论高等职业教育集团

1、论高等职业教育集团按教育集团的组建、成长及主导进展划分，高等职业教育集团有以下五大类：1政府主导型高等职业教育集团。这一类高职教育集团由政府牵头，组合一个行政区域内的职教资源，其目的表现为对无序竞争的遏制和保证重点投入。2企业主导型高等职业教育集团。这类高职教育集团是以企业的培训中心或职工学校为主体，利用企业或企业集团的资源优势，结合其他用人企业构建的教育集团。3学校主导型高等职业教育集团。学校主导型高等职业教育集团是以核心高等职业教育主体高职院校、职业培训机构为龙头，以创立、兼并、合资、合作等方式，结合其他的教育主体，如企业、用人单位等组成。4股份融资型高等职业教育集团。这类教育集团是由各种

2、社会力量包括个人、法人、非法人组织利用非国家财政性经费出资，通过股份制手段融资而成立的。5滚动开展型高等职业教育集团。这类教育集团是由个人或小型的培训中心起步，通过办学积累，逐步扩大规模最终形成的教育集团。无论哪种类型的高等职业教育集团，都有其优、缺点，高等职业教育集团应在开展中不断追求卓越，以培养合适我国社会经济开展的人才为己任。在组建过程中，只要有利于集团和集团主体学校的开展，就可以迎合多种办学需求，接纳多种性质、多种隶属关系的单位以不同的形式参加集团，实现集团化办学。二高等职业教育集团的组织构造高等职业教育集团的一般形式如图1。核心层主要由一个或多个办学实力雄厚的高职院校组成，即以“名校

3、立团，实行强强结合，核心院校在集团内居于最高决策地位。它不仅要负责整个集团办学的整体战略规划，同时还要进展教学研究、科学研究等。其他成员按与核心院校结合的严密程度分为严密层和松散层。严密层成员的人、财、物整体划入集团，施行统一调度、资源共享。而松散层的成员院校那么主要参与集团的结合办学，其人、财、物的所有权仍保持不变。高等职业教育集团的根本构造一般有以下几种：U型构造这种组织构造合适于规模稍小的高等职业教育集团，集团总部对其成员直接联络和管理。其优点是可以做到集中统一，能迅速、严格地控制协调好其成员，为集团成员效劳。其缺点是成员自主权过小，积极性不高，不利于集团内办学多样性开展，同时集团总部事

4、务繁杂而难以发挥其战略中心作用。H型构造这种组织构造合适于规模较大的高等职业教育集团，集团成员由中等职业学校、高职院校、企事业单位以及其他实体组成。除集团总部外，其他成员按行业、中高级等标准组成几个大类，如中等职业学校集团、高职院校集团、企业集团等。每一个类别集团作为整个集团的中间管理层，分别管理各自大类学校或企事业单位的业务。集团总部只对各类别集团进展直接控制和管理。这类组织构造的优点是集团总部可以摆脱日常烦杂事务，集中精力于整个集团的开展战略，有利于各集团学校办学多样性的开展，集团成员的办学积极性相应进步。缺点是不利于权利的集中，不利于集团的整体规划。型构造这种组织构造其本质就是U型机构和

5、H构造的组合，通常分为三个层次：集团总部为整个集团的决策中心；事业部是集团的中间管理层，由集团总部受权，它本身不具有法人资格，是集团公司的一个管理机构，管辖统一类别集团或同一区域的职业教育集团；事业部可按区域或H构造中类别集团的组成标准进展分类组成，事业部下的各学校、企业、实体那么实行日常事务管理。这一组织构造将集权与分权相结合，在一定程度上克制了过于集权或过于分权的缺陷，但集团总部在集权与分权之间通常难以把握。同时，由于各自利益驱使，事业部之间容易产生推诿，不易协调和沟通，从而影响集团整体的长远开展。高等职业教育集团的组织构造并不是一成不变的，它应随着集团开展规模、外部环境以及总体战略等因素

6、的变化而改变，但这三种构造为根本构造，其他构造通常是这三种构造的组合或变异。三高等职业教育集团的管理体制高等职业教育集团的管理体制因集团类别和组织构造的不同而不同，不同的管理体制决定了各管理机构管理手段的不同及机构之间关系的不同。但不管是哪种类型的高职教育集团，不管采用哪种组织构造，现代高等职业教育集团的管理体制都应有如下实体的参与并发挥作用：1董事会。高等职业教育集团董事会的成员一般由不同行业的关心职业教育事业的指导、专家等组成，董事会主要负责集团开展的整体管理与战略规划、集团成员之间的协调及集团的对外关系等带有整体性的事务2政府。政府主要通过制定政策法规标准各集团的开展，充分发挥其统筹、协

7、调的作用。同时，政府应在适当的时候充当高等职业教育集团开展的资金支持者。3校长。目前，高等职业教育集团通常采取董事会指导下的校长负责制。因此，各成员院校校长的责、权、利应该明确，校长在行政事务上具有独立决策权，负责学校人、财、物的管理，责、权、利完全统一。4咨询效劳机构。咨询效劳机构为集团化办学提供理论指导及决策根据，同时作为学校与企业间的桥梁，为学校提供就业信息，为企业提供人才供需信息。5企业。企业应为集团办学提供决策咨询、理论基地、经费支持等，应成为高等职业教育集团开展的最重要支持者之一。总而言之，这五个实体所发挥的作用是互相关联、互相支撑的，而绝非割裂。四高等职业教育集团的灵魂集团文化集

8、团文化是高等职业教育集团从“形合走向“神合的一只看不见的手，是高等职业教育集团从“做大到“做强的必备条件。随着我国参加T，兴旺国家教育机构将逐渐进入我国教育市场，集团文化将成为我国高等职业教育集团与之竞争的核心竞争力。先进的教学设备可以购置，先进的教学方法可以习得，而文化是不可复制的。高等职业教育集团文化是整个集团全体工作人员及学生的共识，是他们所遵循的价值观念与行为准那么。它应该包括集团的物质文化、制度文化和精神文化三种根本形态。集团物质文化主要是指集团文化的空间物质形态，它间接地反映集团的历史开展轨迹，它包括集团成员通过长期合作所形成的具有自身特色的一系列办学活动。集团制度文化主要包括集团

9、的各种规章制度、行为标准、风俗等。集团精神文化那么主要包括集团主体的思想意识、价值观念、历史传统等，这是集团文化的核心所在，因此集团应通过宣传、教育等途径进展重点培育。这三方面不可偏废，更忌讳的是集团过重培育物质文化而不顾集团的资金状况“大兴土木、大搞建立。集团文化的培育是一个长期的过程，它需要几年、十几年、甚至几十年，不可能一蹴而就。高等职业教育集团在培育集团文化的同时也要注重集团成员的办学特色，切不可“一刀切。高职教育集团化可以整合、优化高职教育资源，可以加强校企合作，可以获取更多社会实体的支持，但它不是“万能的钥匙。高职教育集团化要量力而行，有实力的高职院校可以上，没实力的不要硬上。高职

10、教育集团化的形成需要社会各方面的共同参与与配合，尤其需要政府制定政策对其进展引导，标准高等职业教育集团的开展，同时在适当的时候给予资金支持。最为重要的是，高等职业教育集团的形成与开展要遵循教育规律与市场规律，始终以培养社会所需人才为宗旨，适当实现各投资者的利益。最后，由于目的不同、提供的产品不同等，高等职业教育集团在借用企业集团的组织构造时要有所变通，切不可生搬硬套。注释：李松森，王越.论企业集团及其组成方式J.东北财经大学学报，1999，5.梁樑，吴文明，王志强.企业集团形成动因的模型分析J.中国管理科学，2022，1.姜维.高职教育集团化开展的经济学分析J.北京结合大学学报人文社会科学版，2022，1.吕源，姚俊，蓝海林.企业集团的理论综述与讨论J.南开管理评论，2002，4.参考文献：1谢可滔.创立职业教育集团的探究与理论J.广东白云学院学刊，2022，1.2王明伦，贺文瑾，李德方.高等职业教育集团化办学设想J.职业技术教育教科版，2022，19.3邓丽明，黄程度，游明忠.高职教育集团的成长途径选择