服装企业供应链及研发管理标杆研究课件

1、服装企业供应链及研发管理标杆研究服装企业供应链及研发管理标杆研究第二部分第一部分目录供应链标杆及模式分析研发标杆及模式分析第二部分第一部分目录供应链标杆及模式分析研发标杆及模式分析案例1：ZARA以快速响应为企业的核心竞争力。采用“门对门”的业务模式，以实现快速响应创造价值的理念 与NIKE、H&M、G&P等公司将生产外包给劳动力成本的国家的业务模式相比，ZARA虽然在制造成本方面处于劣势，但是ZARA的产品却能够很好的响应客户对时尚的需求。同时，ZARA缩短了生产和销售环节，将供应商、零售商、消费者集成在ZARA的业务流程中，形成了ZARA的一个主要竞争优势：掌控供应链上下游资源1234品牌

2、运作成本策略IT应用区域扩张案例1：ZARA以快速响应为企业的核心竞争力。采用“门对门”案例1： ZARA供应链“产销研”协同是快速补货，快速响应的核心产品开发生产制造物流配送专卖店直销“三位一体”的产品设计“垂直整合”的协作生产“掌控最后一公里”的物流“一站式”的购物环境业务流程关键点描述时间成本准：收集市场需求信息确保产品的时尚；省：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；快：设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”新产品开发模式；多：通过组合而不是设计产品，每年推出12000多款新品。20多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变；260多家原材料供应商保障了

3、原材料的稳定、快速、低价供应400多家协作厂商几乎只为ZARA提供服务大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得了宝贵的时间；半成品生产标准化缩短了产品生产周期；工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；2家大型物流中心都在交通发达的地区；陆空联运的配送模式；专卖店所在地区高效的第三方物流服务供应商；货物到达专卖店之后就可以直接上架销售；超大型专卖店为客户提供了一站式购物的场所；强调整体搭配、整体出售的促销策略；人为的造成缺货来促销；一周至少两次的新货上市；每年只有两次的折扣处理活动；目标客户买得起的时尚；以快速销售来促进快速进货的运作模式 3 周1015 天每周至少两次案例1： Z

4、ARA供应链“产销研”协同是快速补货，快速响应的案例2：Gap集团用三条各自独立又相互联系的供应链体系来确保三个品牌各自的特点。供应链Banana Republic定位：面向追求品质的高端客户群供应链：集中在意大利以确保品质和设计。Old Navy定位：以低价位优势面向大众。供应链：原材料供货和制造主要在亚洲以减少成本，销售渠道密集。GAP定位：面向赶时髦的年轻客户群。供应链：集中在美国中部以确保速度和柔性。很多客户不会意识到这三个品牌来源于同一个集团，在某些紧急情况下，这三个渠道又可互为补充，进行柔性生产，即一条供应链上能生产三种全部品牌的产品。案例2：Gap集团用三条各自独立又相互联系的供

5、应链体系来确保案例3：香港利丰集团100年的供应链网络的组建，以及一些创新的供应链管理思想，发展出如今利丰集团全球的贸易网络体系。以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包； 各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进； 利用信息系统优化供应链的运作； 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求； 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本； 利丰集团供应链以下七个主要概念：一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向：它将客户分为大客户和中小客户。大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务

6、。小客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。二、强调了企业核心能力要素的组合，其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的最佳实践：它只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提供，绝对不自己生产产品。它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了价值链的互补。三、将最先进的供应链管理思想运用到管理实践：对延迟制造的运用，它充分利用自己的网络和战略合作关系，要求生产企业预留生产能力以实现该目标。 四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是有可以得到大公司的支持。保持了大公司的品牌和议价能力又有小

7、公司的弹性。利丰供应链管理4原则案例3：香港利丰集团100年的供应链网络的组建，以及一些创新供应链管理分析与建议：通过成本控制，业务模式的突破来建立满足客户快时尚需求的快速供应链体系。强调客户和市场为中心，需求信息准确收集，以及快时尚需求反应能力“产销研”协同是供应链优化的核心强调构建综合的供应链体系，各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的持续优化标杆分析加强“产销研”协同，积极构建以客户为中心的供应链体系提升对市场和客户需求的分析和把握能力，改善需求响应速度针对不同的客户群体和要求，有区别的整合供应商资源进一步深化战略供应商及集中采购模式的推广持续优化

8、流程及IT应用，提升资源整合能力供应链体系优化建议供应链管理分析与建议：通过成本控制，业务模式的突破来建立满足下一步优化工作1、进一步明细流程权责，明确供应链各个节点的负责人，以提高供应链的服务效率。例如：明确供应链流程的完成时间、阶段、活动、前置任务、输入成果、责任岗位、协助岗位、输出过程文件或成果、时间/周期、关键控制点等。2、建立供应链评估体系，整体上把握供应链整体响应速度，及时反映供应链存在的问题。例如：明确供应链评估时间，周期，频率，负责人，评估内容，需要参与的人员等，需要评估材料准备等。3、进一步进行供应商和客户的细分管理工作，进一步快速匹配与平衡供应链上下游资源。例如：让专人进行

9、供应商和客户的资料管理，独立团队进行资源的匹配，明细供应商与客户信息的跟新周期，需要更新的内容，需要参阅的信息权限等。下一步优化工作1、进一步明细流程权责，明确供应链各个节点的负第二部分第一部分目录供应链标杆及模式分析研发标杆及模式分析第二部分第一部分目录供应链标杆及模式分析研发标杆及模式分析案例1： ZARA研发“追随时尚，而不是预测、引领时尚”以降低产品开发风险和成本ZARA模式的优点：多：260个设计师每年能够内推出12000多款新品；快：节约了预测流行趋势的时间；好：新产品的生命周期短，盈利能力强；省：不需要聘请设计大师，只需要发现和组合时尚的设计师；准：根据市场上需求开发的产品，顺应

10、了市场和目标客户的需求；ZARA的产品设计是从这个阶段开始介入，并小规模生产。ZARA的产品从这个阶段快速生产、快速销售、并快速退出的。案例1： ZARA研发“追随时尚，而不是预测、引领时尚”以降案例1： ZARA构建以“需求为驱动力”的“三位一体”新产品开发模式“三位一体”的新产品开发模式设计师手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认

11、要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。 设计师“市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。 “市场专家”“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自

12、己生产其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方；还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。 “进货专家”案例1： ZARA构建以“需求为驱动力”的“三位一体”新产品案例1： ZARA研发“三位一体”的产品设计是快速补货，快速响应的源动力业务流程具体内容产品开发生产制造物流配送专卖店直销信息收集产品设计产品讨论产品确定交付生产关键点描述大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图和其他设计师、“市场专家”以及“进

13、货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门时间成本时间成本260人X56周X（12）款/周/人12000多款/年“7X24”“7X24”“7X24”“7X24”“7X24”注：“7X24”就是随时开展工作案例1： ZARA研发“三位一体”的产品设计是快速补货，快速案例2：北京雪莲通过与知名品牌的合作，

14、通过OEM模式下大品牌代工的经验迅速积累，同时加强设计团队的建设，通过差异化的设计，顺利向ODM模式转型。通过学习设计成为雪莲差异化核心竞争力的保障在与Zara等国际知名服装品牌商合作时，雪莲时尚边学边做边成长，开始了企业从OEM到ODM的转型。在保证与Zara等国际知名服装品牌商持续友好合作的同时，将目光瞄向了欧美更广阔的消费市场。考虑到危机中大部分中产阶层人群，将把消费目光从高档奢侈品店，转移至大型综合商场、超市的现实。与国际知名品牌合作学习心得雪莲时尚潜心研究，着眼于未来，在“思诺芙德”的设计上，打破了羊绒衫的局限，将尖端品质与时尚潮流悄然融合，确立了四季针织时装的概念，在时装化与功能性

15、上求新求变，用简洁凝练的设计语言，为时尚人群提供了更加丰富的穿衣选择。 雪莲时尚又找到了中国时装设计的摇篮北京服装学院，与它开始了一揽子合作从研究设计，到信息咨询。注重设计研究，创造自主品牌雪莲努力追踪国际最新流行时尚，潜心研究服装大师的设计理念。每年，公司都会拿出专款，购置阿玛尼、LV等国际大牌公司设计制造的产品，提供给年轻的设计师，让他们学习大师的设计，研究大师的设计理念，消化大师的设计元素。送设计师到国外参观学习。在此基础上，寻找差异，整合资源，找到自己的生存空间。与欧美企业的设计方面差异案例2：北京雪莲通过与知名品牌的合作，通过OEM模式下大品牌案例3：法国力克通过研发投入制造服装打版

16、和放码解决方案Modaris V7 ，降低了原型制作成本、缩短了开发时间，同时为公司提供了尽快做出决策以及保持市场领先地位所需的控制权和灵活性Modaris效果深受意大利主要品牌欢迎的意大利打版开发公司Prontomodel称，Modaris 帮助其公司大约减少了50%甚至更多实物样品。该公司负责人Massimiliano Trambaioli说：“非常高效，现在我们就每件衣服只需创建一个实物原型，因为虚拟样板的效果非常好。”“力克每年在产品研发上的投入高达2250多万美金。”力克首席执行官DanielHarari认为，只有加大研发投入，才能最终保证力克在技术上的领先优势。而据资料显示，201

17、0年力克在中国的销售同比2009年增长了120%，力克的高研发投入也确实让其硕果累累。 研发投入大力克采用StageGate的研发方式，分为八个步骤。每一个步骤是由研发的团队和营销的团队进行一个预调查，了解最适合这个市场的产品和功能，然后由管理层依据现阶段的成果做决策。如果再往前研发，就会再进行这样一个步骤，然后再有一个把关，就是这样一次一次地循序渐进。研发过程严谨研发投入法国力克公司简介：专为使用软性材料（纺织品、皮革、工业面料以及复合材料）行业提供整合技术解决方案的全球领导者案例3：法国力克通过研发投入制造服装打版和放码解决方案Mod案例3： Modaris V7简介： Modaris 旨

18、在满足缩短交付时间、改善合身性和简化产品开发的行业需求。作为服装业众多著名品牌的技术应用标准，Modaris是目前全球使用最广泛的样版开发解决方案。Modaris V7是一款功能强大、用户界面友好的解决方案，可用于平面样版开发、放码和 3D 虚拟原型制作。在设计和生产的结合处，Modaris 通过关联平面样版、面料规格和 3D 虚拟人体模型，模拟逼真的虚拟样品。这种独特的组合可加快产品开发过程Modaris V7简介优点1：充分利用之前的款式独特的全尺码样版放码使其在换季时易于修改和保留款式元素。制版师可重复利用高达 80% 或 90% 的往季元素作为新款式的基础，提高生产效率高达 50%。优

19、点2：控制所有尺码的合身性和比例功能强大的工具可对所有尺码（不仅仅是最小和最大尺码）执行合身性检查。样版设计师可控制任何面料服装的合身性、比例、舒适性、松紧性及其他技术因素。还可以检查款式的比例和一些细节，如印花、图案位置和图形等等，所有检查均在生产之前，甚至是在制作第一个实物样品之前就可以进行。优点3：减少取样成本，缩短产品上市时间可直观检查穿在 3D 虚拟人体模型身上的服装，避免了非常昂贵和耗时的实物样品。第一个原型可能需要数千美元和几周的时间，尽可能减少这些成本非常关键。优点4：加快决策制定缩短开发周期意味着可尽早制定决策，产品可及时上市。Modaris V7优势案例3： Modaris

20、 V7简介： Modaris 旨在满案例4：温州服装企业群研发投入比重快速增加核心竞争力两年前，温州服装企业投入研发的费用，平均不到销售额的0.5%，现在，这个数字上涨到1%2%，虽然还低于国际大牌，但在目前国内同行中还是名列前茅的。研发投入比重不断增加相应地，众多的中小企业则把相当的精力放在提高生产管理水平上，以争取更多的外来订单，从而提高自己的品牌知名度，不再像以前那样什么都紧跟大企业走。不断提高终端生产管理从两年前开始，一些规模企业将精力和财力转投向市场终端管理和产品研发上。“实实在在地打造品牌，提高自己的核心竞争力才是根本的出路”。提高终端管理和研发是企业的核心竞争力案例4：温州服装企

21、业群研发投入比重快速增加核心两年前，温州服案例5：厦门建霖卫浴工业公司简介成立时间：1989年总部：厦门总经理：陈岱桦概况：建霖卫浴工业有限公司是台湾知名卫浴配件制造商-仕霖股份有限公司在中国 厦门投资兴办的一家专业设计、生产卫浴配件的制造公司。凭借数十年的经验积累和严格的品质管理，公司在世界卫浴行业树立起了良好的信誉，与全球各地的顶级卫浴品牌建立起了良好的OEM/ODM合作伙伴关系。提供从研发、设计到开发、生产一条龙服务。经营领域：厦门建霖工业有限公司是专业生产、制造和销售卫浴设备零件、汽车零配件、家电配件、五金件、精密型腔模、精冲模及塑料金属表面电镀的专业高科技制造商。公司秉承“客户至上”

22、的 服务宗旨，全心全意满足客户要求。 到目前为止，公司已有18个系列，500多种产品出口到世界各地。行业地位:厦门建霖卫浴工业公司是世界知名的OEM/ODM制造商之一。员工情况：员工约1000人，其中研发人员100人，占比10%公司主页： /cnindex.asp案例5：厦门建霖卫浴工业公司简介成立时间：1989年大环境：大环境恶劣的情况下仍然做到高速成长，ODM转型是秘诀巨大反差建霖的年增长速度平均为30%，08年营业额是5500万美元，09年的营业额约能达到7000万美元。建霖在几年时间内，业绩翻了10倍建霖卫浴年均增长率高建霖的出口退税先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民币升值与

23、人工成本，以及塑胶、铜等原材料快速涨价因素，其整体经营成本增加了10%15%。大环境恶劣，成本增加大环境：大环境恶劣的情况下仍然做到高速成长，ODM转型是秘诀企业定位：坚决做ODM外贸，等时机成熟，品牌是水到渠成的事情待企业提升了自身实力，等到消费者、客户和市场都认可它的产品时，再做品牌就是水到渠成的事情。总经理陈岱桦说过：“现在，我们需要做好ODM工作，让客户更加依赖我们。”建霖工业想要做卫浴行业的渠道商，直接联系上游厂商、下游供应商以及消费者。建霖工业发展至今，已占据海外市场70%的ODM卫浴份额，如果转向品牌生产，将会与包括合作伙伴在内的众多厂商一起去竞争其他30%的市场份额，这显然是不

24、划算的。企业渠道定位明确与很多代工企业在转型中，发展自有品牌的策略不同，建霖给自己最终的定位是通过发展ODM、与客户发展更紧密的策略联盟，而不做自有品牌。这种与客户之间的联盟关系，意味着客户只有品牌、负责销售，而设计、产品规划、组装生产等都依赖建霖。企业战略定位明确企业定位明确坚实的走向未来企业定位：坚决做ODM外贸，等时机成熟，品牌是水到渠成的事情厦门建霖卫浴注重ODM模式的研发，着重研发团队能力，每年都会发展定量的新产品和专利，通过改善产品结构，真正做到ODM他们已有近100人的研发团队（占总人数的10%）。建霖的经营也逐渐开始转型，产品行销、业务、研发和制造能力得到全面提升。研发规模建霖

25、100人的研发部门成为企业向ODM转型的主力，它每年400件新品、10项专利的发展速度。研发成果2000年，建霖就成立了研发设计部门，与客户合作开发产品，大力发展ODM业务。ODM模式渐进地改变着建霖的产品结构，也为客户提供包括设计在内的更多深层服务。 研发转型厦门建霖卫浴注重ODM模式的研发，着重研发团队能力，每年都会建霖通过研发设计和IT系统保证快速交付与产品质量来赢得国外知名品牌客户的青睐建霖的客户中95%以上都是国外客户。国外客户在产品创新、更快的反应速度、更好的品质保证、更低的价格等要求逐步提高，使建霖面临着更大的压力。国外品牌客户使建霖卫浴面临压力来自客户的压力正是客户对建霖更为依

26、赖的表现。陈岱桦说：“这些客户对我们的能力要求越高，它对我们的依赖也越大。要满足这些客户，首先不能让他担心，然后要让他满意，在满意之下，还要让他感到惊讶，这三个过程都很重要。”实质上是客户的依赖度提高1、和客户合作，设计出高度认可的产品设计以前，通常是建霖开发新品，再由客户选择，“命中率”并不高。现在，建霖现有研发团队中的人，80%以上都是在根据客户需求画图、设计产品、揣摩客户想法中一步步成长起来的。建霖几乎所有的卫浴产品都是和客户一起合作设计的，很多产品都申请了专利。建霖每年开发的400件新品中，约100件是源于客户的想法，然后通过建霖的研发与设计实现、完成的，90%的设计产品都被客户采用，

27、其中一些产品还获得过设计奖项。2、通过IT系统安排好产能，保证快速交货能力的能力以前，其出口到美国的产品，在客户下订单后，从生产到船运、交货，大约是75天。现在，75天的交货时间客户根本不能接受，他们对建霖的要求“T5”T是船运时间，再加上5天。为此，建霖在国外设了第三方仓库，在国内生产安排上增加了预测功能，以迎合客户的快速反应需求。信息系统在其中发挥着关键作用。客户还没下单前，销售人员就会与客户沟通需求，通过信息系统预测订单，并据此迅速为生产部门规划好产能，提早做出生产安排。等客户需要产品时，他们就可以随时提货出海。通过研发与IT满足客户的高要求、高依赖建霖通过研发设计和IT系统保证快速交付

28、与产品质量来赢得国外知研发价值点归纳与解释：开发符合市场需求、与竞争对手有差异的新产品建立研发不可复制的核心竞争力通过流行点的把握，预测未来的流行款式，实现从跟随型研发向市场引领型研发转变研发的款式通过对纱线的属性研发，例如断裂强力，减少毛羽，不增加断头率，提高耐磨性，增加柔软度，制造出领先水平的原材料。研发的原料研发出专利性的工艺，提供给供应商不可复制的核心研发水平，保证供应商的依赖性。研发的工艺研发价值点归纳与解释：开发符合市场需求、与竞争对手有差异的新产品2产品1产品3产品2产品1产品3产品2产品1产品3产品2产品1产品3产品2产品1产品3专用技术公共技术低端产品高端产品中端产品从跟随性

29、研发向领先性研发转变：结合公司业务规划，组织开展新产品规划，使产品开发及市场推广有章可循，循序渐进市场驱动（新产品规划）市场需求研究竞争对手产品分析目标市场选择产品线规划（广度、深度、宽度）产品开发策略（定价、促销、包装、技术、渠道等）技术驱动（技术规划）技术创新技术引进/消化/吸收技术合作技术发展趋势跟踪技术储备强化产品规划和产品管理，将新产品开发的重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面，确保产品开发与众品战略吻合并支撑众品战略。建立产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理，形成整体的解决方案。基于市场需求和竞争分析的进行产品创新，正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，

30、开始就把事情做正确。 技术驱动的关键是开发新技术并用于新产品开发，保证技术领先；同时通过技术储备、引进支撑市场驱动的新产品开发示意工艺要素价格要素。工艺要素价格要素。工艺要素价格要素。原材料要素流程控制点要素产品2产品1产品3产品2产品1产品3产品2产品1产品3产品2款式：研发款式需要关注国际顶尖品牌，强调款式的“快时尚”性。国际时装SHOW的T台。国际顶级服装品牌的设计理念。国际服装设计大师的前沿作品。知名设计学府的前沿理论。款式时尚性的获取渠道快时尚定义：快时尚”又称为“廉价的时尚”。与强调唯一性、持久耐用的“慢时尚”相反，“快时尚”主要针对白领阶层和青少年，服饰价格实惠，设计、生产迅速，

31、更新换代较快。快时尚核心要素：时尚更新速度快价格不会太高款式方面要反应“快时尚”牺牲质量，降低价格让更多的人都买得起，经常买。时尚买手，快速的大牌抄板让你不得不动心。快速供应链，每天都更新款式让你总觉得落伍。“快时尚”的商业模式款式：研发款式需要关注国际顶尖品牌，强调款式的“快时尚”性。原料：需要从源头上开发出功能差异性的纱线产品按纱线原料分1纯纺纱2混纺纱按纱线粗细分1粗特纱2中特纱3细特纱按纺纱系统分1精纺纱2粗纺纱3废纺纱按纱线结构分1单纱2股线3单丝4变形纱5花式纱线通过纱线的各种分类例如：多功能复合纱线：面料回复性、抗皱性、抗起球性等特殊功能纱线：抗切割功能等利于产品生产的纱线：吸水

32、性、染色性等性价比高的纱线：原材料成本低廉穿着舒适的纱线：手感柔软舒适、吸湿透气性、无静电困扰各种功能性的纱线产品制造原料：需要从源头上开发出功能差异性的纱线产品按纱线原料分1工艺：需要拥有传统工艺无法企及的专利性研发工艺，天然纺织公司通过7年时间研发出国际先进水平的纺织制造工艺技术研发费时7年时间，制造出划时代工艺2003年开始立项研究无浆料技术2008年取得突破2010年通过了中国纺织工业协会的鉴定。无浆料织造技术推进了纺织行业产业升级的步伐，对于绿色环保纺织面料的发展具有里程碑的意义。无浆料织造技术与传统梭织织造技术工艺比较传统工艺：目前国内外在梭织衬衫面料织造过程中，为避免纱线断头、提

33、高织造效率、提高面料品质等问题，均采用经纱上浆工艺，提高整幅纱线的断裂强力，减少毛羽，织造完成后，根据浆料的品种进行不同的退浆工艺。优点：工艺成熟缺点：传统的上浆、退浆过程，需要大量的水和能源，同时造成了大量的退浆废水，不能大幅度地提高每根纱线的品质。传统工艺传统梭织织造工艺新工艺优点：首先减少了上浆、退浆的工序以及后整理过程中的烧毛工序，大大减少了水和能源的使用。按传统工艺1.5米门幅每百米退浆用水3吨计算，40万米织物年可节约退浆用水12000吨。其次，避免了退浆废水的产生，对保护环境、维持生态平衡起到了积极作用。再者，无浆料织造工艺避免了服用面料上聚乙烯醇浆料残留问题，减少了对人身体的影响。最后，无浆料织造工艺能够提升衬衫面料的产品档次，并提高了生产