中国企业跨国并购文化整合战略探析

1、中国企业跨国并购文化整合战略探析中国企业跨国并购文化整合战略探析对文化进展评估，首先要搜集选定目的企业文化信息。在搜集目的企业文化信息时，既要搜集表达在有形物体和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、员工日常行为等；又要在此根底上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准那么等这些隐性文化。在跨国并购中，由于面临着企业文化与民族文化的双重文化差异，所以文化信息的搜集还要注意搜集目的企业所在国的主导文化。然后再进展定性和定量分析，确定冲突、风险的大校4中国企业在跨国并购行动前，应先对目的企业的文化进展调查分析评估，明确其所属类型及特点，然后对并购后

2、双方企业文化的交融情况进展判断，最后再做出是否进展并购的决策，只有这样才能在一定程度上防止并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。3.2做出并购决策后选择恰当的文化整合形式。传统的文化整合形式根本上是基于Berry(1982)文化适应观点的。Berry(1982)将企业文化整合称为文化适应，认为并购双方共有四种文化适应形式：第一，一体化，也就是，经过双向的浸透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化；第二，吸收，一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方；第三，分隔，也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性；第四，混沌化，当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃

3、，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。企业在跨国并购中文化整合形式的选择较为复杂，管理者应尽量防止因文化整合形式选择不当而导致并购失败的情况。关于并购中在什么情况下采用哪一种文化整合形式，Nahavandi和alekzadeh(1988)的研究很有见地，他们指出，对并购企业来说，采用何种形式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相关并购。图1列示了这两种因素与文化整合形式之间的对应关系。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢送哪一种整合形式取决于他们对自己

4、文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对并购企业文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，图2列示了这四种选择。5论文联盟.Ll.而笔者认为，各种整合形式并非彼此孤立、互相排挤的，他们之间有着千丝万缕的严密联络。比方，除混沌化外，上文提到的整合形式其实都包含了并购企业与被并购企业两种文化彼此交流、互相学习的精神本质。所以，在实际操作当中，往往是把几种形式结合起来搭配使用，形成各种组合形式，来完成单个形式无法完成的使命。中国企业在跨文化整合当中，管理者需要充分理解各种文化整合形式的适用情况及特点，然后根据双方企业文化的实际特点做出最优化选择，并在

5、执行过程中修正完善，以使文化整合可以成功有效完成，到达企业并购的预期目的。3.3并购中开展文化认同以实现文化交融。开展文化认同首先需要并购双方企业的管理人员加强跨文化的理解和沟通。理解是沟通的前提，跨文化的理解包含两个方面的含义：一是要理解他文化，首先必须理解己文化。对自己的文化形式，包括其优缺点的演变的理解，可以促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中可以获得识别自己和其他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是理解他文化。只有对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的理解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点和在

6、不同文化理念引导下的表达方式。其次是加强沟通。加强沟通应先弄清各种沟通渠道的有效性与适当性，针对不同工作群体运用适当的机制。除直接面对面沟通外，企业也可同时运用其他渠道如印制消息报、转型期手册、常见问答集、设立咨询专线等。在沟通内容上，让员工理解并购的理由、双方协议性质、股权变化、将来经营方向、企业消费经营优势与弱势、福利变化、公司政策、高层主管的变化、职涯时机，以及新企业文化的方向等。当员工理解了兼并收买的动因、目的和效应，理解其最新进展情况，并找准自己在将来公司的目的定位时，可以减少并购过程中的道德风险和逆向选择等时机主义行为。7其次开展文化的认同，还应在对文化共性认识的根底上建立起共同的

7、组织远景，明确实现这个远景的方案和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工承受此次并购，从而不能互相正确认识、理解和承受，最终导致并购失败，其最根本的原因在于未能有效达成对将来共同的期望。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工可以把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更为严密团结，增加并购后企业的文化变迁才能。83.4并购后创新再造企业文化。文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取哪种文化整合形式，对

8、新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一种新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植的一种新文化。所谓双方文化中的基因点，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码，对优秀的进展交合，对平庸的和低下的进展摒弃，这样就可以催生出一个勃勃活力的并购企业新文化。9企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的言论气氛，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工承受新文化；二是全面推进新文化。结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间内全面推行新的规章制度，要求员工承受新的文化准那么。通过系论文联盟.Ll.统的企业文化

9、培训，使员工可以完全理解和执行新的文化准那么；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来稳固和维护新文化，直至员工可以自觉地适应新文化。参考文献1Susan.ShnEiderandJean_LuisBarsux，anagingArssulture，PrentieHall，19972徐彬.企业并购后的整合与协同J.工业企业管理，2000(10)：32343欧人、陈静虹.论并购中的企业文化整合J.中国人力资源开发，2022(01)：21234郑金芳、武士勋.企业并购中的文化风险与整合J.企业文明，2022(6)：61625NahavandiA，R.alekzadeh，rganizatinalultureintheanageentfergers.Lndn：QuruBks，1993：3573396David.Sheiger.AIntegratin：AFraerkfrExeutivesandanagers.NeYrk：Gra-Hill，2