B24如何打造企业极速供应链91_第1页
B24如何打造企业极速供应链91_第2页
B24如何打造企业极速供应链91_第3页
B24如何打造企业极速供应链91_第4页
B24如何打造企业极速供应链91_第5页
已阅读5页,还剩96页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、第一讲 供应链介绍(上)供应链的基本理论供应链是近几年年来备受企业业家关注的一一个管理概念念和内容,正正是由于理论论界和企业界界的热切关注注和研究、讨讨论,使得大大家普遍认为为它是一个很很抽象的、学学术性的课题题。而实际上上,供应链所所指内容是我我们每天都可可能要遇到的的,更确切地地说它应该归归结为一类管管理经验,只只是在不同的的产业及行业业中有不同的的重点而已。1.供应链的定定义在经济市场化、市市场一体化和和竞争全球化化的过程中,在在不同产业之之间、相关企企业之间、企企业与客户之之间的供需关关系是客观存存在的,它反反映了产业关关联、企业间间合作、企业业不同部门的的关系,这种种关系主要表表现为

2、供需关关系,而由供供需关系连接接起来的网络络结构则被称称为供应链(Supply chain)。在我国国家标准物流术语中对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下下: 供应链中既既包括制造商商和上游的零零件/原材料供应应商,也包括括下游的批发发/分销商、零零售商和最终终客户本身; 供应链涵盖盖了从供应商商的供应商到到客户的客户户之间,有关关最终产品或或服务的形成成和交付的一一切业务活动动; 在供应链活活动中,反映映了不同经营营主体间的合合作、竞争和和利益关系; 体现客户价价值链增值是是供应链运作作的意义所在在。2.供应链

3、存在在的意义今天的很多企业业已经将它们们最为关注的的焦点转移到到了“如何去了解解企业的一个个消费者”、“是什么样的的消费者会购购买企业的产产品”以及“为什么这些些消费者要购购买这些产品品”等问题上。而而这些问题的的解决实际上上就是对“企业的ideea如何转变变为一种产品品或服务来提提供给消费者者”的过程的思思考。事实上上,供应链存存在的最主要要的目的就在在于连接 “企业的ideea”和“消费者”,(详见图图1-1)。图1-1 连连接ideaa与消费者的的供应链供应链管理的基基本理论 在了解了有关关供应链的基基础知识之后后,我们来看看看供应链管管理的基本理理论。(一)供应链管管理的概念供应链管理

4、也叫叫价值链管理理(Valuue Addded Chhain MManageement)或或需求链管理理(Demaand Chhain MManageement),是是美国管理学学会于20世纪80年代后期期,因全球制制造业的发展展和社会生产产极大复杂化化的需要,从从生产实践中中抽象出来并并提炼而成的的一种新型的的生产组织管管理模式。1.现代供应链链管理的基本本含义现代供应链管理理是运用信息息技术,整合合供求上下游游的资源,实实现从供应商商到客户的一一体化管理模模式,因而从从整体上提高高了供应链的的运作效率和和效益。具体体地可以将其其理解为,在在满足服务水水平要求的同同时,为了使使系统成本达达到

5、最低而采采用的将供应应商、制造商商、销售商、物物流服务商到到最终用户结结成网链(一一体化)来组组织产品的开开发、生产与与销售,并把把正确数量的的正确商品在在正确的时间间配送到正确确地点的管理理方法。2.供应链管理理与传统企业业管理的区别别供应链管理与传传统的企业管管理在管理范范围、管理目目的方面都存存在很大的不不同,具体表表现为: 传统企业管管理将管理范范围局限于企企业内部各部部门的管理,以以及部门之间间的集成管理理;而供应链链管理则需要要分析研究在在产品满足顾顾客需求的过过程中对成本本有影响的所所有机构,包包括供应商、制制造商、仓库库、运输、零零售商以及供供应商的供应应商和顾客。 传统企业管

6、管理的目的在在于追求本企企业的利润最最大化或成本本最低;而供供应链管理的的目的在于追追求整个供应应链系统的效效率和经济性性,使系统总总成本(包括括采购成本、加加工成本、库库存成本、运运输配送成本本、销售成本本等)达到最最小即整体绩绩效最大化。(二)供应链管管理的内容图1-1除了反反映出了供应应链存在的意意义之外,还还反映出了供供应链管理的的基本内容,具具体包括:1.产品设计环环节的管理在思考如何通过过供应链的构构建来连接企企业的ideea和消费者者的时候,企企业需要考虑虑的第一个问问题就是如何何将一个概念念性的ideea转变为一一个具体的产产品;那么,自自然首先会涉涉及到对于产产品设计和研研发

7、的管理,以以期将这个设设计转变为一一个可以适合合非常多的不不同消费者来来使用的产品品。2.市场环节的的管理有了产品之后,企企业接下来需需要考虑的就就是市场的因因素了,即这这个产品到底底适合什么样样的客户以及及这个市场的的需求到底有有多大。换言言之,供应链链管理的第二二部分就在于于对整个市场场的管理,包包括对市场的的预测、库存存管理、生产产计划可能要要进行的外包包管理等。在这个部分,最最重要的是对对供应链的计计划,即根据据市场容量大大小,判断企企业希望生产产多少,或者者希望合作伙伙伴帮助其生生产多少。3.生产制造环环节的管理 供应链管理的第第三个部分,就就是当企业决决定开始生产产这个产品的的时候

8、,对生生产制造环节节的管理。这这个部分最重重要的是品质质管理,包括括从进料开始始到车间的管管理、库存管管理以及物流流管理等等。4.销售环节的的管理供应链管理在第第三个阶段并并没有结束,相相反地,对很很多拥有品牌牌、以销售为为主的企业而而言,供应链链才刚刚开始始。这就是供供应链管理的的第四部分销售渠道道的管理。在在这个过程中中,企业关注注的内容有: 其渠道的构构建以及渠道道形态; 产品售后及及维修服务; 从事以客户户为导向的营营销,开展客客户关系管理理。(三)供应链管管理的两种基基本流程模式式基于流程的运作作是对客户订订单的响应还还是对客户订订单的期望,供供应链管理可可以分为“推式”和“拉式”两

9、种基本模模式。1.推式管理模模式推式管理模式是是从预测客户户订单开始,在在执行时需求求是未知的,必必须先做预测测。其基本流流程如图1-2所示:图1-2 推式管理模模式示意图推式管理模式的的特点与缺陷陷如表1-11所示:表11 推推式供应链的的特点与缺陷陷特 点缺 陷适应于需求相对对稳定的产品品;适合规模生产;生产效率高。相对较长的提前前期;响应能力较弱;容易导致较高的的在制品库存存。2.拉式管理模模式拉式管理模式是是从响应客户户订单开始,在在运作时需求求是确定并已已知的。其基基本流程如图图1-3所示:图1-3 拉式管理模模式示意图拉式管理模式的的特点与缺陷陷如表1-22所示:表1-2 拉拉式供

10、应链的的特点与缺陷陷特 点缺 陷相对较短的提前前期;响应能力强,能能够快速反应应;较低的库存成本本;能够减少需求的的不确定性。对供应链的效率率依赖程度高高,实施困难难;生产效率因频频频换线而降低低;不能形成规模经经济。【自检1-1】在IT行业中,有有两家非常知知名的企业康柏和戴尔尔,基于各自自竞争策略选选择的不同,分分别采用了“推式”和“拉式”两种供应链链管理模式。请请根据您对本本课程的理解解,分析这两两家企业各自自供应链的特特点。_ HYPERLINK 66/kcjy/B24/html/ckda1-1.htm 见参考答案11在上一讲中了解解了有关供应应链及供应链链管理的基础础理论之后,下下面

11、我们用图图示的方法来来探讨一下供供应链在不同同行业中的特特点。纺织行业供应链链的探讨纺织行业的供应应链,对供应应链管理研究究和发展有着着非常巨大的的贡献。正是是因为美国纺纺织业在19985年开始始探讨解决其其行业内供应应链的问题,才才萌生了其后后的供应链管管理的课题。1.传统的形式式当时,美国的纺纺织业供应链链的形式如图图2-1所示:图21 美美国传统纺织织业供应链示示意图【图解】在这个图中,清清楚地显示出出在当时(现现在的情形也也基本类似)纺纺织行业中将将原材料生产产成为成衣的的过程要经过过四类企业:Fiber SSuppliiers:化化纤、棉花、丝丝绸等原材料料供应商,它它位于供应链链的

12、最上游;Textilee Makeers:纺织织厂,进行纺纺布、揽布、织织布等等工作作;Apparell Makeers:成衣衣厂,加工制制作各种各样样的成衣;Retaileers:零售售商,即服饰饰店或者卖场场,供应消费费者挑选购买买。2.存在的问题题在图2-1中,还还显示了一个个非常重要的的数字58.55,它代表从从原材料供应应开始,经过过这四类的企企业到最后做做成衣服卖给给客户所要花花的时间。需需要特别注意意的是,这个个数字的单位位不是“天”,而是“周”,也就是说说从原材料到到成衣需要一一年以上的时时间,由此可可见当时纺织织行业供应链链的长度。供供应链过长,会会带来如下的的问题: 库存过

13、多如此长的供应链链中,每个环环节都有大量量的库存。库库存代表资金金,但是它缺缺乏流动性(只只有通过转变变为最终产品品并销售出去去才能转化为为现金)。有有可能制造出出很多衣服,但但这些衣服可可能是完全卖卖不出去的。 对市场的反反应能力差在纺织行业中,市市场永远是波波动的,消费费者的口味也也在不断地发发生变化。然然而,在这样样的供应链中中,企业进行行预测的提前前期必须很长长,即必须提提前一年的时时间来根据消消费者的喜好好预测所生产产的产品和产产量。一旦预预测错误,后后续一系列环环节将全部失失误,而这个个时候想再进进行修改已经经为时过晚了了。3.解决方案很明显,纺织行行业传统的供供应链是非常常缺乏效

14、率的的。要对这样样的供应链进进行改造,需需要把握住“快速反应”的要点,即即尽可能地提提高对市场的的反应速度。PC、IC及LLCD行业供供应链的探讨讨(上)接下来,我们来来看一看PCC、IC(Integgratedd Circcuit集成成电路)以及及LCD(Liquiid Cryystal Displlay液晶显显示器)等行行业的供应链链,它们之间间存在着一定定的共性。(一)计算机制制造行业供应应链探讨计算机行业业的供应链,就就不得不提到到IBM。IBM发明了个个人电脑,然然而现在却已已经正式全部部退出个人电电脑的领域,这这就充分说明明它已经无法法在这个领域域与其对手来来进行竞争,而而根源就在

15、于于IBM的供应应链中缺乏某某些方面的能能力。1.计算机制造造行业面临的的问题对于PC制造和和组装而言,传传统的做法是是从关键零部部件采购开始始,然后组装装,最终将完完成的个人电电脑运送到市市场网点再销销售给企业的的客户。然而而,计算机制制造行业的特特点决定了其其产品价格每每天都在下滑滑,经过制作作、组装以及及运送的过程程之后,到达达市场时很可可能会发现产产品的整个价价值已经下跌跌了若干个百百分点。这对对于行业内的的企业而言是是一个非常大大的损失,也也是该行业供供应链需要面面对的一个关关键的问题。2.解决方案面对计算机制造造行业供应链链的问题,宏宏基电脑的创创始人施政龙龙先生提出了了所谓“全球

16、运筹”的解决方案案,并成功地地率领宏基在在20世纪90年代中期期成为了世界界第五大电脑脑公司。所谓谓的“全球运筹”,其核心思思想在于生产产制造计算机机产品的工厂厂只负责加工工关键零部件件,而企业的的若干个市场场据点则负责责在客户真正正下订单的时时候完成最后后产品的组装装。由于和快快餐业中汉堡堡的制作过程程相似,所以以这种模式也也可以形象地地描述为“汉堡制造模模式”。戴尔公司的“全全球运筹”体现在完全全以直销的模模式来进行销销售。换言之之,戴尔公司司实际上并不不是一个计算算机制造企业业,而是一个个供应链的管管理公司,其其日常最重要要的工作就是是管理其供应应链。(二)IC行业业供应链接下来,我们再

17、再来看看另外外一个发展非非常快速的行行业芯片制造造业。1.行业特征 产成品不是是最终产品与纺织和计算机机制造行业不不同,芯片制制造业不是在在做产品,而而是在做关键键零部件。换换言之,它面面对的不是最最终的消费者者,其产成品品可以应用到到其他很多最最终产品的制制造当中。 行业利润率率高芯片制造行业的的利润率非常常高,可以达达到50,也就就是说两年就就可以把投入入的资本赚回回来。按照施施政龙先生曾曾经提过的一一个理论微笑曲线,即即在一个产业业链中位于不不同环节的企企业其利润率率是不同的,连连接起来可以以形成一条类类似人微笑时时上扬的嘴角角一样的曲线线,利润率最最高的位于曲曲线的两端,其其中一端就是

18、是所谓的关键键零部件,芯芯片就是一个个非常重要的的关键零部件件;而另外一一端则是所谓谓的品牌,像像一些欧美或或者日本的企企业,它们都都掌握着很多多的品牌,完完全不掌握制制造过程;曲曲线的中间才才是制造,相相对应的利润润率是最低的的。 属于资本密密集型产业芯片制造业的投投资是非常昂昂贵的,属于于资本密集型型产业。一般般而言,投资资直径为122英寸的芯片晶晶圆制造厂,大大概需要500亿人民币,所所以说芯片制制造业是一个个资本密集型型产业。2.供应链的形形式和重点芯片制造业的供供应链如图22-2所示,其其重点在于: 垂直分工芯片制造业是最最早在整个供供应链中进行行所谓垂直分分工的一个行行业,也就是是

19、说在这个行行业中做一个个产品,并不不是由一家公公司做出来的的,而是分成成好几家公司司,分别去做做自己最专长长或者擅长的的那一部分。 晶圆代工所谓的晶圆代工工就是这个行行业供应链中中垂直分工的的一个部分。晶晶圆是指芯片片的核心部分分(其原材料料是硒),代代工是指不由由自己来生产产而转包给别别人来完成。这这种生产合作作方式最初是是由张宗模先先生创造出来来的,它打破破了以往芯片片制造过程中中从设计到生生产制造一条条龙的高投入入的做法,而而是将设计好好的芯片交给给别人去生产产。 产能优化产能优化是芯片片制造业供应应链的重点。在在这个行业中中,资金都累累积在所有的的机器设备上上面,所以最最大限度地发发挥

20、这些机器器设备的效能能是至关重要要的。图2-2 芯片制造行行业供应链第二讲 供应应链介绍(下下)PC、IC及及LCD行业业供应链的探探讨(下)(三)LCD行行业供应链LCD是液晶显显示器的英文文缩写,这个个行业与芯片片制造业有着着很多相似的的地方。1.行业特征与芯片一样,液液晶显示器制制造业生产的的也不是最终终产品,而是是应用于笔记记本电脑、手手机、数码相相机以及电视视等产品的一一个非常关键键的零部件。由由于这些产品品有着非常广广阔的市场前前景,因此对对液晶显示器器的需求也是是非常旺盛的的。不仅如此此,液晶显示示器制造业也也是一个资本本非常密集的的行业。2.供应链的形形式液晶显示器制造造业的供

21、应链链比较复杂,有有很多不同的的公司在里面面扮演自己的的角色,最终终将产品生产产出来。尽管管如此,还是是可以从两个个部分来剖析析这个供应链链: 面板的生产产Builld-To-Foreccast这个部分主要是是生产固定规规格的液晶面面板,工艺流流程与芯片生生产是一样的的。这个过程程中,采用的的是BuilldToForeccast(计计划生产)的的生产模式,即即依据市场预预测所确定的的生产计划来来进行批量生生产。 组装成为用用于不同用途途的零件Assemmble-TTo-Ordder而后面一个部分分则是在液晶晶显示器面板板上添加不同同的芯片,这这个过程是以以组装业为主主的,采用的的是Asseem

22、ble-To-Orrder(接接单生产)的的生产模式,即即根据客户订订单的不同要要求来进行生生产。正因为在液晶显显示器制造业业中混合了以以上两种截然然不同的生产产形态,所以以才会导致其其供应链结构构的相对复杂杂。典型的食品行业业供应链与以上各个行业业的供应链相相比较,食品品行业的供应应链具有另外外一些典型的的特点。1.食品行业供供应链的重点点食品行业典型的的供应链如图图2-3所示,其其基本的流程程为“原材料采购购工厂加工工仓库存储储出货批发商零售终端端消费者”。它也可以以分割成为两两个部分: 制造加工相对制造业中的的其他行业而而言,食品行行业的制造加加工环节比较较简单。 销售销售环节才是食食品

23、行业供应应链管理的重重点。因为,在在这个行业中中,互为竞争争对手的企业业争夺的是终终端的零售店店,谁可以拥拥有最多的零零售店,谁就就可以覆盖整整个市场。图2-3 典典型食品业供供应链示意图图2.食品行业供供应链的策略略图2-4是娃哈哈哈供应链的的示意图,从从中不难发现现其采取的并并不是扁平化化的形式,而而是一个非常常庞大的供应应链布局:6600多家子子公司,数以以千计的办事事处,层级分分布的经销商商和批发商以以及60多万个零零售店。其策策略很简单,即即力图确保其其消费者在整整个中国大陆陆任何一个地地方产生对其其产品的需求求的时候,都都可以随时购购买到这个产产品。如此复复杂的供应链链为了实现覆覆

24、盖整个市场场的目的,不不得不在结构构上变得非常常庞大。因此此,很容易碰碰到“信息的收集集非常缓慢,对对市场的反应应能力弱”的问题,很很难针对不同同产品在各个个区域的销售售情况立刻分分析出其根本本的原因和需需要采取的措措施。在上一讲中已经经对典型的食食品行业供应应链进行了分分析,下面以以该行业中的的优秀企业为为例子,进一一步地展开探探讨。典范康师傅傅与统一的供供应链谈到食品行业,就就不得不提到到两个非常著著名的企业康师傅和和统一,其中中康师傅的发发展历程尤其值得一提提。1.康师傅的“精耕通路”策略方便面的市场需需求是惊人的的,并且这个个市场还具有有非常巨大的的发展空间。来来自台湾的康康师傅原来的

25、的主业是清香香油的生产和和销售,正是是由于发现了了方便面市场场的巨大商机机,它才在中中国大陆地区区进入到了这这个市场领域域。在20004年,康师师傅的营业额额达到了2000亿元人民民币左右,如如此好的经营营业绩与其采采用“精耕通路”的供应链策策略是分不开开的。康师傅傅“精耕通路”的做法,就就是给其每一一个零售点一一个所谓的身身份证,就好好比一个门牌牌号码,随后后安排其销售售人员分别负负责若干个零零售点,并且且规定他们对对这些零售点点每个礼拜都都进行拜访等等工作,于是是形成了类似似古代所谓“井田制”的经销模式式。康师傅的的经销形式如如图3-1所示。图3-1(1)康康师傅的经销销形式之一图3-1(

26、2)康康师傅的经销销形式之二图3-1(3)康康师傅的经销销形式之三2.统一的“分分权式”供应链管理理与康师傅的供应应链相比,统统一的供应链链则有明显的的区别。前者者比较偏向于于 “集中式供应应链”,即整个供供应链的管理理、策略、制制度的确定以以及战略的执执行完全采用用集中式的方方式;而后者者恰恰相反,属属于 “分权式供应应链”,即把全国国划分为很多多大区,并进进一步细分为为子公司、分分公司等等,然然后完全授权权给各地方去去管理它们自自己的供应链链。其供应链链模式如图33-2所示。图3-2 统统一的供应链链示意图IT及家电等行行业供应链的的探讨食品行业的供应应链是庞大而而复杂的,而而IT及家电电

27、行业的供应应链则与之完完全不同;与与食品行业供供应链相比,IIT及家电行行业最大的差差异在于对其其供应链的长长度和速度的的诉求。1.共同的特点点扁平化IT和家电行业业的供应链有有个共同的特特点,即结构构布局上的扁扁平化;与此此同时,为了了最大限度地地减少产品生生命周期内的的价格损失,它它们的供应链链还强调非常常快的速度。其其供应链也可可以分为两大大段,如图33-3所示。图3-3 IIT、家电的的供应链示意意图图3-4 明基基中国的供应应链管理示意意图 生产制造IT和家电行业业中,生产制制造环节最关关注的是产品品的成本和质质量。因此,在在整个的流程程中,为了确确保成本最低低和质量水平平最高,其制

28、制造工厂都非非常强调纪律律。 销售而在IT和家电电行业的销售售环节,企业业最关注的则则是在广告、促促销以及产品品等方面的不不同的创意,这这样它们才能能在同业竞争争中脱颖而出出。由于在IT和家家电行业供应应链的两个部部分中追求的的目标不一样样,采取的形形式也不同,所所以它们的管管理及思维逻逻辑也存在着着很大的差异异。因此,目目前很多企业业会把其生产产制造和销售售拆分出来,组组成不同的公公司来运营。2.IT行业的的供应链范例例明基中国国明基中国的总部部设在苏州,有有六个工厂在在生产显示器器、手机、笔笔记本电脑、MMP3、数码码相机以及投投影仪等产品品。其供应链链分为两大段段,两段期间间特别强调速速

29、度,在国内内比较大的城城市基本上可可以保证两个个小时就完成成客户的订单单(详见图334)。这这其实就是我我们所需要宣宣传的“极速供应链链管理”,它能够在在无法准确预预测市场变化化的情况下,确确保与市场变变化非常接近近的反应速度度。3.家电行业供供应链管理整整体解决方案案图3-5展示的的是IT和家家电行业供应应链一个整体体的解决方案案,各个部分分需要强调的的重点如下: 客户在客户环节,企企业应该最关关注为客户所所提供的一些些服务,其中中包括一系列列的促销手段段。因为在IIT和家电行行业销售产品品依靠的是促促销员的工作作,所以重点点应该放在对对促销的管理理上。 卖场在对卖场的管理理工作中,应应该注

30、重对数数据的收集,依依据这些数据据才可以做出出比较好的市市场预测。图35 IT和家电电行业的供应应链管理示意意图 企业总部和和工厂在企业的总部需需要运用ERRP系统来对对企业的各类类资源进行管管理。在工厂厂环节,则需需要依据JIIT生产管理理的原理,尽尽可能地缩短短采购的时间间,从而与仓仓库管理结合合在一起,实实施有效的物物流管理。从汽车产业看极极速供应链刚才已经提到了了所谓的极速速供应链,其其速度之快在在现在的汽车车制造业中体体现得淋漓尽尽致。以北京京现代为例,目目前它所达到到的速度是每每102秒出出产一台汽车车。为了达到到如此高的一一个生产速度度,其供应链链已经实现了了同步化,即即供应链上

31、的的各个环节步步调是一致和和协调的,整整个环节实现现了零库存。图2-4 “终端为王”的娃哈哈供供应链示意图图第三讲 强化化供应链管理理的效益分析析前几讲我们对供供应链进行了了一个基本的的介绍,接下下来我们来探探讨一下,为为什么企业应应该花大力气气来改善其供供应链,而这这个问题的实实质就在于对对供应链所能能够带给企业业的效益进行行分析。分析供应链管理理效益的出发发点对于各种类型的的企业而言,进进行供应链管管理所能产生生的效益主要要集中在降低低企业的采购购成本上。因因此,对企业业的采购成本本以及发生的的各种费用进进行结构性的的比较和分析析,应该作为为理解实施供供应链管理对对企业提升效效益产生巨大大

32、作用的出发发点和着眼点点。1.企业成本的的分析架构图4-1所示的的是美国对国国内各企业的的采购成本所所进行的一个个结构分析,从从中可以清楚楚地看到,在在不同行业的的企业中采购购成本在全部部成本支出中中所占的比例例。图41 美美国不同行业业企业采购成成本结构分析析【图解】从上图中可以得得到以下的分分析结果: = 1 * GB3 零售业企业业中,采购成成本占到全部部成本支出的的60%到85%。由此此可见,整个个零售业中采采购成本非常常高,这与其其“买进很多产产品,然后再再销售给终端端消费者”的运营模式式是息息相关关的。 = 2 * GB3 计算机制造造业企业中,采采购成本占到到全部成本支支出的60

33、%到80%。 = 3 * GB3 消费电子产产品制造业企企业中,采购购成本占到全全部成本支出出的50%到70%。这个个行业有一个个突出的特点点,就是其企企业已经很少少在做制造,大大部分都在从从事组装业务务,而将组装装出来的最终终产品销售给给消费者。 = 4 * GB3 汽车制造业业企业中,采采购成本占到到全部成本支支出的60%到80%。值得得一提的是,如如今的汽车制制造业也成了了一个组装为为主的产业。 = 5 * GB3 化工业企业业中,采购成成本占到全部部成本支出的的25%到50%。在这这个行业的企企业中,采购购成本与以上上四个行业相相比较低,主主要原因是它它的核心内容容在内部制造造流程,与

34、之之相似的还有有制药业以及及钢铁业。 = 6 * GB3 服务业企业业中,采购成成本占到全部部成本支出的的10%到40%,相对对而言更低,根根本原因在于于其依靠的是是众多的服务务人员来为消消费者提供服服务。由以上的分析可可知,大多数数制造企业把把50的成本本都用在了采采购关键零部部件上。正是是由于具有这这样的特点,制制造企业进行行供应链管理理,最大的效效益就在于能能降低这部分分成本,并因因此给企业带带来利润的增增长。2.对库存费用用进行结构分分析的结果在制造企业中,其其采购进来的的各种物品以以及生产制造造和销售过程程中的半成品品、成品的存存储形成了库库存。为了对对库存进行有有效的管理,企企业通

35、常都会会在仓库以及及人员方面支支出大量的费费用,而这种种支出是无法法收回的。以以下是美、日日两国对于库库存维持费用用所做的分析析: 美国的分析析结果(详见见图42)图42 库库存维持费用用的结构分析析(美国) 日本的分析析结果(详见图43)图43 库库存维持费用用的比例(日日本)由以上的分析可可知,美、日日两国的分析析结论基本相相似,在典型型企业占到550%的采购购成本中平均均有25是库存存的维持费用用。而供应链链管理的重点点就在于最大大限度地降低低企业的各类类库存。杜邦分析杜邦分析是对企企业财务状况况进行分析的的一种方法,在在这里予以应应用可以很清清楚地展示出出实施供应链链管理为企业业创造的

36、巨大大效益。1.基本原理杜邦分析系统主主要集中反映映了以下财务务比率之间的的关系: 总资产收益益率反映了企企业全部资产产的创利能力力。它的大小小又取决于销销售利润率和和总资产周转转率。销售利利润率是企业业的销售收入入对净利润的的贡献程度。总总资产周转率率是企业总资资产的周转次次数,它反映映了企业资产产的使用效率率。 销售利润率率取决于企业业实现的销售售收入和企业业净利润的关关系,而企业业的净利润是是其销售收入入扣除了有关关成本费用之之后的部分。2.目的和作用用杜邦分析是将反反映企业的财财务状况和经经营成果的财财务指标有机机地结合在一一起,利用各各个主要财务务比率之间的的内在联系,可可以对企业综

37、综合效益进行行分析和评价价。3.著名公司的的分析结果下面对世界范围围内一些著名名的企业进行行了杜邦分析析,利用企业业内部财务上上最常用的资资产负债表和和损益表中的的指标进行综综合分析,然然后依据供应应链管理发挥挥最大效益的的原则,挖掘掘出供应链管管理的侧重点点。 Phillips (飞利浦)Philipss(飞利浦)公公司的杜邦分分析如图4-4所示:图44 飞飞利浦公司的的杜邦分析示示意图 【图解】可以将上图分割割成两个部分分来看待:上上半部分来自自于企业的损损益表,下半半部分来自于于企业的资产产负债表。其其中,还有以以下一些内容容需要注意: = 1 * GB3 该图(包括括本讲中其他他杜邦分

38、析示示意图)中的的单位为“十亿美元”; = 2 * GB3 图中的数据据是Phillips公司司三年前的财财务数据; = 3 * GB3 资本周转率率(销售额额 / 净资产产)100,资资本周转率越越高,代表企企业可以用更更少的资本创创造更大的销销售额; = 4 * GB3 营业收入销售额总总成本,它与与“财务收益”一起构成了了税前收入; = 5 * GB3 毛利税前前收入 / 销售额,而而最终的净资资产收益率毛利资本周转率率; = 6 * GB3 “采购的原料料和劳务” 在其总成本本中占据了很很大的比重,通通过供应链管管理降低这部部分的成本(假假设降低了22,之后下下方带“*”的数据是因因此

39、而导致的的其他相关数数据的变化结结果),可以以使Phillips公司司的净资产收收益率提高约约12.1,可可见该公司供供应链管理的的重点应该在在于采购成本本方面,其取取得的效益是是惊人的。净利率10.96% Nokiia (诺基基亚)净利率10.96%Nokia(诺诺基亚) 公司的杜邦邦分析如图445所示:图45 NNokia的的杜邦分析示示意图 【图解】在上图中,相关关的财务专有有名词解释如如下:Gross mmarginn毛利润,COOGS销售成本,nnet saales扣除销售折折扣和退货后后的净额,nnet prrofit净利润,neet proofit bbeforee tax税前净

40、利润润,operrationn expeenses营销费用,ttotal expennses总费用,fiinanciial exxpensees财务费用用,accoount rreceivvable应收账款,iinventtory tturnovver存货周转率率,retuurn onn asseets净资产回报报率。 Cocaa Colaa (可口可可乐)与以上家电、IIT、手机、计计算机、资讯讯方面的优秀秀企业不同,可可口可乐是食食品行业中的的翘楚。Cooca Coola公司的的杜邦分析如如图46所示,从中中我们可以发发现以下的特特点: = 1 * GB3 采购成本相相对较低,大大概只占3

41、66.3%,而而毛利高达663.68%; = 2 * GB3 净利润率和和净资产回报报率都非常惊惊人,分别达达到20.332和16.223; = 3 * GB3 实施供应链链管理降低采采购成本2只能提升升净资产回报报率3.577,说明其其供应链管理理的重点不在在采购方面,而而是在销售渠渠道的管理上上(其营销成成本占比达到到了35.779)。图46 可可口可乐杜邦邦分析示意图图 Wal-Mart (沃尔玛)Wal-Marrt公司的杜杜邦分析如图图47所示。Wall-Martt作为全球最最大的零售企企业,也是全全球最大的企企业,其进行行供应链管理理所能获得的的效益更加显显著。Wall-Martt的

42、成本基本本上都集中在在了采购成本本中,而其毛毛利较低,完完全依靠经济济批量的采购购来达到9.76的净净资产回报率率;如果其供供应链管理能能够降低2的采购成成本,其净资资产回报率甚甚至可以提升升47.733。这也就就是Wal-Mart对对供应链管理理异常重视的的根本原因。很很多新的供应应链管理方法法和技术都是是由Wal-Mart提提出的,包括括供应商管理理库存、电子子标签等。图47 WWal-Maart 杜邦邦分析示意图图第四讲 供应应链管理中困困扰企业的三三大问题通过上一讲的分分析,我们可可以看到尽管管企业在实施施供应链管理理时所付出的的费用会相当当高,但是它它所带来的回回报率也相当当可观,因

43、此此,越来越多多的企业正在在重视供应链链管理的应用用。那么接下下来,我们来来看看在企业业供应链管理理的实际工作作中所存在的的主要问题。问题之一:产销销不协调供应链管理中困困扰企业的第第一个问题就就是 “产销不协调调”,这是在企企业中最常碰碰到的,如图图51所示:图5-1 产产销不协调的的问题示意图图1.制造企业的的双层流程从以上的示意图图中我们可以以看到,制造造型企业中有有以下两个层层次的流程: 主生产流程程这个流程是大多多数制造企业业所共同采用用的,企业正正是按照这种种流程来安排排其每天的各各种活动:“市场预测”“生产计计划”“采购购计划”“工单排程程”。它主要涉涉及到企业的的三个部门: =

44、 1 * GB3 销售部门,提提出其对市场场的预测; = 2 * GB3 生产计划部部门,制定整整个工厂每一一天的计划安安排; = 3 * GB3 采购部门,采采购足够的原原材料以确保保生产过程不不会中断。 异常管理在主生产流程层层底下,制造造企业通常还还有另外一个个流程异常管理理。所谓异常常管理,就是是对不正常的的状况的处理理过程,由于于企业主生产产流程很难顺顺利地持续进进行,总会有有问题发生(如如预测不准、计计划时常改变变而导致的生生产波动、供供应商配合不不到位等),因此,它反反而是企业精精力投入最多多的方面。2.“产销不协协调”的表现正是由于以上问问题的出现,才才导致了“产销不协调调”的

45、现象。这这个问题在企企业中通常的的表现是:销销售人员会埋埋怨生产制造造人员总是无无法生产所需需要的产品,而而生产制造人人员则抱怨销销售人员所提提供的市场预预测总是不准准。问题之二:无价价值活动太多多供应链管理中困困扰企业的第第二个问题就就是 “无价值活动动太多”,它反映的的是两个企业业之间合作的的问题;而第第一个问题则则只局限在一一个企业内部部。(一)企业间合合作的传统模模式供应链中相互关关联的企业其其实有很多,为为了简化问题题,这里以两两个角色的企企业为例子:一个是生产产制造企业,另另一个是其供供应商。1.基本流程 这两类企企业的合作基基本流程如图图52所示:图5-2 上上下游企业合合作的基

46、本流流程示意图【图解】在这个图中,我我们可以看到到: 两个企业每每天都在进行行各自的主生生产流程; 在生产制造造企业MRPP转化为所需需物料的采购购订单之后,传传统的流程需需要就这个订订单与供应商商进行协商和和交流,而供供应商则要在在权衡自己的的生产能力的的基础上给予予回复,然后后它才进入自自己的生产过过程; 双方各自按按照自有的周周期在运转; 图中带方框框的环节和内内容实际上就就是“无价值的活活动”,完全可以以省略掉:假假设生产制造造商没有采购购订单,供应应商就不用收收订单,也不不用对其进行行回复;后者者可以一直进进行生产,其其产成品可以以直接放到前前者的仓库;而前者没有有必要告诉后后者需求

47、的信信息,后者需需要做到的是是当需求产生生时,所需的的产成品必须须放在前者的的仓库里。这这样的改进可可以使双方都都得到一个非非常简单的活活动过程。2.物料需求计计划MRP在以上的流程中中值得一提的的是MRP,即物物料需求计划划。MRP是在企企业生产和库库存领域沿用用已久的一种种理论和技术术,如果说物物料清单是企企业物料管理理和规划的源源头,那么MMRP就是物物料管理的核核心和主要内内容。详细的的内容在后续续的章节还将将进一步展开开。 MRP观观念MRP作为一种种观念,是由由经济批量(EEOQ)发展展而来,在此此基础上引入入相关需求、独独立需求和时时间分段的概概念,将传统统的、分散的的、静态的库

48、库存管理变为为各项目间具具有紧密联系系的、动态的的库存管理系系统。它追求求的境界是,在在生产过程的的各个阶段,提提供需求时间间和需要的物物料数量。 MRP技技术方法MRP作为一种种技术式方法法,包括MRRP(Materrials Requiiremennts Pllanninng)和MRP(Manuffacturring RResourrces PPlanniing)。MRPIII是MRP的扩展展,它将市场场信息、财务务信息、工程程数据与生产产和库存信息息有效地集成成,以便更好好地发挥其信信息系统的功功能。 MRP的的基本思想MRP的基本思思想是,根据据反应预测需需求、顾客订订单信息的主主生产

49、计划(MMPS)以及及产品结构(物物料清单)信信息、库存记记录信息,按按照各过程的的预定提前期期(leadd timee)由交货期期向前倒排,从从而得到详细细的订货指令令、发送的时时间排程表,用用于生产车间间的生产和采采购控制。(二)解决方案案供应商管管理库存(VVMI)不难发现,以上上消除无价值值活动的做法法实际上与WWal-Maart所倡导导的供应商管管理库存(VVenderr Manaaged IInventtory,VVMI)是完完全一致的。消消除无价值活活动、合作的的双方共同提提升供应链的的效率、降低低供应链环节节中的库存正正是VMI的的真正意义。如如图5-3:图5-3 剔剔除无价值

50、活活动后的新流流程VMI的的新流程示意意图1.基本原理VMI作为一种种国际前沿的的供应链库存存管理模式对对整个供应链链的形成和发发展都产生了了影响,它是是零库存管理理的精髓所在在。 VMI可以以帮助供应商商等上游企业业,通过信息息手段掌握其其下游客户的的生产和库存存信息,并对对下游客户的的库存调节做做出快速反应应,降低供需需双方的库存存成本。 VMI的核核心思想在于于供应链下游游环节的成员员放弃商品库库存控制权,而而由供应商掌掌握供应链上上的商品库存存动向,即由由供应商依据据前者提供的的每日商品销销售资料和库库存情况来集集中管理库存存,替前者下下订单或连续续补货,从而而实现对顾客客需求变化的的

51、快速反应。 供应链中的的任何活动都都是需要一定定的时间的,而而时间则代表表了库存。将将没有价值的的活动拿掉、实实施VMI,实实际上还体现现了极速供应应链管理的思思想,即用速速度、时间来来降低库存。2.操作模式对于制造商来说说,VMI允许制制造商以互联联网为工具远远距离管理他他们的库存,完完成补货循环环,将补货时时间推迟到生生产线所需要要的最迟时刻刻。对于分销销商和零售商商来说,VMMI可以让其其拥有少量的的库存,甚至至逼近零库存存。供应商通过获取取分销商和零零售商的销售售资料和库存存量,再根据据市场需求预预测、补货方方法和安全库库存模式,可可以有计划、快快速地反映市市场变化和消消费者需求。VV

52、MI系统主主要可分成两两个模块,一一个是需求计计划模块,可可以产生准确确的需求预测测;另外一个个是配送计划划模块,可以以根据客户实实际订单、运运送方式,产产生出顾客满满意度高及成成本低的配送送方法。【案例】 戴尔的的VMI戴尔完全实施VVMI。戴尔尔要求其供应应商大概保持持两周的库存存,这与戴尔尔自身的销售售周期等因素素有关。与此此同时,戴尔尔还非常关心心对自身供应应链的研究。例例如,戴尔曾曾经做过一个个研究,探讨讨对库存同为为两周的两个个外包厂商如如何取货的问问题,即应该该平均地在它它们两个之中中取货,还是是把一个厂商商的存货取光光,再取另外外一个厂商的的存货。研究究结果表明,这这两种不同的

53、的方式对厂商商供应链中的的库存影响是是不一样的,第第一种方式可可以大幅降低低厂商的库存存,使得供应应商的供应链链比较平稳,并并最终在戴尔尔自己身上体体现出效益的的增长。问题之三:长鞭鞭效应供应链管理中困困扰企业的第第三个问题就就是长鞭效应应。(一)长鞭效应应的基本原理理所谓的长鞭效应应的问题,是是制造企业通通常都会遇到到的一种加速速器效应,它它的产生严重重地扭曲了市市场反馈过来来的信息,通通常会导致企企业的总库存存增加、生产产无序和失衡衡、业务流程程阻塞、资源源浪费、市场场混乱和风险险增大等一系系列的危机。1.长鞭效应的的概念长鞭效应是供应应链上的一种种需求变异放放大(方差放放大)现象,信信息

54、流从最终终客户端向原原始供应商端端传递时,无无法有效地实实现信息的共共享,使得信信息扭曲而逐逐级放大,导导致了需求信信息出现越来来越大的波动动。这种信息息扭曲的放大大作用在图形形显示上,很很像一根甩起起的长鞭,因因此被形象地地称为长鞭效效应,详见图图54。图5-4 “长鞭效应”问题示意图图【图解】从这组图中可以以看到,直接接面对终端客客户的零售商商相当于鞭子子的根部,而而最上游的供供应商相当于于鞭子的梢部部,在根部的的一端只要有有一个轻微的的抖动,传递递到末梢端就就会出现很大大的波动。在在供应链上,这这种效应越往往上游,变化化就越大,距距终端客户越越远,影响就就越大。这种种信息扭曲如如果和企业

55、制制造过程中的的不确定因素素叠加在一起起,将会导致致巨大的经济济损失。2.长鞭效应产产生的原因产生长鞭效应的的原因其实有有很多,其中中最主要的是是供应链中各各个环节所共共同关心的两两个因素: 需求的波动动面对需求的随机机波动,供应应链上各成员员会采用不同同的需求预测测模型作各自自的预测,并并且所采用的的数据仅限于于下游客户的的直接定单,对对未来的掌握握程度是比较较低的,因而而他们都会在在预测值上加加上一个修正正增量作为订订货数量,从从而产生了需需求的虚增。 采购周期(提提前期)的变变化需求的变动随提提前期的增长长而增大,且且提前期越长长,需求变动动引起的订货货量就越大,企企业由于对交交货的准确

56、时时间心中无数数,往往希望望对交货日期期留有一定的的余地,因而而持有较长的的提前期,因因此逐级的提提前期拉长也也造成了长鞭鞭效应。(二)长鞭效应应的案例分析析A公司是全世界界最大的通信信企业,它也也曾经受到了了长鞭效应的的严重影响,蒙蒙受了极大的的损失。1.表现和原因因2001年,AA公司宣布说说它损失了高高达12亿美美金的库存,详详见图555所示。那个个时候,A公公司的客户在在给A公司下下订单的同时时,也给它的的竞争对手下下了同样的订订单,最后视视完成速度来来判定最终选选择谁的产品品。在这种环环境下,A公公司本身也以以同样的模式式与其代工厂厂商进行交易易。如此循环环,最终导致致越底层的供供应

57、商所获得得的采购信息息就被放大得得越厉害,供供应链之中的的大量信息不不透明,完全全是以保护各各自利益为出出发点,最终终导致了A公公司高额的库库存。图5-5 AA公司库存问问题的分析示示意图【图解】上图看起来很复复杂,实际上上最重要的就就是那个金字字塔。它代表表着A公司的的供应链,AA公司就位于于金字塔的最最顶端:它自自身基本上是是不从事生产产,生产完全全由代工厂商商来负责;而而这些代工厂厂商本身从事事的也是组装装业务,所以以它们底下还还有若干层的的供应商,于于是就形成了了如同金字塔塔一般的供应应链格局。2.解决方案为了应对所面临临的危机,AA公司对其供供应链实施了了大刀阔斧的的改革。由于于其供

58、应链的的长度基于其其生产模式的的缘故不能压压缩,所以AA公司采取了了建设信息化化系统的方式式来解决长鞭鞭效应所导致致的信息失真真问题:A公司应用电电子商务技术术建设了一个个网站,并将将其与各级供供应商发生的的任何交易信信息都放在这这个网站上,从从而有效地实实现了从“金字塔式供供应链”到“同心圆式供供应链”的转变,详详见图56:图5-6 AA公司库存问问题的解决方方案示意图【图解】上图实际上反映映出了协同采采购的思想,强强调信息和数数据在供应链链中的充分交交换。同类的的举措也在美美国的汽车行行业中被采纳纳,通用、福福特以及戴姆姆勒克莱斯勒三三大汽车制造造商为了解决决跟A公司同同样的问题,共共同出

59、资成立立了一家公司司,由其全面面负责有关这这三个汽车生生产商的采购购业务、信息息交换、订单单处理以及库库存控制等。3.方案实施的的成效A公司的解决方方案目前还在在进行当中,实实际上它分为为以下三个阶阶段: 信息交换即确保供应链中中的所有成员员互相交换各各自的信息,这这个阶段已经经完成。 供应链计划划即把A公司整个个的供应链库库存以及生产产计划放在eeHub上面面进行。 同步设计即规划其未来的的产品设计也也可以在这上上面来进行,并并且不是A公司自己独独立来设计,而而是与其整个个供应商来共共同开展设计计。在第一阶段完成成的时候,所所带来的效益益详见图57:图5-7 AA公司库存问问题解决方案案第一

60、队段的的效益分析示示意图【图解】上图中,“订单单周期”是指接受客客户的订单到到出货之间的的时间,这个个时间越短越越有竞争力;“量产时间”是指一个产产品从设计一一直到推向市市场、实施销销售所需要的的时间。第五讲 传统统供应链管理理手法前几讲的内容对对供应链管理理的效益进行行了分析,接接下来的内容容将进入到供供应链管理的的方法领域,围围绕供应链管管理具体思想想和方法的演演进过程来展展开。20世纪70年年代的管理方方法只要有产品从生生产到最终消消费者的过程程存在,就一一定会有供应应链的管理内内容,因此,供应应链管理已经经存在了很长长的时间。追追溯到20世纪70年代,全全世界流行的的管理方式主主要有三

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论