企业供应链与物流需求管理

1、 第一讲 企业供应链基本知识-物料管理和库存控制实务（上）本课程的题目是“物料管理和库存控制实务”，而这个内容则恰恰是企业（尤其是制造业）的经营管理者经常遇到且十分头疼的问题。下面首先从与企业物料需求管理和库存控制密切相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。供应链的概念供应链是近几年年来备受企业业家关注的一一个管理概念念和内容，正正是由于理论论界和企业界界的热切关注注和研究讨论论，使得大家家普遍认为它它是一个很抽抽象的、学术术性的课题。而而实际上，供供应链所指向向的内容是我我们每天都可可能要遇到的的，下面这个个生活中的经经常性活动就就体现了供应应链的内容。【案例】生活中的供应链链买

2、菜的的学问到菜市场买菜是是我们每个人人经常会有的的生活经历，仔仔细地体味可可以发现其中中体现着深刻刻的供应链思思想和程序，只只是通常没有有人去挖掘和和梳理罢了。当我们跨出家门门，走向菜市市场的时候，首首先在脑海里里会有一个非非常感性的采采购计划，这这个计划来源源于对家庭成成员饮食习惯惯的把握而形形成的购买需需求；通常这这个计划是模模糊、不确定定的，除非有有具体的类似似宴请的活动动安排。接下来，到达菜菜场后所处的的环境会迅速速地使我们这这种模糊的需需求转变为一一个个具体的的采购对象购买的品品种和数量。在在这个过程中中，有两个内内容主导了我我们的购买行行为：“市场场中有什么可可以购买？”“购购买对

3、象的价价格如何？”。最后，开始与商商贩进行购买买的洽谈，基基于洽谈的经经过做出是否否购买的决策策，从而结束束我们买菜的的过程。（一）供应链的的基本含义以上是生活经历历中供应链环环节和活动的的体现，扩展展到企业层面面，在我国国国家标准物物流术语中中对供应链的的定义是：生生产及流通过过程中，涉及及将产品或服服务提供给最最终用户活动动的上游与下下游企业所形形成的网链结结构。其基本本含义如下： 供应链中既既包括制造商商和上游的零零件/原材料供应应商，也包括括下游的批发发/分销商、零零售商和终端端客户本身； 供应链涵盖盖了从供应商商的供应商到到客户的客户户之间有关最最终产品或服服务的形成和和交付的一切切

4、业务活动； 在供应链活活动中，反映映了不同经营营主体间合作作、竞争和利利益关系； 体现客户价价值链增值是是供应链运作作的意义所在在。（二）供应链中中采购环节的的基本要素将以上生活体验验的过程映射射到企业运营营的层面，可可以发掘出供供应链的组成成部分采采购环节的基基本要素如下下：1.采购计划 采购计划在在采购环节中中的位置从理论上分析，采采购是在了解解企业生产经经营物资需求求的基础上，寻寻找和选择合合理的供应商商，并就价格格和服务等相相关条款进行行谈判和实施施，以确保需需求满足的活活动过程。在在这个过程中中，首先就是是形成采购计计划的环节。 需求存在不不确定性正如在以上“买买菜”案例中中提及的一

5、样样，企业一开开始形成的采采购计划必然然是很笼统和和模糊的，其其根源就在于于企业随生产产经营，物资资的需求存在在极大的不确确定性，并且且这种不确定定性是始终存存在的。2.采购流程对照以上“买菜菜”的实际过过程，可以推推演出企业采采购的完整流流程，如图11-1所示。图1-1企业采采购的基本流流程示意图【图解】将“买菜”过程程中的活动与与图1-1中中的环节相对对应，对市场场供应品种的的观察和对价价格的询问相相当于“开展展市场调查”；基于市场环环境审视结果果而明确购买买对象的过程程相当于“供供应商开发和和评估”；与与商贩商讨价价格并做出购购买决策相当当于“进行采采购洽谈”。3.采购模式企业的采购模式

6、式即实施企业业采购的组织织管理形式。根根据供应链的的表现形态的的差异，采购购模式可以主主要分为以下下两种。 随行就市的的交易行为这种方式是指企企业根据市场场环境的具体体情况来挑选选所采购的具具体材料及其其供应商，主主要考虑的因因素是所提供供的材料的性性价比。以这这种采购方式式为特征的供供应链是非常常有效的，它它非常机动灵灵活，并且不不需要企业投投入额外的精精力对供应商商进行管理。 基于时间成成本的应对选选择以上随行就市的的交易行为在在企业规模不不大以及环境境相对稳定的的情况下是可可行的，但随随着市场变化化的加剧，企企业对时间成成本的要求会会越来越高，时时间对于任何何一个企业而而言都是紧迫迫的。

7、在如此此的情形下，企企业会在以下下三种方式中中进行选择来来确定其采购购模式：追加劳动投资资，类似家庭庭买菜活动时时聘请保姆来来进行采购；库存，这意味味着企业生产产运作管理的的开始；供应商送货。【自检1-1】基于本讲中提到到的两种采购购模式，在企企业中还有对对采购模式更更加具体的划划分，请根据据您自身的实实际经验，罗罗列出贵公司司现在采用的的是哪一种或或者哪几种采采购模式，并并阐述各种采采购模式所具具备的优点。_ HYPERLINK file:/I:data0352912188da1-1.htm 见参考答案1-1答案1-1 HYPERLINK l a 返回1.统一采购。集集团统一采购购，能达到降

8、降低成本，提提高效率的目目的。2.招标采购。可可以在更大范范围内选择和和评估供应商商。3.在线采购。用用技术来来提高采购的的工作效率。4.本土化采购购。因为国际际采购流程周周期比较长，另另外操作起来来难度也比较较大，所以现现在越来越提提倡本土化采采购。（三）行业和生生产组织方式式对企业供应应链的影响以上企业基于时时间成本而对对于采购模式式做出的应对对选择，实际际上体现了行行业和生产组组织方式对企企业供应链的的影响。下面面就“库存”和和“供应商送送货”两个方方面来进行分分析。1.需求对库存存的影响在前面已经反复复提到了企业业需求的不确确定性，也正正是由于需求求的这种随机机性和难于准准确把握的特特

9、点，才给企企业库存带来来了最大的问问题企业业库存有一定定的风险，具具体表现为： 被动的各种种形态的超储储； 完全的积压压。2.选择“供应应商送货”的的考虑因素上面提到的随行行就市的交易易方式，企业业与供应商之之间的关系是是不固定的；然而，根据据行业和生产产组织方式的的需要，选择择“供应商送送货”则需要要有若干相对对固定的供应应商，随之也也会带来一系系列需要考虑虑的问题： 企业采购的的流程会变得得相对复杂，必必须要对供应应商的信誉以以及供应服务务质量进行评评估，从而确确定固定的供供应商； 采购价格会会有一定的增增加，是否采采取“供应商商送货”的方方式必须权衡衡供应商服务务增值的部分分与企业在节节

10、省下来的时时间中所能够够创造出的价价值之间的边边际效益关系系。【案例】有效物料管理的的餐饮企业麦当劳依据个人生活经经验，我们不不难发现能够够最有效地进进行物料管理理的企业大都都集中在餐饮饮行业当中，其其中最具代表表性的就是麦麦当劳。麦当当劳大众化、统统一化运作的的服务风格，使使其物料管理理具备了周期期短、效率高高的特点：即即便是在门庭庭若市、客流流量很大的节节假日，麦当当劳的交货周周期（对顾客客而言就是采采购周期或服服务等待时间间）也只需要要三到五分钟钟。总结麦当劳的成成功经验，我我们可以将其其总结和归纳纳为模块化和和标准化的两两大特点。在在餐饮行业中中，麦当劳的的产品系列是是相对简化的的，从

11、而避免免了为了迎合合各种口味而而增加物料品品种的压力；与此同时，它它通过将相对对固定的主料料和辅料相互互交叉搭配，又又在一定程度度上保证了其其产品的丰富富性及多样性性。除此之外外，麦当劳后后台强大的供供应链支持及及营业网点很很短的物料配配送距离，也也是其实现对对模糊需求快快速反应的保保障。第二讲 企业业供应链基本本知识（下）供应链管理（上上）在引入了供应链链的概念并简简述了物料需需求管理对供供应链的影响响之后，我们们来看看供应应链管理的相相关内容。（一）供应链管管理的概念供应链管理也叫叫价值链管理理（Valuue addded Chhain MManageement）或或需求链管理理（Dema

12、and Chhain MManageement），是是美国管理学学会于20世纪80年代后期期，因全球制制造业的发展展和社会生产产日趋复杂化化的需要，从从生产实践中中抽象出来并并提炼而成的的一种新型的的生产组织管管理模式。1.供应链的基基本含义现代供应链管理理是运用信息息技术，整合合供求上下游游的资源，实实现从供应商商到客户的一一体化管理模模式，进而从从整体上提高高供应链的运运作效率和效效益。具体地地可以将其理理解为：在满满足服务水平平要求的同时时，为了使系系统成本达到到最低而采用用的将供应商商、制造商、销销售商、物流流服务商到最最终用户结成成网链（一体体化）来组织织产品的开发发、生产与销销售，

13、并把正正确数量的正正确商品在正正确的时间配配送到正确地地点的管理方方法。2.供应链管理理与传统企业业管理的差别别供应链管理与传传统的企业管管理在管理范范围和管理目目的方面都存存在很大的不不同，具体表表现为： 范围不同。传传统企业管理理将管理范围围局限于企业业内部各部门门的管理及部部门之间的集集成管理，而而供应链管理理则需要分析析研究在产品品满足顾客需需求的过程中中对成本有影影响的所有机机构，包括供供应商、制造造商、仓库、运运输、零售商商及供应商的的供应商和顾顾客。 目的不同。传传统企业管理理的目的在于于追求本企业业的利润最大大化或成本最最小化，而供供应链管理的的目的在于追追求整个供应应链系统的

14、效效率和经济性性，使系统总总成本（包括括采购成本、加加工成本、库库存成本、运运输配送成本本、销售成本本等）达到最最小，即整体体绩效最大化化。（二）供应链管管理的策略企业进行供应链链管理首先需需要具备基本本的思路和观观念，以下两两个策略就是是这些思路和和观念的集中中体现。1.要用系统的的观点来进行行供应链管理理在市场环境日益益复杂多变的的今天，要处处理好企业面面临的各种问问题，必须把把具体问题放放到其所处的的系统整体中中去考虑，才才能找到根本本性的解决方方法。对制造造企业的供应应链管理而言言，系统的观观点体现在对对“外部”和和“内部”两两个视角的兼兼顾上： 所谓“外部部”是相对企企业本身而言言的

15、。企业供供应链管理的的一个很重要要的部分，就就是对其整个个上游供应商商的管理，目目标是形成强强大的供应能能力。 而从企业的的内部来看，也也有很多环节节与外部的供供应链发生千千丝万缕的关关系，这些关关系归纳起来来可以集中体体现在企业研研发部门的工工作方面。这这是由于制造造企业的研发发是对其产品品系列及结构构的设计，会会从源头上对对物料管理造造成很大的影影响，因为产产品设计的复复杂程度会直直接影响到物物料清单的复复杂程度，最最终通过企业业的物料库存存反映出具体体问题。【案例】某民营空调企业业外包业务的的实践该企业所处的位位置比较偏僻僻，因此在其其刚建立的发发展初期，就就很自然地遇遇到了“配套套能力

16、弱”的的问题。这样样的问题是相相当普遍的，因因为当某一个个工业诞生的的时候，它一一定会形成一一定的配套能能力；而配套套能力的强弱弱，往往决定定了一个地区区工业的发展展速度。然而而在工业配套套能力方面，是是不存在形成成顺序的，“先先有配套，后后有系统”还还是“先有系系统，后有配配套”完全是是一个自然发发展的过程。由由于遇到了这这样的问题，该该企业一开始始决定自己来来生产与其产产品相关的所所有零部件，包包括钣金件、注注塑件及散热热器等，甚至至包括了这些些部件的包装装材料等，这这样在一定程程度上节省了了企业的生产产周期。这种策略在企业业规模还不足足以引发供应应链环节中效效率与效益问问题的时候，是是比

17、较有效的的；但随着规规模的扩大和和产量的提升升，很快就出出现了基于内内部供求关系系的零部件价价格比市场平平均价格要高高出许多的问问题。经过计计算发现这个个问题的根源源在于零部件件生产的规模模还太小，产产量消化不了了已经具备的的产能，加上上固定资产投投资及管理成成本，自己生生产零部件的的单价就很自自然高于了市市场平均价格格，只能通过过将最终产品品空调的的价格抬高，来来缓解由此而而形成的压力力。而一旦产产品的价格居居高不下，那那么很自然就就在市场竞争争中处于不利利地位。面对对这种情况，该该企业决定将将部分零部件件的生产任务务外包，从而而化解效益与与效率相抵触触的问题。由此可以看到，今今天的企业完完

18、全孤立起来来做一个产品品的机会是不不多的。随着着信息技术的的推波助澜，供供应链这种管管理模式，肯肯定是未来企企业的一个基基本的经营模模式。2.要加强对需需求的管理企业进行供应链链管理，应该该明确实际上上管理的重点点就是在于需需求。这里所所指的需求不不仅是企业生生产产品的市市场需求，而而且还包括了了对物料的需需求，它对于于企业控制生生产成本和提提高产品市场场竞争能力有有着极大的影影响。当然，做做好了对产品品市场需求的的管理和预测测，也能对企企业未来生产产数量、生产产能力及原材材料的需求管管理给予很大大的支持。企业供应链基本本知识（下）上面提到，企业业进行供应链链管理的重点点在于对需求求的管理。其

19、其中，管理企企业产品的市市场需求，是是针对产品的的未来市场需需求数量和变变化进行估计计，其结果可可以转换成为为企业对物料料需求的量化化预期，从而而为制定生产产计划奠定基基础。（一）“牛鞭效效应”然而，在对需求求的管理过程程中，制造业业企业通常都都会遇到一种种加速器效应应，也就是所所谓的“牛鞭鞭效应”的问问题，并随之之面临由其所所导致的总库库存增加、生生产无序和失失衡、业务流流程阻塞、资资源浪费、市市场混乱和风风险增大等一一系列的危机机。1.“牛鞭效应应”的概念“牛鞭效应”是是供应链上的的一种需求变变异放大（方方差放大）现现象，是信息息流从最终客客户端向原始始供应商端传传递时，无法法有效地实现现

20、信息的共享享，使信息扭扭曲而逐级放放大，导致了了需求信息出出现越来越大大的波动。这这种信息扭曲曲的放大作用用在图形显示示上很像一根根甩起的赶牛牛鞭，因此被被形象地称为为“牛鞭效应应”，如图221所示。图2-1 “牛牛鞭效应”（BBull WWhip EEffectt）示意图【图解】从这组图中可以以看到，直接接面对终端客客户的零售商商相当于鞭子子的根部，而而最上游的供供应商相当于于鞭子的梢部部，在根部的的一端只要有有一个轻微的的抖动，传递递到末梢端就就会出现很大大的波动。在在供应链上，这这种效应越往往上游，变化化就越大，距距离终端客户户越远，影响响就越大。这这种信息扭曲曲如果和企业业制造过程中中

21、的不确定因因素叠加在一一起，将会导导致巨大经济济损失。2.“牛鞭效应应”的产生原原因产生“牛鞭效应应”的原因其其实有很多，其其中最主要的的是供应链中中各个环节所所共同关心的的两个因素： 需求的波动动面对需求的随即即波动，供应应链上的成员员会采用不同同的需求预测测模型各自进进行预测，并并且所采用的的数据仅限于于下游客户的的直接定单，对对未来的掌握握程度是比较较低的，因而而他们都会在在预测值上加加上一个修正正增量作为订订货数量，从从而产生了需需求的虚增。 采购周期（提提前期）的变变化需求的变动随提提前期的增长长而增大，且且提前期越长长，需求变动动引起的订货货量就越大，企企业由于对交交货的准确时时间

22、心中无数数，往往希望望对交货日期期留有一定的的余地，因而而持有较长的的提前期，因因此逐级的提提前期拉长也也造成了牛鞭鞭效应。【自检2-1】请根据您对本讲讲内容的理解解及自身的体体会，分析除除了“需求的的波动”及“采采购周期的变变化”这两个个主要因素之之外，导致“牛牛鞭效应”产产生的原因还还有哪些，并并作简要阐述述。_ HYPERLINK file:/I:data0352912188da2-1.htm 见参考答案2-1答案2-1 HYPERLINK l a 返回导致“牛鞭效应应”的其他原原因有：1.价格波动。零零售商和分销销商面对价格格波动剧烈、促促销与打折活活动、供不应应求、通货膨膨胀、自然灾

23、灾害等情况，往往往会采取加加大库存量的的做法，使订订货量远远大大于实际的需需求量。2.订货批量。企企业订货常采采用最大库存存策略，在一一个周期或者者汇总到一定定数量后再向向供应商整批批订货，这使使其上游供应应商看到的是是一个不真实实的需求量。3.环境变异。这这是由于政策策和社会等环环境的变化所所产生的不确确定性，造成成了订货需求求放大。一般般应付它最主主要的手段是是持有高库存存，且不确定定性因素越大大，库存就越越高，但这种种高库存所代代表的并不是是真实的需求求。4.短缺博弈。当当市场上某些些产品的需求求增大时，使使零售商和分分销商会判断断这些商品将将短缺，这引引发他们扩大大订货量。但但当需求降

24、温温或短缺结束束后，大的订订货量又突然然消失，造成成了需求预测测和判断的失失误，导致了了牛鞭效应。 5.库存失衡。传传统的营销一一般是由供应应商将商品送送交销售商，其其库存责任仍仍然归供应商商，待销售完完成后再进行行结算，但商商品却由分销销商掌握和调调度。这就导导致了销售商商普遍倾向于于加大订货量量掌握库存控控制权，因而而加剧了订货货需求加大，导导致了“牛鞭鞭效应”。6.缺少协作。由由于缺少信息息交流和共享享，企业无法法掌握下游的的真正需求和和上游的供货货能力，只好好自行多储货货物。同时，供供应链上无法法实现存货互互通有无和转转运调拨，只只能各自持有有高额库存，这这也会导致牛牛鞭效应。第三讲

25、物料料控制和经营营模式（上）在供应链的各个个成员中，除除了零售商之之外，其他成成员都会在很很大程度上受受到“牛鞭效效应”的影响响。为了应对对这个问题，除除了应用理论论界不断创新新的需求预测测模型来提高高对于需求把把握的程度之之外，还应该该从以下四个个方面来强化化对于供应链链的管理： 了解产品的的生命周期和和需求特性了解企业所生产产的产品的生生命周期的特特点和需求特特性，应该成成为企业制定定整个物料管管理策略的出出发点，不同同类型产品的的生命周期和和需求特性如如图22所示：图2-2 产品生命周周期和需求特特性示意图 了解企业供供应链的优势势与劣势在前述内容中提提到过企业的的内外部供应应链： 外部

26、供应链链涉及将产品品或服务提供供给最终用户户的上游与下下游企业，涵涵盖了包括企企业自身在内内的不同经营营主体； 而从内部供供求关系的角角度来看，企企业还有内部部供应链，即即由企业内部部不同车间、部部门甚至工序序所构成的链链状结构。为了规避“牛鞭鞭效应”带来来的风险，做做好供应链管管理，就有必必要对企业在在内外部供应应链方面的强强弱状况进行行评估，明确确自己在供应应链方面的优优势与劣势，具具体可以用到到如图23所示的矩阵阵工具。图2-3 企业供应链链优势与劣势势评估矩阵示示意图【图解】在这个图中，可可以通过对企企业在“供应应链能力”及及“物料需求求程度”两个个方面的象限限定位来评估估其内外部供供

27、应链的优劣劣势，进而决决定相应的策策略： 在第一象限限，企业的物物料需求程度度高且供应链链能力也高，外外部供应链管管理的风险较较小，可以采采取外包策略略； 在第二象限限，企业的物物料需求程度度低但是供应应链能力高，这这样的供应链链状况是没有有问题的； 在第三象限限，企业的物物料需求程度度低且供应链链能力也低，那那么在自己生生产及外包策策略的选择上上就应该充分分权衡效益与与效率的关系系再作出决策策； 在第四象限限，企业的物物料需求程度度高但是供应应链能力较低低，选择自己己生产的方式式则风险较小小。 了解竞争策策略对于物流流策略的影响响企业以怎样的策策略参与行业业的竞争，也也会在很大程程度上对其所

28、所选择的供应应链模式产生生影响，进而而决定其可能能采用的具体体策略。在竞竞争过程中，对对相应能力和和生产效率的的选择所导致致的供应链能能力的差异如如图24所示。 优化企业外外部供应链和和内部供应链链前面已经提到企企业的研发会会对其供应链链产生很大的的影响，而与与此同时，还还有另外一个个重要的影响响因素就是企企业的产能。对对于企业内部部的供应链或或者物流而言言，其产能的的不平衡或不不匹配会直接接导致在制品品半成品的高高库存或者生生产线停工待待料的情况，而而企业内部的的供应链又是是由其外部的的供应链所带带动的；因此此，就非常有有必要基于对对企业内外部部供应链优劣劣势的分析对对它们进行优优化，以均衡

29、衡它们的协调调发展。图2-4 供应链的响响应能力和效效率示意图（二）生产方式式与供应链模模式企业竞争策略的的选择对于其其供应链和物物流会产生极极大的影响，那那么基于不同同的竞争策略略选择，理论论界总结出“推推动式”和“拉拉动式”两种种供应链管理理的模式。1.推动式供应应链 概念这种供应链模式式是以中长期期预测来决定定生产和库存存的，与之对对应的是所谓谓MRP的库存存型生产方式式。MRP（Mateerial requiiremennts pllanninng），即物物料需求计划划，是从产品品的结构或物物料清单出发发，实现物料料信息集成的的系统，它能能够决定生产产各种最终物物料项所需的的零部件和原

30、原材料的数量量；在它之后后又随之出现现了MRP（Manuufactuuring resouurce pplanniing，制造造资源计划）并并发展成为EERP（Enterrprisee resoource plannning，企企业资源计划划）。 特点推动式供应链的的特点与缺陷陷如表21所示：表2-1 推动式供应应链的特点与与缺陷特点缺陷适应于需求相对对稳定的产品品适合规模生产生产效率高相对较长的提前前期响应能力较弱容易导致较高的的在制品库存存2.拉动式供应应链 概念这种供应链模式式下的生产是是由市场需求求来拉动的，与与之对应的是是所谓JITT的订单型生生产方式。JJIT（Just in ti

31、ime），即即准时生产制制，是一种兼兼备单件生产产和大量生产产二者优点又又能克服两者者缺点的高质质量、低成本本并富有柔性性的生产方式式，由于首先先是在日本丰丰田制造业中中脱颖而出的的，所以又被被称为丰田生生产方式。 特点拉动式供应链的的特点与缺陷陷如表22所示。表2-2 拉动式供应应链的特点与与缺陷特点缺陷相对较短的提前前期响应能力强，能能够快速反应应较低的库存成本本能够减少需求的的不确定性对供应链的效率率依赖程度高高，实施困难难生产效率因频频频换线而降低低不能形成规模经经济 第四讲 物料料控制和经营营模式（下）优化企业外部供供应链和内部部供应链3.两种模式的的范例在IT行业中，有有两家非常知

32、知名的企业康柏和戴戴尔基于其各各自竞争策略略选择的不同同，分别采用用了以上两种种供应链模式式。 供应链周期期的分类为了更清晰地介介绍和对比这这两家企业供供应链模式的的异同，有必必要先区别一一下供应链中中不同的周期期分类。供应应链周期主要要可以分为采采购周期、生生产周期、补补给周期以及及客户订单周周期，其划分分的依据主要要是其发生在在不同的供应应链成员之间间，详见图225所示。图2-5 供应链周期期分类示意图图 康柏电脑公公司的供应链链模式康柏电脑公司采采用的是渠道道销售模式，即即在全世界建建立强大的销销售网络，经经过渠道的经经销批发一直直到面向最终终客户的零售售。如此周期期较长的供应应链，决定

33、了了康柏主要采采用MRP的库存存型生产方式式，以产定销销、用高库存存来对市场的的需求作出反反应。其供应应链模式详见见图26所示。图2-6 康柏电脑公公司的供应链链模式示意图图【图解】从这个图可以分分析出，康柏柏公司供应链链的特点主要要有以下几个个方面： 形成生产的的经济规模； 较高的生产产效率； 配送可以形形成经济规模模； 高产成品库库存； 难以平衡需需求（需求不不确定性高）； 从生产到销销售周期较长长。这种模式需要对对采购周期和和生产周期进进行严密的规规划。 戴尔电脑公公司的供应链链模式而相比之下，戴戴尔电脑公司司则缺乏强大大的营销网络络，它采取的的是完全不同同的另外一种种经销方式直销，即即

34、直接面对最最终客户来进进行销售。这这种销售方式式就决定了戴戴尔必须根据据需求来进行行生产，采取取JIT的订单单型生产方式式，最大限度度地压低自身身的库存占用用资金和成本本，并实现对对市场需求的的快速响应和和供给。其供供应链模式详详见图27所示。但需要特别强调调的是，戴尔尔并不是不做做MRP，只是是其MRP没有形形成具体执行行的计划，而而只是起到一一个指导作用用，将MRPP的结论用于于对供应链进进行整体的规规划；换而言言之，康柏将将实施MRPP，并将其结结果转变为了了库存，而戴戴尔只在供应应链整体规划划和管理上实实施MRP，并未未下达生产计计划，其库存存由后台的供供应链予以支支撑。图2-7 戴尔

35、电脑公公司供应链模模式示意图【图解】从这个图可以分分析出，戴尔尔公司供应链链的特点主要要有以下几个个方面： 较高的生产产成本（生产产效率相对低低）； 生产过程灵灵活； 较高的配送送成本； 消除补给周周期造成的高高库存成本； 容易平衡需需求； 从生产到销销售提前期较较短。这种模式的管理理重点在于对对内外部供应应链良好的整整合，形成强强大的供应能能力。4.MRP与JJIT结合的的供应链实际上，以上两两种供应链模模式都过于极极端，在现实实中，单纯采采用其中某一一种供应链模模式或者生产产模式的企业业是很少的，绝绝大多数都是是两种模式兼兼而有之，MMRP与JIT相结合合的供应链如如图28所示。但随随着世

36、界经济济一体化的进进程加快，小小批量、多品品种的生产方方式将成为市市场的主流，那那么越来越多多的企业会考考虑尽可能发发挥JIT模式的的作用。图2-8 MRP和JJIT结合的的供应链示意意图【图解】在这个图中，“客客户订单确定定”这个环节节是有必要特特别进行强调调的，因为由由于需求的模模糊性，准确确的需求只有有在这个时间间段内才能确确定下来。将将MRP与JIT相结合合的思路应用用于供应链，无无论体现在任任何一个采用用何种策略的的企业中都只只是一种比例例关系，不管管它们二者谁谁的比重更大大一些，都必必须有一个强强大的供应链链。第五讲 物料料需求和库存存控制理论与与实践物料清单企企业物料管理理和规划

37、的源源头（上）对于企业整个的的物料管理甚甚至物流管理理而言，物料料清单都是一一个至关重要要的环节。虽虽然它是一个个技术要求很很高的表单工工具，但实际际上则是企业业物流管理的的源头。（一）以物料清清单为管理的的切入点1.制造业的通通用公式首先，从比较宏宏观的层面上上来探讨物料料清单的重要要性。一般情情况下，制造造企业进行生生产运营有五五个基本问题题需要回答（详详见表31所示），这这五个问题所所揭示的内容容实际上就是是制造企业的的一个通用公公式。表3-1 制造业企企业的通用公公式问题决定因素要生产什么？由主生产计划（由由MRP来引引导）确定要用到什么？由物料清单（BBOM）确定定已经有了什么？由库

38、存记录确定定还缺什么？由物料需求计划划（MRP）确确定什么时候下达计计划？由采购计划确定定2.物料的定义义从以上通用公式式中可以看到到，物料清单单在其中位列列第二，其重重要程度不言言而喻。而要要全面地认识识并理解物料料清单，就需需要从物料的的定义入手。在在这里，就“物物料”做如下下的定义： “物料”一一词在制造业业管理信息系系统中具有广广泛的含义，它它和英语 iitem 一一词对应。它它不仅代表具具体的物料，也也代表和物料料相对应的其其他和生产过过程相关的费费用、服务等等。 在本讲义中中，如果没有有具体的说明明，“物料”特特指生产所需需要的原材料料，生产过程程中的在制品品、零部件、外外购件、辅

39、料料和包装材料料等。 3.物料清单的的含义物料清单（Biill off mateerialss，BOM）是企企业物料管理理中的一个重重要文件，它它不仅列出了了制造最终产产品所需的原原材料、零件件和组件，还还列出了产品品生产的顺序序。物料清单单的具体要求求如下： 物料清单上上的每一种物物料有唯一的的编码，即物物料号； 物料清单中中的零件、部部件的层次关关系要反映生生产的工艺装装配过程，包包括材料的消消耗定额（标标准用量、工工艺用量和非非工艺用量）和和不同的工艺艺状态； 物料清单应应包括包装材材料、标签和和说明书等项项，一些专门门工具也应该该包括在物料料清单里； 物料清单有有单层物料清清单和多层物

40、物料清单之分分，其关系按按照产品与组组件、组件与与零件、零件件和毛坯或原原材料之间的的工艺加工过过程决定，分分为父项和子子项。4.物料清单的的重要性之所以将物料清清单视为企业业物料管理和和规划的源头头，是因为它它所包含和体体现的是制造造企业进行生生产运营最基基本的内容，具具体分析其重重要性可以体体现在： 物料清单是是MRP系统的的三个主要输输入之一，其其他两个是主主生产计划和和库存记录文文件，它的正正确性对于企企业各类物料料的采购有着着直接影响，一一旦出现问题题就会导致原原材料的积压压； 物料清单的的错误还会导导致生产环节节出现问题，进进而使半成品品和在制品的的报废率提高高； 真正的物料料清单

41、还包括括了生产过程程中所要使用用到的一系列列辅料，如工工装、夹具及及其他的简单单工具，这些些工具必须清清楚地罗列出出来，即便它它们只用于某某一个工段之之中； 物料清单中中需要对物料料进行编码，如如果编码无法法确实地保证证唯一性，就就极有可能造造成生产过程程的混乱。（二）物料清单单的具体内容容和功能1.产品结构树树从以上的内容已已经知道，物物料清单必须须包括并且提提供原材料、零零件和组件等等产品构成信信息，而这些些信息是从最最终产品开始始逐步分解来来得到的，这这个分解的过过程就形成了了一个树状结结构。因此，物物料清单又可可以称为产品品结构树，如如图34所示。图3-4 以时间为坐坐标的产品结结构树

42、示意图图【图解】产品在生产过程程中，各种物物料不是同时时需要的，各各种物料在不不同的加工阶阶段使用，有有的先用有的的后用，这就就是物料在产产品中的层次次，根据这个个层次形成了了时间坐标上上的产品结构构。这个图不不仅反映了最最终产品的构构成，还从制制造周期和工工艺路线两个个方面反映了了制造最终产产品的顺序及及所占用的时时间。所谓的的工艺路线，就就是原材料、零零件和组件加加工成为最终终成品的过程程，是最终产产品分解为原原材料、零件件和组件的逆逆过程。“物物料在时间坐坐标上的产品品结构”概念念是任何制造造厂家（不论论是否上MRRP系统）都都必须树立的的。用这种概概念来管理生生产，即使没没有信息系统统

43、，也可以减减少许多不必必要的差错和和混乱。 如果将MRP以以及JIT的的模式纳入到到这个图中的的话，就可以以更加清楚地地看到它们二二者的区别： 在MRP模模式下，在图图中的工艺路路线上会不断断地形成库存存，然后再流流向下一道工工序，也就是是说根据物料料清单来加工工库存； 在JIT模模式下，当某某一个工艺过过程开始的时时候，供应链链环节中的供供应商（无论论是内部的还还是外部的）才才会提供所需需要的零部件件或者原材料料，这样就不不会存在库存存。与产品结构树密密切联系的还还有另外一个个重要的时间间概念，即各各种原材料、零零件和组件的的加工周期，我我们称之为“提提前期”。值值得一提的是是，根据生产产方

44、式选择的的不同，提前前期有两个含含义： 如果选择企企业自己内部部生产，提前前期就是指的的是具体物料料的生产周期期； 而如果选择择外包生产的的话，则提前前期指的是采采购具体物料料的采购周期期。提前期与产品结结构树的关系系如图35所示。图3-5 产品结构树树和提前期示示意图【图解】从这个图中可以以发现，形成成库存的关键键点就在于具具体物料的提提前期结束和和投入下一道道工序进行生生产之间，如如果二者衔接接得非常紧密密，就会得到到最为理想的的状况没没有库存。因因此，控制好好提前期及需需求量，就控控制好了库存存。2.物料清单的的功能通过总结以上有有关物料清单单的内容，可可以发现其作作用和功能涉涉及到企业

45、内内部的很多环环节，如图336所示。图3-6 物料清单的的功能示意图图从以上这些涉及及的方面延伸伸出来，物料料清单具有两两个最主要的的管理功能，如如图37所示。图3-7 物料清单的的管理功能示示意图【自检3-1】下图显示了产品品L两种不同同的层次结构构A和B，请请根据本讲的的内容以及您您个人的管理理实践经验，阐阐述两种结构构的区别。 HYPERLINK file:/I:data0352912188da3-1.htm 见参考答案3-1物料清单企企业物料管理理和规划的源源头（下）（一）物料清单单、工艺过程程及物流之间间的关系从物料清单的内内容和功能可可以看出物料料清单、工艺艺过程以及企企业物流间相

46、相互关系的一一些端倪，下下面将展开详详细的阐述。1.物料的主要要分类在谈到物料清单单、工艺过程程及企业物流流间相互关系系之前，需要要首先明确一一下企业物料料的主要分类类。正是基于于这种分类，它它们三者之间间的联系才如如此紧密。企企业物料依据据取得的来源源不同，主要要可以分为以以下几种。 采购物料这种物料定义为为直接从供应应商获取的原原材料或零部部件、毛坯、铸铸件、辅助材材料等。 制造物料这种物料定义为为把从供应商商获取的原材材料，通过加加工成为半成成品、零部件件、成品。 外协物料这种物料定义为为在工艺过程程中，需要委委托外单位加加工的物料或或者半成品、零零部件等。2.物料清单的的管理体系基于物

47、料清单的的重要性，企企业应该加强强对其的管理理，但又由于于BOM涉及的的方面很多，所所以这种管理理应该是考虑虑全面的一个个体系。在这这个体系中，工工艺过程是物物料清单的管管理功能涉及及的内容之一一，而物料清清单的正确性性又会对采购购库存及生产产出的半成品品和成品库存存产生重大影影响，企业物物流的核心内内容就是库存存管理。正是是这样一条思思路，将它们们三者紧密地地联系在一起起，而这种联联系最显著且且重要的表征征就是有关设设计和工艺变变更的管理。 BOM的类类型在谈到设计和工工艺变更的管管理时，就不不得不先提到到BOM的两种种类型： 工程BOMM所谓工程BOMM，就是以产产品设计的参参数为依据的的

48、BOM，它为为制定采购的的物料规格和和质量标准提提供数据，是是采购管理中中重要的数据据资源之一。 生产BOMM所谓生产BOMM，就是应用用到实际生产产领域的BOOM，它对具具体的生产环环节起指导作作用。 设计和工艺艺变更对两种种BOM的影响响在制造企业中，设设计变更和工工艺变更是会会经常发生的的。由于客户户的的需要，在在产品结构中中撤掉某个零零部件或者调调整了某个零零部件的局部部参数，这样样就形成了设设计变更；而而一旦设计发发生变更，由由于新的产品品结构需要用用新的工艺方方法来进行生生产，所以势势必就会形成成工艺上的变变更。 原有物料形形成库存或者者被废弃发生设计和工艺艺变更后，按按照原有产品

49、品设计和工艺艺要求采购进进来的或已经经进入生产程程序的物料随随即会作废，形形成相应的库库存；原有的的物料清单也也会失去意义义。 应该避免工工程失效的BBOM对生产产BOM产生即即时的影响 为了避免以上状状况出现，应应该对设计和和工艺的变更更进行必要的的评估，看看看新变更所影影响到的原有有物料是否还还有其他用途途，如果有，则则可以将含有有新的工程BBOM中的变变更在生产BBOM中生效效；如果没有有，则还可以以选择按照原原有设计继续续生产，直到到将所影响到到的物料消耗耗殆尽，再将将工程BOMM中的变更纳纳入到生产BBOM中。简而言之，企业业应该建立完完善的管理体体系保证工程程BOM只有通通过适当的

50、程程序，才能生生成为生产BBOM。这样样，工程BOOM失效才不不会马上影响响生产BOMM的有效性，直直到其所对应应的物料退出出生产系统为为止。在以上分析的基基础上，物料料清单、工艺艺过程以及企企业物流间的的相互关系还还可以通过图图41图4-3所展示示的例子来体体现。图4-1 产品结构树树和工艺过程程举例示意图图图4-2 工艺过程和和物流的关系系示意图图4-3 物控点和工工艺点示意图图（二）物料清单单管理中出现现问题的原因因在阐述了上述有有关物料清单单的内容之后后，其重要性性已经非常明明显了，但是是在制造企业业的实际操作作中，有关物物料清单的管管理和维护还还是存在着一一系列问题。分分析其根源，主

51、主要可以归结结为两个方面面。1.技术层面的的原因这个层次的原因因表现在企业业内部物料管管理或者物流流管理人员对对于BOM的结构构理解不深，在在具体操作的的时候，会在在BOM的内容容和要求等方方面产生失误误。这种原因因而导致的BBOM问题是是比较表层的的，可以通过过系统的培训训来予以规范范和解决。2.管理层面的的原因相比之下，对于于BOM管理问问题而言，更更为重要和深深刻的原因在在于企业内部部缺乏专门的的BOM管理体体制。以BOOM中的编码码管理为例，企企业应该设置置专门且唯一一的部门来编编制物料序号号，其他部门门只能申请这这个编号而无无权擅自确立立其有效性；另外，对于于编码字段的的增减也必须须

52、设立相应的的管理程序，这这样才能避免免可能导致的的混乱。物料管理在做了若干的铺铺垫之后，下下面进入到企企业物料管理理的实质内容容。（一）物料需求求计划物料需求计划（MRP）是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。1.定义 MRP观念念MRP作为一种种观念，是由由经济批量(EOQ)发发展而来，其其中引入相关关需求、独立立需求和时间间分段的概念念将传统的、分分散的、静态态的库存管理理变为各项目目间具有紧密密联系的、动动态的库存管管理系统。它它追求的境界界是，在生产产过程的各个个阶段，在需需求的时间提提供需要数

53、量量的物料。 MRP技术术方法MRP作为一种种技术式方法法，包括MRRP和MRP。MRP是MRP的扩展展，它将市场场信息、财务务信息、工程程数据与生产产和库存信息息有效地集成成，以便更好好发挥其作为为信息系统的的功能。 MRP的基基本思想MRP的基本思思想是，根据据反应预测需需求和顾客订订单信息的主主生产计划(MPS)，以以及产品结构构(物料清单)信息、库存存记录信息，按按照各过程的的预定提前期期(leadd timee)由交货期期向前倒排，从从而得到详细细的订货指令令发送的时间间排程表，用用于生产车间间的生产和采采购控制。【自检4-1】当物料需求计划划（MRP）系系统从它的输输出模块取得得反

54、馈信息之之后，该系统统就叫做“闭闭环（Cloosed-lloop）MMRP”。所所谓闭环意味味着问题和输输出数据将反反馈到系统并并进行验证，必必要时进行修修改。这种反反馈使计划在在任何时候都都能够保持正正确。请您根据本讲的的内容以及您您个人的实际际工作经验，尝尝试用直观的的形式阐述闭闭环MRP系系统的反馈流流程。 HYPERLINK file:/I:data0352912188da4-1.htm 见参考答案4-12.物料需求的的分类20世纪60年年代，IBMM公司提出了了把对物料的的需求分为独独立需求与相相关需求的概概念。产品结结构中物料的的需求量是相相关的。 独立需求所谓的独立需求求是指任一

55、物物料之间的需需求是互不相相关的，如公公司的产成品品和生产过程程中的辅料；这种需求与与供应链中上上下游的关系系密切联系，在在客户或下游游生产商方面面受市场的影影响，并且它它永远是模糊糊的，需要通通过预测来对对其进行把握握。 相关需求所谓的相关需求求是指任一物物料的需求是是对其他物料料需求的直接接结果，受上上游物料需求求的影响，例例如汽车的轮轮胎相对于汽汽车而言是相相关需求。 两种需求之之间的关系这两种需求在制制造企业中通通常都是同时时存在的，独独立需求通过过与物料清单单的关联性引引导出了相关关需求，一旦旦独立需求被被确定，相关关需求随即也也能够被确定定。独立需求求与MRP是密切切联系的，依依据

56、独立需求求对产品结构构进行分解就就可以得到物物料清单；而而相关需求又又是由独立需需求所引导的的，因此，相相关需求是MMRP的管理理对象。应用用MRP可以解解决模糊需求求的不确定性性问题，它作作为一个规划划工具对任何何企业都是很很适用的；但但是，应用MMRP进行规规划的结果不不应该立刻被被转化为执行行计划，而是是用来规划企企业内外部供供应链的供应应能力。（二）物料控制制为了避免需求不不确定性对企企业生产运作作所造成的负负面影响，有有必要对物料料实施控制。1.约束理论应应用于物料控控制TOC(theeory oof connstraiints)即即约束理论，是是由以色列生生产与库存管管理学者Drr

57、.Eliyyahu GGoldraatt提出的的一种生产管管理哲理。 TOC的基基本原理约束理论认为系系统的产出是是由其约束确确定的。它认认为一个企业业的最高目标标是创造利润润，为此它重重新定义了衡衡量生产系统统效能的三个个指标:产出(thrroughpput)，被被定义为通过过销售而获得得利润的速率率;库存(invventorry)，被定定义为企业为为销售目的而而投入的资金金;生产成本(ooperatting eexpensse)，被定定义为企业为为将库存转化化为产出的消消耗。它追求求的是:通过不断地地认识、利用用和消除约束束，使得产出出最大化同时时减少库存和和生产成本。 在物料控制制中应用

58、的实实际意义由上可知，约束束理论是研究究运作流程中中所出现的瓶瓶颈现象。由由于企业中物物料的属性是是有区别的（在在BOM中也有有体现），特特别存在一些些所谓的“瓶瓶颈物料”，即即物料需求度度高但是供应应能力却很低低的物料（参参见第二讲）；因此，约束束理论可以用用于物料对生生产运作影响响的分析。 具体做法将约束理论应用用于企业的物物料控制，首首先就应该对对物料的属性性进行梳理，将将可能对会给给企业生产带带来巨大问题题和隐患的物物料筛选出来来，并对其实实施专项管理理；然后，根根据其产生的的原因，对于于可能成为“瓶瓶颈”的物料料要制定合适适的库存策略略。瓶颈物料料产生的原因因在于以上提提到的供应能能

59、力，具体可可能有以下的的表现： 企业内部生生产工艺不成成熟，上下游游之间的生产产存在缺口； 物料需求批批量小，外部部供应商不愿愿意接收订单单； 社会对于这这种物料的供供给量有限，如如果事先缺乏乏规划，就无无法实现及时时采购。第六讲 物料料控制的要点点2.物料控制的的要点对以上内容进行行归纳，可以以得到企业物物料控制的要要点在于以下下三个方面： 对物料控制制形成冲击的的物料； 工艺过程中中的物流控制制环节； 柏拉图原理理。在这里需要特别别强调的是有有关柏拉图原原理的内容。所所谓柏拉图原原理，在企业业物料需求管管理和库存控控制中就是指指可能造成问问题的物料所所占比例通常常不会太高，一一般不会超过过

60、20。在这这种原理的指指导下，利用用柏拉图统计计（详见图444）的结果可可以展开对不不同属性物料料的分类管理理。图4-4 物控要素柏柏拉图统计示示意图3.物料控制的的难点及其原原因在以上的基础上上，企业还应应该通过科学学的分析方法法来寻找形成成物料管理及及库存问题的的原因，这样样才能避免“只只见树木，不不见森林”的的盲目状况，如如图45所示。图4-5 形成物料管管理难点的原原因分析示意意图4.基于不同控控制重点的物物控分类在前边的内容中中已经提到，有有两个时间会会形成所谓的的提前期：采采购周期和生生产周期。以以这两个周期期为控制对象象，企业的物物料控制可以以分为以下几几种： 以加工过程程（提前