后疫情时代,应对未来的供应链风险需制定的两种策略_第1页
后疫情时代,应对未来的供应链风险需制定的两种策略_第2页
后疫情时代,应对未来的供应链风险需制定的两种策略_第3页
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文档简介

1、基本实现了复工复产，社会秩序正在有序恢复之中。工厂无法恢复正常生产能力。磕磕绊绊之中艰难地运行着。2一半左右，有些甚至连 30%都没有达到，订单交付大面积延迟。随着疫情形势好转，相信在四、五月份各地工厂生产能力会有很大的改观。危机、恐怖袭击。够减少风险带来的损失，并且快速恢复正常运营。供应链策略。一冗余冗余从字面上看不像是个褒义词，但是在 风险管理中却是一个很有效的策少包含以下几种类别。现金流3款情况肯定强于制造业，因为顾客都是现场买单结清餐费，不存在 60 天、90天或是承兑汇票的情况。30速度很快。现金循环周期 =我们尚不得知西贝现金流紧张的背后原因。有一种可能是企业在快速扩张 几个月。在

2、灾难面前，只有储备更多现金流的企业才能活得长久。日本是个灾害频发的国家，国民的患难意识很强。根据2019 11.43930不时之需。库存的一种调整，库存在关键时刻就可能保住供应链。力成为了一个约束条件，产能根据实际人数相应打折扣。这部分的“积蓄”，来满足客户订单。途遥远的员工会提前请假。来缓解节后劳动力不足引起的产能下降。的库存是推动式生产，并不符合精益的思想。现，并没有因为缺少工人和原料，就无法履行订单交付。还有一些企业会选择性地储备关键原材料的冗余库存。好时 (Hersheys)是了减轻运营风险，好时在冷藏仓库里存储着可使用半年的牛奶巧克力库存。6转。公司需要在冗余库存和成本之间做一个取舍

3、。产能85%的使用率。对猛增的客户需求。做的好处是可以缓解供应风险。但是开发 B 点供应商会消耗企业更多的资源，包括人力、模具、管理成本都会相应提高，而采购的规模效应却会降低。期关系，因此汽车行业更多地选择单点而不是多点开花的策略。用企业的资源，产生一些成本，从而拖慢企业发展速度。二柔性以下几种类别。生产线号。线要能够满足定制与大货混合柔性生产。失，同时降低呆滞品库存的风险。家纺企业纷纷改建口罩产线，这也是一种柔性化应用。产品过程分为通用化阶段与差异化阶段。到客户对产品的外观或功能提出要求后，才完成产品的差异化生产。差异化包装，并贴上标签。延迟策略可以帮助企业减缓需求的不确定性，并排列出需求的优先级。产品产生太多影响。人力资源务工人员无法返回工厂，造成了巨大的劳动力缺口。厂里从事文职、管理和研发类的工作。有人力资源，就可以克服暂时的劳动力短缺难题。1-3产线工作经验的员工，可以在短期内代替一线工人，成为一股后备力量。虽然不多，在关键时刻也能发挥一些作用。人能力矩阵和操作水平，最终建立起充足的人力资源储备。企业在短期内的供应链风险难题，起到缓冲，减轻风险损失的作用。影响，也可以提高订单响应速度，提供更为灵活的人力资源配置。不管是冗余还是柔性策略，它们都可以

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