先来先用不能乱：按材料的制造时期,先生产的先使用,后生产的后使用；材 料去向要清楚：3、不是全部的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,分流的数 量要补回,否就生产方案就无法达成；材料治理时需留意：a、非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是从制造现场取得；b、作材料去向清单 ,实施现场材料治理追踪；c、当日不良当日清理；d、准时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；e、制定相应奖惩制度,防

10、止人为遗失、损毁材料；f 、改善材料保管和作业环境,防止盗窃和天灾的发生；4、辅料治理要清楚：缺少辅料,生产一样无法进行,辅料的好坏不仅直接影响着 品质,它在成本中也占据着确定比例；治理时需留意：a、指定专职治理人员,负责申请、领取、保管、发、统计等工作；b、额定单位用量；c、分门别类保管好；d、定期统计台帐,查找规律；e、简化领取手序；f 、励行节约为本的原就；g、完备报废手续；OK,方可退回；5、不良品退回要确认：现场不良品退回时确定要请品管人员确认 6、搬运方式要讲究：搬运作业需要遵循以下一些基本原就：1、机动性原就,既保 持随时可以搬动的状态；2、自动化原就； 3、防止等待和空搬的原就

11、；4、缩短移动途 径的原就；7、材料摆放要整齐、清楚；8、盘点时候要仔细；9、不用的时候储存好；10、报废大笔“ 挥” 不得；11、返工、选别要有品管签核的样品；12、当天下班时材料要归位；13、算准在线库存量；14、特别材料,特别治理；15、特采不慎是“ 自杀” ；16、申领手续要齐全；17、早早反馈不良情报；三、设备治理 1、制定实施必要的设备操作保养制度,确保安全；2、.对（价）高、精（度）、尖（端）的设备,进行应有的保全作业；例如 CTC车 间的点焊机；3、.负责制定设备动力方案,制定设备更新方案,进行日常爱护、保养设备,保证 设备处于正常的运行状态；4、防止设备劣化：1、 使用劣化：

12、操作条件和员工操作的方式方法；2、 自然劣化：生锈、老化；3、 灾难劣化：暴风雨、地震 5、爱护适当的修理备件,以免影响修理；四、品质治理 1、做好品质,要有三“ 要” ：1、要下定决心：上至最高治理者,下至每一个基层员工,都要下定决心,提升 品质；2、要训练训练：有决心仍要具备才能,才能就来自于不断的训练训练；3、要贯彻执行：全体动员 , 进行品质活动；2、如何治理品质；1、重视制度,实行标准化：在公司组织内,应赐予品管部门一级部门之位阶,并制订品管部门工作职责及运作系统；2、重视执行：品质治理涵盖4 个步骤： 1、制定品质标准 2、检验与标准是否一致 3、实行矫正措施并追踪成效 4、修订新

13、标准3、重视分析：近代品质管制应用突飞猛进,主要得力于统计分析手法之应用,企业的品质要做好,应配置对品管手法娴熟的人员；4、重视不断的改善：品质管制在于三个层次：1、品质开发2、品质爱护3、品质突破 5、重视训练训练：品质管制之成败在于品质意识及危机意识,品管人员及全体 员工应经常有方案地接受品管训练,推行品管方能凑效；6、常用 PDCA和 SDCA改善循环：（P：方案 S ：标准化 D ：执行 C：查核 A ：改善）五、工作环境治理 有效推动 5S活动改善我们的工作环境；5S活动的作用：1、作业人员心情舒适,士气昂扬；2、作业出错机会少,不良下降,品质上升；3、防止不必要的等待和查找,工作效

14、率得以提升；4、资源得以合理配置和使用,铺张削减；5、洁净的作业环境易给客户留下深刻印象,有利于提高公司整体形象；6、通道畅通无阻,各种标识惹眼,人身安全有保证；7、为其它治理活动的顺当开展打下基础；六、工序治理1、工序要常诊断： 就像人的身体健康检查一样,使问题排除在初级阶段；要经常诊断工序上潜在的“ 病因” ,2、流水线作业跟点走：通过对产品特性的测试后,在流水线确定距离划出线点为记 号,作业员跟着线点节拍下机,以保证产品品质及生产效率；七、信息治理 1、识别： .生产要素的识别做不好,有时找一样东西真难找,做好识别,会带来许 多意想不到的好处,一般识别内容有：1、人员识别；2、设备、工具

15、识别；3、材料识别；4、作业方法识别；5、作业环境、区域识别；2、文件、资料归档要便于查找：任何人都有需要的时候,在固定的地方,都能立刻找到最新的文件,这才是文件归档的目的所在；3、会议要简短,结果要记录追踪；1、会议时间速战速决；2、会议地点（距现场）宁近勿远；3、会议内容有据可查；4、会议召开简明扼要；5、会议结果追踪确认；4、看板公开化：将一切可以公开的情报真实地、准时地告知给每一个人,增强人 员的责任心,增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用,具体有以下优点：1、统一熟识,统一做法；2、告知众人生产运作情形,提示保持居安思危的姿态；3、为治理人员无遗漏的治理供应帮忙；4、为新人

16、早日熟识情形供应帮忙；5、加深客户对实情的明白,增强企业形象；八、布局治理1、.合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产 要素设置到正确位置,使得每一个生产要素都能发挥出最大效益；布局改善的基本原就：1、统合原就：将全部生产要素有机的连接起来,组成一个整体；2、空间、时间最短原就：用最短的距离、时间,把生产要素移动到位；3、顺次流淌原就：按产品工艺要求,前后两个工序有序连接；4、立体空间的原就：尽可能利用建筑物内的一切立体空间；5、安全原就：作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到中意； 6、适变性原就：对各种生产要求都能在最小缺失范畴内转变过来； 2 、颜色的标准化治理； 颜色

17、是现场治理中常用的一种视觉信号,目视治理要求科学、合理、神奇地运用颜色,并实现统一的标准 的运用受多种因素制约： 1 、技术因素；化治理,不答应任凭涂抹；这是由于颜色不同颜色有不同的物理指标,如波长、反射系数等；强光照射的设备,多涂成蓝 灰色,是由于其反射系数适度,不会过分刺激眼睛；危险信号多用红色,这既是传统习 惯,也是因其穿透力强,信号鲜明的缘故； 2、生理和心理因素 不同颜色会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应；例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调,可给人以清爽舒心之 感；低温车间就相反,适宜用红、橙、黄等暖色,使人感觉温和；热处理设备多用属冷 色的铅灰色,起到降低“