国内四大知名企业erp项目失败桉例

1、国内四大知名企业ERP项目失败案例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想“婚变”南方网讯 北北京市三露厂厂在19988年3月200日与联想集集成（后来划划归到神州数数码）签订了了ERP实施施合同。合同同中联想集成成承诺6个月月内完成实施施，如不能按按规定时间交交工，违约金金按千分之五五来赔偿。EERP软件是是联想集成独独家代理瑞典典Intenntia公司司的MOVEEX.合作的双方，一一方是化妆品品行业的著名名企业，19998年销售售额超过7亿亿，有职工11200多人人。一方是国国内IT业领领头羊的直属属子公司。这这场本应美满满的“婚姻”，因为Inntentiia软件产品品汉化

2、不彻底底，造成了一一些表单无法法正确生成等等问题出现了了“婚变”。后虽经再再次的实施、修修改和汉化，包包括软件产品品提供商Inntentiia公司也派派人来三露厂厂解决了一些些技术问题。但但是由于汉化化、报表生成成等关键问题题仍旧无法彻彻底解决，最最终导致项目目的失败。合作的结果是不不欢而散，双双方只得诉诸诸法律，在经经历了15个个月的ERPP官司之后，经经过庭内调解解，结果三露露厂退还MOOVEX计算算机管理信息息系统软硬件件和获得2000万元的赔赔偿。哈药“城门失火火”2000年，哈哈尔滨医药集集团决定上EERP项目，参参与软件争夺夺的两个主要要对手是Orracle与与利玛。一开开始，两家

3、在在ERP软件件上打得难解解难分，一年年之后，Orracle击击败利玛，哈哈药决定选择择Oraclle的ERPP软件。然而而事情发展极极具戏剧性的的是，尽管软软件选型已经经确定，但是是，为了争夺夺哈药实施EERP项目的的“另一半”，20011年10月，利利玛联手哈尔尔滨凯纳击败败哈尔滨本地地的一家公司司华旭，成为为哈药ERPP项目实施服服务的“总包头”。但是，始料不及及的是，到了了2002年年3月份，哈哈药ERP实实施出现了更更加戏剧性的的变化。利玛玛在哈药ERRP项目的实实施团队全部部离职。城门门失火，殃及及池鱼，整个个哈药项目也也被迫终止。而而最近又有消消息说哈药EERP项目又又重新上马，

4、真真是一波三折折。哈药是因为前期期调研没发现现问题。其实实进口的软件件都有汉化的的问题，既然然公司外语水水平不行，选选型的时候就就应该选中文文的。其实现现在的神州数数码鼎新新的软件倒是是正宗台湾产产品，我也见见过，介绍是是全中文，让让他们拿个英英文资料都困困难的主，应应该适合国内内企业。标致巨额投入搁搁浅广州标致汽车公公司于成立不不久，开始着着手MRPIII项目的设设备，目标是是实现全公司司订单、生产产、库存、销销售、人事、财财务等的统一一管理，以提提高公司运行行效益，增进进企业经济效效益。1988年公司司开始投资计计划。由于中中法合资的性性质，法方总总经理和专家家在决策层中中起决定作用用。他

5、们照搬搬法国标致的的模式，决定定搞MRPIII，设计网网络使用200年。19889年企业已已经组建了自自己的企业信信息网，19992年又实实施了比利时时MSG公司司的MACHH7财务系统统，19933年开始实施施零配件销售售管理系统SSMS.总投投入在20000多万法郎郎。假如路子走对了了，网络应该该发展得很成成熟。令人遗遗憾的是，广广州标致汽车车公司的企业业信息网事实实上已陷入进进退两难的境境地。主系统统十几个功能能模块，已经经启用的仅有有非生产件的的库存管理模模块MHF，不不到该软件内内涵的十分之之一，19993年后就没没有多大进展展；MACHH7财务系统统仅完成凭证证录入、过帐帐、对帐、

6、关关帐等功能，报报表只能用微微机处理；PPMS人事系系统准确地说说只是一个数数据库，只有有输入、修改改、删除功能能（没有查询询），报表及及各种统计均均靠微机进行行。整个来看看，投下巨额额资金，网络络的效益却与与当初的宏图图大略相去甚甚远。至于标致，我看看是项目管理理问题，把一一件很容易的事事情搞坏了。当当然，也许是是那个时候国国内没有人才才吧，不象现现在，“专家家”如此之多多。许继项目被迫暂暂停1998年初，河河南许继集团团采用Symmix公司（现现更名Froontsteep公司）的的产品来实施施ERP.从从1998年年初签单，到到同年7月份份，许继实施施ERP的进进展都很顺利利。包括数据据整

7、理、业务务流程重组，以以及物料清单单的建立都很很顺利。厂商商的售后服务务工作也还算算到位，基本本完成了产品品的知识转移移。另外，在在培养许继自自己的二次开开发队伍方面面也做了一定定的工作。如如果这样发展展下去，或许许许继会成为为国内成功实实施ERP企企业的典范。然而，计划赶不不上变化。到到了19988年8月份，许许继内部为了了适应市场变变化，开始发发生重大的机机构调整。但但是许继高层层在调整的过过程中，更多多地是关注企企业的生存，企企业经营的合合理化和利润润最大化，显显然没有认真真考虑结构调调整对ERPP项目的影响响。企业经营营结构变了，而而当时所用的的ERP软件件流程却已经经定死了，SSym

8、ix厂厂商也似乎无无能为力，想想不出很好的的解决方案。于于是许继不得得不与Symmix公司友友好协商，项项目暂停，虽虽然已经运行行了5个月，但但是继续运行行显然已经失失去了意义。SSymix的的ERP现在在只是在许继继一些分公司司的某一些功功能上还在运运行。案例解读失失误选型让5500万打了了水漂 “要要是当初我们们选择了SAAP，而不是是Symixx，今天的情情况就可能完完全不一样了了。”这隐含着一一条非常明确确的信息选型的失误误，是导致其其信息化失败败的一个重要要原因。 信息化失败败永远是企业业自己的错，跟跟软件厂商其其实没多大关关系。如果软软件厂商的系系统很好，但但由于企业自自己流程、实

9、实施、应用等等等问题导致致信息化没有有成功，肯定定是企业自己己的错。而如如果软件厂商商的系统不好好，但企业最最后拍板选择择了这个软件件厂商，最后后导致信息化化项目失败，那那也只能是企企业自己的错错。谁让企业业选择了错误误的软件？俗俗话说了，卖卖东西哪里有有不吆喝的？ 许继集团第第一次信息化化失败，就是是犯了第二种种错。如果我我们回过头来来再看看许继继的信息化建建设过程，就就会发现，正正是选型的失失败导致许继继500万元元的信息化投投资化为乌有有。 失败与BPPR无关 业界在讨论论中国企业信信息化失败案案例之一河南许继集集团信息化案案例时，几乎乎得出一样的的结论公司刚实施施Symixx ERP（

10、后后改名为Frrontsttep）系统统才5个月，就就开始大规模模业务重组，将将各分厂独立立出去运营，导导致业务流程程跟先前的完完全不同，才才不得不“跟软件厂商商友好分手”的，且都会会发出一声感感叹：“要不是许继继自己要这样样大规模调整整自己的业务务流程，那中中国企业信息息化500强强的前10名名肯定得重新新排定座次了了。” 记者不禁暗暗暗猜想，如如果许继没有有进行那次大大规模的业务务调整和流程程重组，仍按按照跟Symmix签订合合同时的样子子一直走下去去，许继就一一定能成为中中国企业信息息化的标杆企企业吗？换句句话说，许继继当初选择SSymix就就一定对了吗吗？ 应该没有人人敢做一个肯肯定的

11、回答。许许继公司本身身的工作人员员在回答记者者采访的时候候都说：“要是当初我我们选择了SSAP，而不不是Symiix，今天的的情况就可能能完全不一样样了。”这已经隐含含着一条非常常明确的信息息当时选型的的失误，是导导致其信息化化失败的一个个重要原因。 一位不愿透透露姓名的自自身信息化专专家就说：“业务流程重重组肯定不是是许继信息化化项目失败的的唯一原因。” 拿联想来说说，在神州数数码分出去之之前，联想集集团信息化系系统已经建好好运行了，采采用的是SAAP的系统，当时的系统肯定既得适应硬件业务的流程也得适应软件业务的流程。那联想分成联想和神州数码两个集团公司后，按照上述分析许继信息化失败的原因，

12、是不是联想信息化也得暂停或者失败呢？因为联想和神州数码分开后，一个主攻硬件和服务，另一个主攻软件和服务，业务流程肯定改变了。但是，联想的信息化却没有失败，也没有暂停，在2004年仍排中国企业信息化500强的第七位。 许继不是中中小企业 美国Symmix于19995年进入入中国市场，其其主要产品是是“客户同步资资源计划”（CSRPP）。20001年初，公公司更名为FFrontsstep。22002年111月25日日，Fronntstepp又被脱胎于于IBM的MMAPICSS收购，Syymix从此此消失。 “Symiix公司是一一家全球知名名的ERP软软件供应商，该该公司主要面面向销售收入入在3.

13、5亿亿美元以下的的中型企业”；“Fronttstep是是服务于成长长中的中小型型制造商、分分销商以及财财富500强强下属公司的的领先软件供供应商”；“MAPICCS收购 FFrontsstep，成成为全球最大大的中型ERRP供应商”这是某某机构对Syymix三个个不同阶段的的一句话概括括，都离不开开中小企业。也也就是说，SSymix的的产品最适合合给中小型企企业使用，跟跟大型企业关关系不大，少少有在大型企企业成功的案案例。 那么，许许继是中小企企业吗？ 在河南许继继集团的网站站上，我们可可以看到许继继是“第一个进入入全国综合经经济效益评价价500优企企业”、“第一个进入入中国机械工工业百强企业

14、业”、“1999年年中宣部和国国家经贸委重重点宣传的五五家国有企业业之一”。许继集团团在机械行业业100强中中排名第299位，是国家家520户重重点企业和河河南省重点组组建的12户户企业集团之之一，集团公公司下设两家家上市公司许继电气气和天宇电气气、8个合资资公司等211个子公司。 这是一个中中小企业吗？试想，19998年就能能拿出5000万元上ERRP系统的企企业能是一个个中小企业吗吗？有人说当当时许继的营营业额和美国国的中小企业业营业额差不不多，应该是是可以用Syymix产品品的。殊不知知，19988年时美国中中小企业155亿元左右的的营业额是百百把个人生产产几个产品的的营业额，而而许继的

15、155亿是几千人人生产几十个个产品的营业业额。 这就是说，许许继集团属于于大型企业，从从一个多分厂厂企业慢慢发发展成为集团团企业。而SSymix则则主要适合于于中小企业，硬硬拿来给许继继用不是特别别恰当的。 在跟许继签签订合同后，SSymix就就组织了庞大大的实施队伍伍到许继开展展工作，Syymix中国国这边的主要要负责人也悉悉数到场。据据说，公司当当时的目的就就是将许继项项目作为Syymix在中中国发展的一一个转折点，成成功了随即会会有很多的大大型企业单子子等着Symmix去签，而而项目失败则则可能永远失失去中国的大大型企业市场场。而许继项项目失败后，SSymix在在国内鲜有大大型企业的单单

16、子也是不争争的事实。 管理调整非非许继特有 搞信息化的的人都知道，在在选择一个EERP产品的的时候，可扩扩展性是最重重要的。 可扩展性表表现在三个方方面：灵活、完完整的解决方方案，企业可可以根据自己己的需要分阶阶段、循序渐渐进地进行；集成化的企企业级综合解解决方案，可可很容易的无无缝扩展到电电子商务、OOA、CRMM、SCM等等系统的综合合应用；二次次开发平台，增增加独特应用用，随着业务务流程的变化化做些实时修修改。 而当许继集集团业务、经经营模式调整整后，找到SSymix商商量有没有办办法通过某些些手段使刚上上的ERP系系统适应新许许继需求的时时候，Symmix却说流流程已经定死死。 这不禁

17、让人人怀疑，Syymix EERP产品有有扩展性吗？1998年年初跟许继签签约的时候，SSymix的的实施顾问都都没有考虑过过万一许继经经营模式出现现变化这样的的情况？就认认为许继一直直不会，也不不能出现变化化，变化了就就肯定不能用用我的系统？ 上海汉康管管理软件公司司华南区销售售总监阮凌认认为：“企业在信息息化实施期内内做出如此重重大的调整，并并非心血来潮潮，一定是经经历很多痛苦苦才会变动。为为什么在前期期调研中没有有发现这些问问题？肯定所所选择的ERRP厂商顾问问能力有问题题。” 如果今天还还有人敢边卖卖几百万的EERP，还胆胆敢边说：11年后如果你你有业务变动动肯定就不能能再用我的系系统

18、了，不被被砍死才怪！ 资深EERP专家陈陈启申强调：“从道理上来来讲，ERPP软件一定要要能够适应企企业业务流程程的变化。调调整系统设置置是一方面，软软件的开发平平台也是近来来受到普遍关关注的问题。” 这也就是最最近一直在提提的敏捷软件件。所谓敏捷捷软件，就是是能够迅速定定制适应企业业个性、能够够迅速调整适适应企业变化化的管理软件件。 北京大学中中小企业研究究所研究员、项项目负责人刘刘双桂也指出出：“企业变化导导致二次实施施的难度和工工作量增加。但但是仅仅因企企业机构和人人事调整就显显得一筹莫展展的软件肯定定是过于僵化化的。” 许继信息中中心某职员“要是当初我我们选SAPP可能就不一一样了”的

19、感叹，有有自己后悔的的成分，其实实也有对Syymix EERP系统扩扩展性不强的的无可奈何。 只有“变化化”是永远不变变的。是企业业，就要竞争争，就肯定会会有变化，而而某些变化需需要ERP系系统去支撑，有有些变化需要要ERP系统统去适应。不不能适应企业业变化的ERRP，一直要要求企业流程程来适应它本本身的ERPP，肯定不是是成熟的ERRP。 我们都知道道，ERP系系统并不是“一锤子”买卖，企业业每年都要交交服务费给软软件公司的，那那这服务费是是用来干什么么的？不可否否认，是保证证系统适应性性的调整、升升级后安全稳稳定性和适用用性的维护。这这种动态性和和变动性，正正是ERP的的一种优点，一一种动

20、态适应应性。不能调调整的ERPP，不具备个个性化的特征征，也就没有有广泛的、长长久的市场生生命力。没扩扩展性、适应应性的ERPP方案，行吗吗？ 选择伙伴而而非临时供应应商 6年前，企企业喜欢叫EERP厂商为为方案提供商商。而今天，企企业只会说我我跟某供应商商达成了战略略合作伙伴关关系。企业和和厂商利益、关关系更紧密，甚甚至可以说是是绑在一起。所所以，企业在在挑选合作伙伙伴的时候，一一般都要先看看这个公司能能否成为一个个长期的合作作伙伴，关心心这个厂商一一定时期内产产品方向会不不会有大的变变化，产品设设计底层技术术会不会有大大变化，有没没有长久的存存活能力，会会不会几年后后就消失了。 用上面选择

21、择合作伙伴的的标准来检验验Symixx。就产品方方向来说，当当时的Symmix一直强强调的是客户户同步资源计计划（CSRRP），强调调客户价值的的挖掘，系统统强调面对大大量的客户群群。而对当时时的许继来说说，业务面向向电力行业，面面对的客户群群不是特别多多。 当时Symmix的产品品所使用的数数据库仍是第第二代网状数数据库Progrress DDBMS，一一种处于即将将被淘汰的早早期数据库技技术产品，而而当时主流数数据库已经是是第三代的关关系型数据库库，如微软的的SQL SServerr、IBM的的DB2、SSybasee及Oraccle的数据据库等，当然然也有用ASS400平台台的。 就技术

22、而言言，Symiix肯定得根根据数据库的的发展趋势开开发基于关系系型数据库的的新产品（SSymix后后来就是大力力发展基于SSQL Seerver与与Oraclle数据库的的新产品），那那Symixx的产品底层层数据库改了了许继怎么办办？ Symixx适合许继集集团吗？许继继选型对了吗吗？我们现在在再来回答这这两个问题，已已经非常容易易了。许继集集团第一次信信息化探索的的失败，跟自自己在最初选选择信息化合合作伙伴上的的失误有很大大关系。 虽然仍有很很多人将许继继第一次信息息化的失败当当作四大失败败案例拉上课课堂，但是许许继却在20001年100月卷土重来来，并悄悄地地排在中国企企业信息化550

23、0强中的的第190位位上。 BPRR不该背的黑黑锅 业界在寻找找导致ERPP实施成功率率一直在低位位徘徊因素的的时候发现，公司业务流程调整太快、业务流程没有调整到能跟ERP系统互相适应、上ERP后仍不愿意改变原有业务流程，是导致ERP失败的主要原因。正是如此，BPR逐渐被大家所熟悉，人们希望它拯救ERP于水深火热之中。但事实证明，并不是一个BPR就能救得了ERP的。这本来很正常。但是，一些ERP厂商、专家、媒体，甚至是企业的信息中心人员却突然发现，BPR是承担ERP失败责任的最佳人选。 某个企业实实施ERP效效果不佳或者者是失败了，只只要不是一眼眼就能看出是是ERP厂商商的原因，厂厂商往往都会

24、会说是企业业业务流程太乱乱、调整后也也和系统不太太适应所致，而而其软件系统统和解决方案案是没问题的的，甚至还可可以举出一大大堆成功案例例。但更难过过的是，企业业本身的信息息中心人员到到最后也可能能会承认这点点，在给领导导做检讨的时时候说：“也难为人家家软件公司，我我们公司自己己的业务流程程是有些问题题。”评论：许继遭遇遇信息化选型型暗箭【简介】从选选型到上线，许许继的信息化化一直存在隐隐忧，这种“从从头到脚”都都存在毛病的的事情能有好好结果吗？ HYPERLINK /ecorp/inforcenter/sl3167.html 互联网周刊专专稿 由于管管理 HYPERLINK /baidu?tn

25、=enet&q6=site:()&cl=3&rn=10&ct=0&lm=0&word=site:()+软件%20资讯中心 软件提供商和和企业信息化化用户普遍“报报喜不报忧”的的心态，能够够曝光并且见见诸报端的失失败案例一直直是凤毛麟角角，而许继却却恰好是其中中之一。 作为业内内出名的信息息化“四大失失败案例”之之一（其余三三个分别是北北京三露厂、哈哈药集团、广广州标致），许许继集团信息息化的失败原原因早已有不不少专文论述述，主要观点点也基本类同同：许继集团团流程和经营营结构发生大大规模调整，此此后企业相关关负责人也未未能进行有效效的配合。 但事实实果真如此吗吗？难道许继继信息化的失失败仅仅是由

26、由于流程改变变？这其中是是否有更深层层次的必然？如果流程改改变不曾发生生，今天的许许继信息化真真正会一马平平川吗？ 失败的 HYPERLINK /ecorp/inforcenter/sl3025.html EERP ERPP选型时，许许继先后接触触过包括 HYPERLINK /cio/inforcenter/S4654_20050420410088.html SAAP、Symmix、 HYPERLINK /cio/inforcenter/S4644_20050427411877.html 浪潮潮通软、利玛玛等国内外EERP厂商，挑挑来挑去，初初步预算投入入500万人人民币做信息息化的许继最最终

27、选择了SSymix：一家面向中中型企业的美美国 HYPERLINK /ecorp/inforcenter/sl3024.html 管理软件件厂商。许继继当时的产值值是15亿元元，与美国的的中小型企业业相当，而SSymix在在中小型企业业做得不错，价价位也比较适适中。而且按按照一般的做做法，签单的的时候，一般般企业的付款款方式是分三三笔：5：33：2模式，而而Symixx开出的条件件非常优惠：分7步付款款的方式。双双方就这样成成交了。 从19998年初签单单，到同年77月份，许继继实施ERPP的进展都很很正常，包括括数据整理、业业务流程重组组，以及物料料清单的建立立都很顺利。厂厂商的售后服服务工

28、作也还还算到位，基基本完成了产产品的知识转转移。另外，在在培养许继自自己的二次开开发队伍方面面也做了一定定的工作。然然而，到了11998年88月份，许继继内部为了适适应市场变化化，开始发生生重大的机构构调整，将原原有零部件分分厂按照模拟拟法人的模式式进行运作，但但当时所用的的ERP软件件流程却已经经定死了，SSymix方方面也实在想想不出合适的的解决方案。于于是许继不得得不与Symmix公司友友好协商，要要求暂停项目目。现在Syymix的EERP只是在在许继一些分分公司的某些些功能上还在在运行。 选型出现现严重失误 “BBPR其实并并不像很多文文章所论述的的那样，是许许继信息化失失败的关键和和

29、偶然因素”，谈谈到许继信息息化的问题时时，许继集团团方面工作人人员的第一句句话就颇让人人意外。 在他看来来，许继信息息化失败的原原因远没有过过去诸多千篇篇一律的分析析文章中那么么简单直接，而而是隐含更深深层次的原因因。 “如如果我们当时时有更多资金金，用了SAAP或者其他他厂商的产品品，结果也许许会不一样我们首次次ERP失败败的症结其实实是选型失误误。” 对于这样的的说法，另一一位在某外企企长期从事EERP咨询工工作的信息化化专家也表示示了赞同：“许许继的案例业业界都知道。其其实BPR（业业务流程重组组）导致失败败的说法根本本站不住脚，应应该说是托词词。因为业务务流程发生改改变对于任何何一家企

30、业来来说都是再正正常不过的事事情了，难道道仅仅因为这这个就会导致致ERP失败败？” 翻开ERPP发展史可以以看到，BPPR早已经不不是ERP实实施过程中的的不治之症。即即使是许多涉涉及到关键业业务的流程改改变，也仍然然有不少挽救救手段，比如如为项目型、流流程型以及离离散型产业供供应链提供EERP系统和和咨询服务的的BAAN，就就提出了“动动态企业建模模”这样的概概念，通过把把公司本身的的业务处理流流程作为输入入，以标准的的企业模型为为参考，很快快可以配置系系统来满足企企业的特殊需需求。因此，业业务流程改变变的说法的确确很难站住脚脚。 从从另一方面说说，即便流程程改变的问题题真的存在，也也不能就

31、此完完全推卸实施施方的责任，因因为ERP系系统并不是“一一锤子”买卖卖，作为解决决方案提供商商，可扩展性性是必须考虑虑到的重要因因素之一，如如若不然，就就等于对客户户说：一年以以后如果你的的业务流程变变动就不能再再用我的系统统了。而这样样的说法对于于在19988年就在ERRP上花费5500万的客客户来说是绝绝对无法交待待的，更何况况许继每年还还要交纳数目目不菲的服务务费，这些费费用除了日常常的调试和维维护，很重要要的一点就是是为了在业务务扩展时能够够“随需应变变”，能够实实现动态适应应、体现企业业的个性化需需求。Symmix在当年年的中小企业业ERP市场场也算是一方方豪强，难道道面对这些问问题

32、就只会一一筹莫展？ 由此看看来，许继的的失败确如那那位工作人员员所说，是前前期ERP的的选型失误，以以至于出现的的流程问题超超出了厂商的的能力范围，导导致最终陷入入僵局。 Symiix，一次错错误的选择 美国SSymix于于1995年年进入中国市市场，其主要要产品是“客客户同步资源源计划”（CCSRP）。22001年初初，公司更名名为Fronntstepp。20022年11月225日，Frrontsttep又被脱脱胎于IBMM的MAPIICS收购。 “Syymix公司司是一家全球球知名的ERRP软件供应应商，该公司司主要面向销销售收入在33.5亿美元元以下的中型型企业”，“FFrontsste

33、p是服服务于成长中中的中小型 HYPERLINK /ecorp/inforcenter/sl3181.html 制制造商、分销销商以及财富富500强下下属公司的领领先软件供应应商”，“MMAPICSS收购 Frrontsttep，成为为全球最大的的中型ERPP供应商”。分别在在Googlle中 HYPERLINK /baidu?tn=enet&q6=site:()&cl=3&rn=10&ct=0&lm=0&word=site:()+搜索%20资讯中心 搜索Symiix、Froontsteep和MAPPICS，我我们能得到以以上的简介，可可以很清楚地地发现，无论论Symixx还是后来的的MAPI

34、CCS，主要经经验都集中在在中小型企业业，对于大型型企业则建树树不多。 那么许继继呢？究竟算算什么规模？ “许许继集团在 HYPERLINK /ecorp/inforcenter/sl3181.html 机机械行业1000强中排名名第29位，是是国家5200户重点企业业和河南省重重点组建的112户企业集集团之一，集集团公司下设设两家 HYPERLINK /baidu?lm=0&si=&rn=10&tn=enet&ie=gb2312&ct=0&wd=site%3A%28enet%2Ecom%2Ecn%29+%C9%CF%CA%D0+%D7%CA%D1%B6%D6%D0%D0%C4&pn=10&c

35、l=3 上市公司许继电气和和天宇电气、88个合资公司司等21个子子公司。” 以上是是许继集团主主页上的简介介。仅从这段段表述来看，按按照国内的标标准，许继无无论如何不能能算是个中小小企业，然而而按照美国部部分ERP厂厂商的标准，许许继当年155亿人民币的的营业额正好好属于中小企企业的擦边球球。 按按照美国的标标准，通常115亿元左右右营业额的企企业只有一百百来人几种产产品，在中国国，这样的营营业额则需要要数千人几十十种产品才能能实现，而EERP从本质质上来说是对对企业整个链链条上各种资资源的配置，最最根本是要涉涉及到人员和和结构流程，而而不能简单地地由营业额来来划分。因此此，对于40000多号

36、人人，22个分分厂的许继来来说，似乎SSAP的R33这样的大型型产品才是更更好的选择。 对于EERP实施企企业来说，选选型的重要意意义在于，只只有所选产品品契合自身基基本条件，其其功能等各方方面的可扩展展性才是有效效的。也就是是说，许继之之所以在流程程改变后陷入入困局，不是是因为实施人人员能力问题题，也不是以以前所认为的的许继方面不不配合，而是是因为选型失失误。Symmix的产品品根本不能满满足许继的业业务扩展需求求，即使当时时没有发生流流程变化，此此后企业在发发展过程中也也必然会遇到到无法避免的的瓶颈。 除了规模模判断失误以以外，选择SSymix产产品的另一个个潜在问题也也一直存在。当当时S

37、ymiix的产品所所使用的 HYPERLINK /baidu?tn=enet&q6=site:()&cl=3&rn=10&ct=0&lm=0&word=site:()+数据库%20资讯中心 数据据库仍是第二二代网状数据据库Proogresss DBMSS，一种处于于即将被淘汰汰的早期数据据库技术产品品，而当时主主流数据库已已经是第三代代的关系型数数据库，如 HYPERLINK /baidu?tn=enet&q6=site:()&cl=3&rn=10&ct=0&lm=0&word=site:()+微软%20资讯中心 微微软的SQLL Servver、IBBM的DB22、Sybaase及 HYPE

38、RLINK /cio/inforcenter/S4655_20050519416350.html Orracle的的数据库等，当当然也有用AAS400平平台的。就技技术而言，SSymix肯肯定得根据数数据库的发展展趋势开发基基于关系型数数据库的新产产品（Symmix后来就就是大力发展展基于SQLL Servver与Orracle数数据库的新产产品），那SSymix的的产品底层数数据库改了许许继怎么办？ 因此此，从根本上上说，许继信信息化的失败败并非偶然，而而是从一开始始就已经注定定。河南许继集团EERP失败案案例分析河南许继集团（以以下简称许继继）实施ERRP失败，有有一些特殊的的原因，但是是

39、这个案例对对于我们企业业实施ERPP有很多可以以借鉴的教训训，我们只是是把一些事实实摆出来，是是非自有公断断，读者的眼眼睛是明亮的的，读者的心心里有秆称。 1998年初，该该公司采用SSymix公公司（现更名名Fronttstep公公司）的产品品来实施ERRP，直到同同年7月份，许许继实施ERRP的进展都都很顺利，可可是随后的一一系列变故让让项目彻底失失败。4年过过去了，许继继的销售额从从当时的155亿元上升到到目前的222亿元。但是是，对许继来来讲，当初实实施的ERPP如今却成了了个负担。 背景 许继在机械行业业100强排排名中，许继继排名第299位。许继是是以电力系统统自动化、保保护及控制

40、设设备的研发、生生产及销售为为主的国有控控股大型企业业，国家5220户重点企企业和河南省省重点组建的的12户企业业集团之一。集集团公司下设设2家上市公公司“许继电电气”和“天宇电气”，8个中外外（港）合资资公司等211个子公司；现有员工44260人，各各类专业技术术人员25550余人，占占全员的600%，其中本本科生13775人，硕士士216人，博博士、博士后后34人，国国家级有突出出贡献专家88位；公司占占地面积600万平方米（以以上数据不含含天宇电气）。 许继集团在坚持持把主业做强强、做大的同同时，不失时时机地挤身于于民用机电、电电子商务、环环保工程、资资产管理等行行业，并取得得了喜人的业

41、业绩。多年来来，许继集团团坚持一业业为主，多元元发展的经经营战略，支支撑着企业的的快速发展，22001年许许继集团实现现销售收入228.8亿元元（含税）、利利润2.5亿亿元，比20000年分别别增长34%和9.755%，各项经经济技术指标标再创历史最最好水平，继继续保持行业业的龙头地位位。 Symix成立立于19799年，总部位位于美国俄亥亥俄州，专业业从事企业管管理软件的研研发和推广，11995年进进入中国市场场，设立赛敏敏思软件技术术有限公司，并并发展了多元元电气、许继继电气、威力力集团、西南南药业等本土土化用户。该该公司倡导的的“客户同步资资源计划（CCSRP）”理念已受到到业界广泛关关

42、注并获得了了客户认可。其其SyteLLine软件件系统在中国国的客户总数数目前已达1140余家。22001年初初，Symiix正式更名名为Fronntstepp，将公司业业务从企业资资源计划象全全面的电子商商务解决方案案拓展。 ERP选型 许继上ERP希希望能解决三三个方面的问问题：第一方方面是是希望望通过ERPP规范业务流流程；第二方方面是希望信信息的收集整整理更通畅；第三方面是是通过这种形形式，使产品品成本的计算算更准确。 ERP选型时，许许继公司接触触过包括SAAP、Symmix、浪潮潮通软、利玛玛等国内外EERP厂商。开开始许继想用用SAP的产产品，但是SSAP的出价价是200万万美元

43、：软件件费100万万美元，实施施服务费1000万美元。而而当时许继上上ERP的预预算只有5000万元人民民币。国外EERP软件用用不起，许继继并没有把目目光转向国内内软件企业。因因为在考察了了浪潮和利玛玛等几家国内内厂商之后，许许继觉得国内内软件厂商的的设计思路和和自己企业开开发设计软件件已实现的功功能相差不大大。挑来挑去去，许继最终终选择了Syymix，一一家面向中型型企业的美国国管理软件厂厂商。许继当当时的产值是是15亿元，与与美国的中小小型企业相当当，而Symmix在中小小型企业做得得不错，价位位也比较适中中。而且按照照一般的做法法，签单的时时候，一般企企业的付款方方式是分三笔笔：5：3

44、：2模式。而而Symixx开出的条件件非常优惠：分7步付款款的方式。双双方就这样成成交了。 ERP实施 从1998年初初签单，到同同年7月份，许许继实施ERRP的进展都都很顺利。包包括数据整理理、业务流程程重组，以及及物料清单的的建立都很顺顺利。厂商的的售后服务工工作也还算到到位，基本完完成了产品的的知识转移。另另外，在培养养许继自己的的二次开发队队伍方面也做做了一定的工工作。如果这这样发展下去去，或许许继继会成为国内内成功实施EERP企业的的典范。然而而，计划赶不不上变化。 到了1998年年8月份，许许继内部为了了适应市场变变化，开始发发生重大的机机构调整。原原来，许继没没有成立企业业内部事

45、业部部，而是以各各个分厂的形形式存在。而而各个分厂在在激烈的市场场竞争中，出出现了这样的的怪现象：许许继自己制造造的零部件，比比如每个螺钉钉在公司内部部的采购价格格是5分钱，在在市场上却33分钱就可以以拿到。这样样必须进行大大调整。 大调整的结果是是将这些零部部件分厂按照照模拟法人的的模式来进行行运作。许继继的想法是给给这些零部件件厂商两到三三年的时间，如如果还生存不不下去，再考考虑其他办法法。 如工人人下岗、企业业转产、倒闭闭等。 实施ERP在先先，公司结构构大调整在后后。但是许继继高层在调整整的过程中，更更多地是关注注企业的生存存，企业经营营的合理化和和利润最大化化，显然没有有认真考虑结结

46、构调整对EERP项目的的影响。 企业经营结构变变了，而当时时所用的ERRP软件流程程却已经定死死了，Symmix厂商也也似乎无能为为力，想不出出很好的解决决方案。于是是许继不得不不与Symiix公司友好好协商，项目目暂停，虽然然已经运行了了5个月，但但是继续运行行显然已经失失去了意义。 Symixx的ERP现现在只是在许许继一些分公公司的某一些些功能上还在在运行。 诊断 许继实施ERPP不成功的根根源，有三个个主要因素。 第一个因素，许许继进行非常常大的经营结结构调整，关关键业务流程程重组，在上上ERP之前前应该有明确确的计划和认认识，或者提提前进行，或或者同时进行行。但关键业业务流程重组组是

47、应该提前前进行，同时时进行的只能能是部分非关关键业务流程程的改造。那那么如果选择择功能更强大大的管理软件件会不会好一一些？也许当当时选用SAAP是个正确确的选择。如如果软件的适适应性比较强强，也就不会会出现这么大大的影响。但但是当时选择择SAP，这这个时候SAAP还要1000万美元，许许继又当如何何？ 第二个因素是厂厂商。美国人人在设计软件件的时候，是是不会想到中中国企业会在在短短几个月月的时间里出出现这么大的的变化。任何何一个产品都都有它的适应应性，它也有有所不擅长的的领域，企业业发生这么大大的变动，肯肯定超出了软软件所能适应应的范围。但但厂商的责任任应该更重的的，因为厂商商或者顾问咨咨询公司有责责任来帮助企企业进行分析析业务流程，指指出一些不合合理性， SSymix在在来中国之前前并非不知道道咨询顾问的的作用。 第三个因素是“一把手”的作用不能能贯彻始终和和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息