战略管理-战略分析模型 38

1、战略分析模型(only for 栖息谷)的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132 项工具”一帖的讨论和其他文章的总结只1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG 矩阵了。2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距， 分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。3SWOT 。具体操作是划一4、波士顿矩阵法：波士顿咨询集团在1970 年创

2、立，分两个维度评价现有业务（品）市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性、瘦狗型（双低、明星型（双高、问题型（高成长，低市场分额，进而安排业务组合。5GE （又称九盒矩阵法（或事业单位可以根据不同情况确定评价指标。6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。7、成本曲线法：BCG 公司 60 年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发

3、现外界因素对投资的影响。9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。12、价值链模型：迈克HRMR&D 13、结构导向业绩70 年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面为符合行业趋势。14争环境大分为评估领域，然后细化为系列的

4、评估问题，然后出来量化的评估结果。15、本征值分析法：用本征值（离散型）况，不同的本征值组合有助于发现新机会。16、战略游戏模板：类似于GE 的策略选择。17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。18现关键。19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度这两项标准可以将组织环 境划分为四种不确定情形低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。2

5、、战略经营单位SBU：源自GE该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。23战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17 点， 虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原

6、因。麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求场参与者的关系：为消费者提供“价值方案货商分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。（三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开，这里就不一一细述了） 总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。（一）总战略模式其中总战略分为： 1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地

7、向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。位最高经理口头上这样就更难判断。2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长的方式增长。3、收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企Oi(Union Carbide等。4、组合战略(bination strategy)1992 年春

8、季，通用汽车公司迅速(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。（二）公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting GrouBCG于70 BCG (Benchmarking)1、定义benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东

9、西给出一个参考值，benchmarking 可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。10 benchmarking 知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败Benchmarking 法起源于 Xerox 公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世争者介入瓜分市场，从1976 1982 年之间，占有率从80%13%1979 年在benchmarking1982 年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机， 并通过“逆向工程TQC 推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking 法的主要作用是：做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手

10、经营战略的组成要素。通过对行业内外一流企业的Benchmarking得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。通过对竞争对手的 从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。通过对竞争对手的Benchmarking及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。2、benchmarking 的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking 分为三类，即战略层的 benchmarking、操作层的benchmarking 和管理层的benchmarking。战略层的benchm

11、arking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的 benchmarking 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking 管理信息系统等MI。其特点是较难用定量指标来衡量。另一种分类方法是将benchmarking 分为对竞争对手的benchmarking 和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞 系，交流信息的障碍少。3、benchmarking 的主要内容一般来说，对竞争对手所做的 benchmarking 主

12、要是操作层的 benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking 的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（组织。4、benchmarking 的对象和学习的主题下面是当时Xerox Benchmarking 的对panyProcessAmerican Express应收帐款流程AT&T研究开发流程Dow Chemical供应商认证流程Florida Power & Light品质方案Ford Motor，Cummins Engine工厂布置Hewlett-Packard研

13、究开发流程；工程作业L.L. Bean物料管理；配送作业Marriott顾客调查技术Proctor & Gamble行销Texas Instrument策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark 学习资料库（例如 Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices 知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、 KPI。当时 benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：-什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现

14、）-什么因素造成最大困扰（例如，绩效为达预期）？-提供给顾客什么产品或服务？-哪些因素决定顾客的满意度？-已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？-组织的哪些部分感受到竞争压力？-组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？-哪些功能所占的成本百分比最高？-哪些功能最有改善的空间？-要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）5、benchmarking 的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking 决定要benchmarking 的

15、对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效等级交流 benchmarking 的调查结果，增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking 而一般的benchmarking 流程则包括：1、实施benchmarking 主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。2、确定要进行benchmarking 的具体项目；3、选择目标。确定了进行benchmarking 的环节后，就要选择具体的benchmarking 对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking 的首选对象；4

16、、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking 企业（非竞争对手benchmarking 5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6benchmarking 此主题相关图片如下：最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：下面是一个确定benchmarking 学习的适当流程范围例子：此主题相关图片如下：三、SWOT 分析分

17、析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT 也是来自McKinseySWOT 分析代表分析企业优势strengt、劣势weaknes、机会opportunit）和威胁threatSWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。Why SWOTfocus 方。1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较（即优劣势集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。机会与威胁分析该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析（PEST 下面会有详细介绍，另外一

18、种比较常见的方法就是波特的五力分析（详细介绍。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。? (2)这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师2、SWOT 分析步骤确认当前的战略是什么？确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）此主题相

19、关图片如下：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制此主题相关图片如下：按照通用矩阵或类似的方式打分评价组与威胁有关。此主题相关图片如下：将结果在SWOT分析图上定位此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：或者用SWOT 分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。此主题相关图片如下：战略分析此主题相关图片如下：举一个科尔尼SWOT 分析得出战略的例子。此主题相关图片如下：3、SWOT 模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT 模型也是有麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以SWOT 分SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要

20、的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。四、波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG 矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, 在上世纪70 年代初开发的BCG 矩阵将组织的每一个战略事业单（SBUs）2 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司流BCG BCG 矩阵区分出 4 种业务组合。问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）SBUs 此主题相关图片如下：如何选择问题型业务是用BCG 矩阵制定战略的重中之重也是难点也提供了一种简单的

21、方法。通过下图权衡选择ROI 相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。此主题相关图片如下：明星型业务）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额现金牛业务 cows，指低增长、高市场份额）SBUs 的市场份额。瘦狗型业务）Why BCG Matrix？BCG 杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型2、模型的重要假设早在还没有提出BCG 1966 20到 30 “经验曲线本质上业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍20-30%BCG 选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。BCG 认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略BCG 一直认为规

22、模优势很重要，BCG 运营利润，优势在于更高的价格（边际利润、在广告和分销上更低的单位支出。此主题相关图片如下：3、如何用模型来分析此主题相关图片如下：BCG 的数据可以从企业的经营分析系统中提取。BCG 一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据表明各项业务在 BCG 心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了区域。比较科学的方法有两种：A 把该行业市场的平均增长率作为界分点B 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点10%（扣除通货膨胀因素后。两个区域。BCG 的布鲁斯认为，这个界分值应当取为21 的市2，竞争地位就不稳定，企业

23、2 BCG 矩阵图中现有4、BCG 矩阵的局限性BCG 资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG 的考虑之中。另一方面，BCG 其实还有很多文章对BCG 矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗” 并不是实行BCG 方式时要进行策略事业部）商如何去找新的投资机会为了克服BCG BCG 矩阵方法中把所有业务联系起BCG 的背后假设是“成本领先战略备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用 BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG 了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，

24、 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。五、GE 矩阵法（又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）1、模型介绍说到GE 矩阵就一定要结合BCG GE 矩阵可以说是为了克服BCG 矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG 相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度，所以在GE 矩阵就没有必要再讨论基本假设和局限性了。 针对前面我所提到的波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司于70 年代开发了 矩阵。相信很多人都听过GE 多元化的故事了，如果非数一SBUs GE GE BCG 矩阵， GE BCG 矩阵用市场增长率来衡GE 矩阵使用数量更多的因素来衡GE 在，很

25、容易地使GE 矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。2、如何用模型来分析GE GE ，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。绘制GE 矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在 GE （可能需要根据各公司情况作出一些增减键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理极有吸引力。然后也使用 5 级标准对内部因素进行类似的评定极度竞争2345极度竞争优势该选择一个总体上最强

26、的竞争对手做对比的对象。具体的方法是：-确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）此主题相关图片如下：下面分别用折线图和表格两种形式来表示。此主题相关图片如下：有定性和定量两种方法可以选择。来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1 5 之间，l 代表产业吸引力低或业务实力弱，而5 代表产业吸引力高或业务实力强。 。此主题相关图片如下：将该战略事业单位标 GE 矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每 至 这样GE 矩阵就可以提供更多的信息。此

27、主题相关图片如下：对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略一般比较具体的战略图如下：此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：3、模型应用举例GE SBUs 业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小GE 矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。用途 1：产品选择此主题相关图片如下：下面是一个燃机企业的GE

28、 矩阵分析此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：用途 2：关键因素优化分析此主题相关图片如下：关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度那些因素中去。(转载)直面战略趋同20XX 年上半年在IBM Sun伐。国内，以联想为代表的IT 企业，甚至众多家电企业也纷纷宣布“向服务转型 收购普华永道更是将这种转型推上了高峰。而2000 年开始的“系统集成” 之路，现在更是被众多 IT 企业踏得凸凹不平，价格战正酣。同样，向“手机业务转型”也变成了很多IT 和家电企业寻找新利润点的异脑同思的选择。战略趋同的原因战略趋同首先是人的问题，因为战略选择最终总要归结到某个具体的人身上

29、。 战略趋同自然无可非议谁能抵挡市场良机的诱惑呢？而在产业低潮时期发阶段。其二是参予和影响战略制定的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院的教学有多大不同笔者不敢妄 言，但北大和清华的MBA 教育显然只是不断地被西化和同质化。芸芸的管理信徒莫不对杜一些极具草莽气息的创业者在成功之后也日益驯服于这些理论体系之下，更别谈用同一饲 题。花旗银行就曾宣称不再看好MBA抱有独特态度的人更感兴趣，然后再对他们进行商业培训好的战略一方面表现在其创新思路很好适应了行业的发展趋势学习方式就形成了战略趋同的本质或表象，但无论如何“看起来很同质化”了。另外例驱

30、动”知识体系下的咨询公司又把“成功模式的复制”推上了顶峰。在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭烤出的面包，趋同就不奇怪了。年对试之IBSun 这样的公司才在探讨和准备，但即崇拜者，他们的目标很简单，就是抓住短期机遇，实现成长。在国内市场种意义特别是上市公司表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模战略趋同的结果导者和跟随者都没有十足的成功把握。入前游拉开的距离很难被追上。追随 IBM 向服务转型的惠普在实力上和前者旗鼓相当，但其服20XX 年占据当年国产手机销量第一宝座的 TCL600 万台大幅调低至230 万台，稍慢一步的联想同样其收获也聊胜于无。VCD VCD 和DVD

31、行业中基本上销声匿迹了。IT IT 企业的优势绝大+组装（或 OEM）+ 7 台电脑还不如卖一件女人内衣赚钱”的时候战略趋同的应对环境下的战略选择是不一样的。但不管如何，改变是必须的：摧毁型战略创新所谓摧毁型战略创新就是不断把已有战略作为超越和攻击的对象好时，新一轮的“摧毁”又开始了。IBM 向服务转型就是对其固有的制造型战略的摧毁， 通过主动摧毁自己使竞争者受到更大的打击而被迫改变。站到战略同质化的对面20XX 年当众多主流TV 企业纷纷向手机业务渗透的时候，长虹却置之不理，反而在TV 投”等新锐产品，受益颇丰，重夺TV 行业的龙头地位，并向“液晶”电视大步前进，相对TCL、创维这些昔日强劲

32、的挑战者则在TV 业务上竞争乏力。先趋同，再求异“小步快跑，逐步求新”的策略更容易实施并且风险更小。战略咨询工具模型作者：李雪图 4-14 实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。图 4-15 给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分IT品牌和人力资源等局部战略。图 4-17 展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。图 4-18 图 4-19 略往往就是市场决策的有机组合。图 4-20

33、 种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。图 4-21 图 4-22 说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环图 4-23 级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。图 4-24 是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。图 4-25 迫切性模型PQ类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。图 4-26 描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险险则易控制。图 4-27 行业吸引力一竞争能力分析法行业吸

34、引力分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。根据行业85 所示。图 85 行业吸引力竞争能力矩阵经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：1、行业规模；2、市场增长速度；3、产品价格的稳定性；4、市场的分散程度；5、行业内的竞争结构；6、行业利润；7、行业技术环境；8、社会因素；9、环境因素；、法律因素；、人文因素。经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：l生产规模； 2、增长情况；3、市场占有率；4、盈利性；5、技术地位；6，产品线宽度；7、产品质量及可靠性；8、单位形象；9、造成污染的情况；10、人员情况。行业吸

35、引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9 结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：1、发展类。这类包括处于AB 和 C 2、选择性投资类。这类包括处于D、E 和 F 位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。3、抽资转向或放弃类。这类包括处于GH 和C 与行业吸引力一竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵 其它环境因素（法规形势）地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。（如图 86 所示下：图 86 政策指导矩阵1、领先地位。应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其

36、有利的市场地位。2、不断进化。应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区） 移动。3、加速发展或放弃。该区域位营单位应成为公司未来的高速飞船。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对余下者采取放弃战略。4、发展。这个区域中的经营牌位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取洒战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。5、密切关注。该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。6、分期撤退。对这些区域的at 资金，投入盈利更大的经营单位。7快速发展的经营单位的资金源泉。8、不再投资。对这一

37、区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。下面讨论如何将行业吸引力价竞争能力中的每个因素进行定量化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置。5 个等级的里克特等级度量法（见表821 分的值；而很吸引人的因素赋值5 分。表 82 里克特等级及赋值。以行业吸引力其它的量化为例， 83 中除了社会、环境、法律外，对因素给了一个权数。从表 8-3 以看出，权数最大的是利润率，权数为020，说明它是最重要的。其次是市场规最后把所有因素的计分系加起来就是行业吸引力的总分。在本例中，行业吸引力总分为338。表 83 行业吸引力加权平均用同样的程序和方法，也可计算出经营单位竞争能

38、力的总分，如表8-4 所示。表 84 竞争能力加权平均将行业吸引力或竞争能力中的强30 和 515030150 30 者为强。以上述例子来说明， 行业吸引I 7。如果公司有多个经营单位（如表85，则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。表 8-5 多个经营单位的总分值同位置上的经营单位采取不同的战略。图 87 经营单位所处位置第三节生命周期法生命周期法由亚瑟来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位（如图8-8 所示。行业的难易程度、技术等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表86 中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。确定一个经营单位的战略竞争地

39、位需要一定的定性判断弱地位五种类型。每种地位的特点分述如下：表 86 行业成熟度各阶段的特点1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。3、有利地位：可能具有定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。以行业成熟度为横坐标，竞争

40、地位为纵坐标，这样组成一个具有20 单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。在任何情况下采取那一类战略可见于图8-8 中。图 8-8 生命周期矩阵第四节产品市场演化矩阵法该方法由查尔斯提出，它在学多方面与生命周期法相似。产品市场演化矩阵有15 个区域。每一个单位按产品市场演化阶段和竞争地位确定出它在矩阵中的位置。圆圈饱和阶段和衰退阶段。对图 8-9 每一个经营单位可采取的战略方案。提出以下几条有益的建议：1、经营单位A 看来是一颗潜在的明星。它相对较高的市场占有率、处于产品市场演化的开发阶段、且潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投

41、资的对象。2、经营单位B 有点类似A，不过，对B 图89产品一市场演化矩阵3、经营单位C A 。4、经营单位D 正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D 应该成为一头金牛。5、经营单位E 和 F 都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。6、经营单位G 犹如增长率一市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。图 8-10 公司中经营单位组合的三种理想模式三种理想模式为：成长型、盈利型、平衡型（见图 81。每种组合都表明一个公司在分配第五节PIMS分析PIMS 是英文 Profit Impact of Market Strategies 的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS 研究最早于 1960 到 1972 年，PIMS 1975 年，由参加 PIMS 研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所管理PIMS 项目并继续进行研究。迄今为止，已有200 多个公司参加了PIMS 项目，其中多数在（幸福）500 家全球最大的企业中榜上有名。后期PIMS 位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：什么样的利润水平算是正常的