人力资源知识管理六大模块

1、人力资源管理六大模块目录 HYPERLINK l 1#1 1、人力资源规划 HYPERLINK l 1_1#1_1 HYPERLINK l 2#2 2、招聘与配置置 HYPERLINK l 2_1#2_1 HYPERLINK l 3#3 3、培训与开发发 HYPERLINK l 3_1#3_1 HYPERLINK l 4#4 4、薪资与福利利 HYPERLINK l 4_1#4_1 HYPERLINK l 5#5 5、绩效管理 HYPERLINK l 5_1#5_1 HYPERLINK l 6#6 6、员工和劳动动关系 HYPERLINK l 6_1#6_1 HYPERLINK l 7#7 人

2、力资源管理六六大模块1、人力资源规规划HR工作的航航标兼导航仪仪航行出海的的船只都需要要确立一个航航标以定位目目的地，同时时需要一个有有效的导航系系统以确保它它航行在正确确的路线之上上。人力资源源管理也一样样，需要确定定HR工作目目标定位和实实现途径。人人力资源规划划的目的在于于结合企业发发展战略，通通过对企业资资源状况以及及人力资源管管理现状的分分析，找到未未来人力资源源工作的重点点和方向，并并制定具体的的工作方案和和计划，以保保证企业目标标的顺利实现现。人力资源源规划的重点点在于对企业业人力资源管管理现状信息息进行收集、分分析和统计，依依据这些数据据和结果，结结合企业战略略，制定未来来人力

3、资源工工作的方案。正正如航行出海海的船只的航航标的导航仪仪，人力资源源规划在HRR工作中起到到一个定位目目标和把握路路线的作用！2、招聘与配置置“引”和“用用”的结合艺术术人员任用讲讲求的是人岗岗匹配，适岗岗适人。找到到合适的人却却放到了不合合适的岗位与与没有找到合合适的人一样样会令 HYPERLINK xbaike.baidux/view/10836.htm 招聘工作失去去意义。招聘聘合适的人才才并把人才配配置到合适的的地方是才能能算完成了一一次有效的招招聘。招聘和和配置有各自自的侧重点，招招聘工作是由由需求分析预算制定招聘方案的的制定招聘聘实施后续续评估等一系系列步骤构成成的，其中关关键又

4、在于做做好需求分析析，首先明确确企业到底需需要什么人，需需要多少人，对对这些人有什什么要求，以以及通过什么么渠道去寻找找公司所需要要的这些人，目目标和计划明明确之后，招招聘工作会变变得更加有的的放矢。人员员配置工作事事实上应该在在招聘需求分分析之时予以以考虑，这样样根据岗位“量身定做”一个标准，再再根据这个标标准招聘企业业所需人才，配配置工作将会会简化为一个个程序性的环环节。招聘与与配置不能被被视为各自独独立的过程，而而是相互影响响、相互依赖赖的两个环节节，只有招聘聘合适的人员员并进行有效效的配置才能能保证招聘意意义的实现。 什么是人力力资源配置 HYPERLINK xbaike.baidux

5、/view/2537.htm 人力资源（HHR）是社会会各项资源中中最关键的资资源，是对企企业产生重大大影响的资源源，历来被国国内外的许多多专家学者以以及成功人士士、有名企业业所重视。现现在的许多企企业就非常重重视人力资源源的管理。人人力资源配置置就是指在具具体的组织或或企业中，为为了提高工作作效率、实现现人力资源的的最优化而实实行的对组织织或企业的人人力资源进行行科学、合理理的配置。 人力资源配配置的基本原原则 HYPERLINK xbaike.baidux/view/4692.htm 人力资源管管理要做到人人尽其才，才才尽其用，人人事相宜，最最大限度地发发挥人力资源源的作用。但但是，对于如

6、如何实现科学学合理的配置置，这是人力力资源管理长长期以来亟待待解决的一个个重要问题。怎怎样才能对企企业人力资源源进行有效合合理的配置呢呢?必须遵循循如下的原则则： 1.能级对对应原则 合理的人力力资源配置应应使人力资源源的整体功能能强化，使人人的能力与岗岗位要求相对对应。企业岗岗位有层次和和种类之分，它它们占据着不不同的位置，处处于不同的能能级水平。每每个人也都具具有不同水平平的能力，在在纵向上处于于不同的能级级位置。岗位位人员的配置置，应做到能能级对应，就就是说每一个个人所具有的的能级水平与与所处的层次次和岗位的能能级要求相对对应。 2.优势定定位原则 人的发展受受先天素质的的影响，更受受后

7、天实践的的制约。后天天形成的能力力不仅与本人人的努力程度度有关，也与与实践的环境境有关，因此此人的能力的的发展是不平平衡的，其个个性也是多样样化的。每个个人都有自己己的长处和短短处，有其总总体的能级水水准，同时也也有自己的专专业特长及工工作爱好。优优势定位内容容有两个方面面：一是指人人自身应根据据自己的优势势和岗位的要要求，选择最最有利于发挥挥自己优势的的岗位；二是是指管理者也也应据此将人人安置到最有有利于发挥其其优势的岗位位上。 3.动态调调节原则 动态原则是是指当人员或或岗位要求发发生变化的时时候，要适时时地对人员配配备进行调整整，以保证始始终使合适的的人工作在合合适的岗位上上。岗位或岗岗

8、位要求是在在不断变化的的，人也是在在不断变化的的，人对岗位位的适应也有有一个实践与与认识的过程程，由于种种种原因，使得得能级不对应应，用非所长长等情形时常常发生。因此此，如果搞一一次定位，一一职定终身，既既会影响工作作又不利于人人的成长。能能级对应，优优势定位只有有在不断调整整的动态过程程中才能实现现。 4.内部为为主原则 一般来说，企企业在使用人人才，特别是是高级人才时时，总觉得人人才不够，抱抱怨本单位人人才不足。其其实，每个单单位都有自己己的人才，问问题是“千里马常有有”，而 “伯乐不常有有”。因此，关关键是要在企企业内部建立立起人才资源源的开发机制制，使用人才才的激励机制制。这两个机机制

9、都很重要要，如果只有有人才开发机机制，而没有有激励机制，那那么本企业的的人才就有可可能外流。从从内部培养人人才，给有能能力的人提供供机会与挑战战，造成紧张张与激励气氛氛，是促成公公司发展的动动力。但是，这这也并非排斥斥引入必要的的外部人才。当当确实需要从从外部招聘人人才时，我们们就不能“画地为牢”，死死的扣扣住企业内部部。 人力资源配配置中的道德德原则 1公正的的道德原则 公正是一种种价值尺度，一一种道德规范范、行为准则则，既具有利利益均等的内内涵，也具有有机会均等的的内涵。只有有在公正的社社会制度下。才才会有公正的的社会秩序，才才能实现人际际关系的公正正和和谐。公公正是人力资资源配置中必必须

10、遵循的原原则。其主要要表现在用人人制度方面，其其过程主要应应包括三个方方面的内容： 一是起点公公正。就是在在人员的聘用用上要公道和和平等，对所所有的应聘者者应该一视同同仁，必须确确保具有相同同的资格条件件的人具有均均等的参与竞竞争的机会，保保证任人唯贤贤，而不任人人唯亲。 二是过程公公正。它包括括竞争规则的的公正和实施施规则的公正正，而实施过过程的公正与与否是实行招招聘制，它是是过程公平的的重要保证，没没有确保公正正目标实现的的途径和手段段，其公正性性值得怀疑。 三是结果公公正。人力资资源开发的目目标是选拔出出适合职位要要求的员工或或领导，只有有结果是公正正的，其制度度才是公正的的，其人力资资

11、源配置也才才是最合理的的。 2先公后后私的道德原原则 先公后私，要要求在处理个个人、集体和和国家之间的的利益关系时时，要树立先先国家、集体体，后个人的的道德规范，在在谋求个人正正当利益的同同时，努力为为集体和国家家做贡献。企企业可以通过过企业文化，培培训和提高员员工的爱岗敬敬业精神，加加强他们“团队精神”。其要点是是以企业的核核心价值观、道道德观，来优优化人力资源源配置，在方方法上不能仅仅依靠单方面面的“灌输” 的“教育”，应当养成成员工自己对对事物的判断断能力，企业业应着力培育育员工崇高的的道德风尚，用用以提高人力力资源配置的的水平。 3尊重员员工的道德原原则 尊重员工的的道德原则，就就是指

12、管理活活动要从人的的需要和愿望望出发，要依依靠人来进行行，其目的又又是为了人的的素质的提高高，让人生活活得更好。现现在企业的发发展从根本上上来讲是人的的问题，只有有尊重个体以以及个体的价价值和贡献，才才能充分发挥挥人的聪明才才智。企业员员工作为道德德个体，他们们有着对幸福福和利益追求求的权利，也也有对人生自自我实现和成成功的需要，更更有被人尊重重要求。因而而，企业要贯贯彻以人为本本的原则，需需要充分认识识到这本身就就是一种道德德，是人力资资源配置中的的重要因素,是企业管理理中最具活力力的要素，其其他要素只有有通过对人的的整合才能发发挥作用。这这就需要管理理者在管理中中融入“人性化”、“伦理化”

13、 的原则，以以人为本、尊尊重人才，既既考虑到企业业的长远利益益和发展，又又要为员工在在企业中的利利益和未来做做出规划。例例如现在许多多企业对新进进人员设计其其在此企业的的职业生涯规规划，让员工工明确自己的的发展方向，从从而对企业产产生亲近感和和归属意识，以以此来培养员员工的主人翁翁的道德责任任感。 4诚信与与信任的道德德原则 市场经济是是信用经济，诚诚信作为一种种要素在资源源配置中起着着重要的作用用，同时它是是看不见、摸摸不着的无形形资产；它能能持续不断地地为企业获得得效益，诚信信的缺失会导导致交易成本本的提高，使使竞争力下降降，甚至使企企业亏损和破破产。诚信是是对企业的严严肃要求。而而恪尽职

14、守、诚诚实守信是对对现代企业员员工的职业道道德的基本要要求，个体只只有遵守信用用和道德，才才称得上有了了人生的正确确价值目标，可可以说，形成成高尚的道德德品质和道德德人格至关重重要。 “用人不疑疑”、“疑人不用”，在组织或或企业内部建建立完善的信信任制，培育育这种互信、协协作的企业文文化是当务之之急。当今，人人与人之间信信任度比较低低，企业中人人与人之间防防范之心越来来越强，这也也并不奇怪，已已出现许多员员工跳槽，出出卖企业的机机密的现象，造造成现实社会会的一种信用用的危机；这这种不信任严严重地影响了了广大员工积积极性和创造造性，使得企企业的行政成成本增加。 人力资源配配置的形式 人力资源配配

15、置工作，不不仅涉及到企企业外部，更更多的、更困困难的工作存存在于企业内内部。从目前前的实际表现现来看，主要要有以下三种种人力资源配配置形式： 1.人岗关关系型 这种配置类类型主要是通通过人力资源源管理过程中中的各个环节节来保证企业业内各部门各各岗位的人力力资源质量。它它是根据员工工与岗位的对对应关系进行行配置的一种种形式。就企企业内部来说说，目前这种种类型中的员员工配置方式式大体有如下下几种：招聘聘、轮换、试试用、竞争上上岗、末位淘淘汰（当企业业内的员工数数多于岗位数数，或者为了了保持一定的的竞争力时，在在试用过程或或竞争上岗过过程中，对能能力最差者实实行下岗分流流。这便是一一种末位淘汰汰配置

16、方式）、双双向选择（当当企业内的员员工数与岗位位数相当时，往往往先公布岗岗位要求，然然后让员工自自由选择，最最后以岗选人人。这便是一一种双向选择择的配置方式式）。 2.移动配配置型 这是一种从从员工相对岗岗位移动进行行配置的类型型。它通过人人员相对上下下左右岗位的的移动来保证证企业内的每每个岗位人力力资源的质量量。这种配置置的具体表现现形式大致有有三种：晋升升、降职和调调动。 3.流动配配置型 这是一种从从员工相对企企业岗位的流流动进行配置置的类型。它它通过人员相相对企业的内内外流动来保保证企业内每每个部门与岗岗位人力资源源的质量。这这种配置的具具体形式有三三种：安置、调调整和辞退。 企业如何

17、进进行人力资源源配置 1合理调调整生产一线线，特别是采采掘一线的人人员结构。要要按照精干、高高效的原则，把把不适应生产产一线工作的的年老体弱人人员调整出来来，把身强力力壮的人员充充实到生产一一线岗位上去去，使生产一一线的职工队队伍始终保持持精兵强将的的态势，以保保证生产一线线人员能有旺旺盛的精力去去完成各项生生产任务。 2要根据据生产实际需需要，参照生生产一线的人人员数量和工工作量，按比比例配置辅助助人员，使之之既能保质保保量，按时完完成生产任务务，又不浪费费劳动力。 3对地面面和机关岗位位的人员配置置，要杜绝因因人设岗现象象的发生。对对可兼职作业业的岗位要予予以合并，以以确保人力资资源的合理

18、利利用。 4要公开开、公平、公公正地让每个个职工凭自己己的能力竞争争上岗。对上上岗人员要实实行三级动态态管理。即：将上岗人员员划分为优秀秀、合格、临临时三种上岗岗身份，并根根据每个上岗岗人员的实际际工作业绩，定定期实行三种种身份相互转转换制度。让让每个上岗人人员既有动力力，又有压力力。 5.在人力力资源配置过过程中，要打打破工人、干干部的身份界界限，真正做做到能者上，庸庸者下。同时时也应打破大大中专毕业生生必须分配到到管理岗位上上去工作的观观念，可以把把他们分配到到一些技术含含量较高的工工人岗位上去去工作。让他他们在实践中中发挥自己的的聪明才智，用用他们掌握的的理论知识去去弥补实践中中的缺陷，

19、以以促进相关岗岗位的技术进进步。 6在配备备各个岗位的的生产(工作作)人员时，应应采取老、中中、青三结合合的方式，充充分发挥传、帮帮、带的作用用。让每个岗岗位的年龄结结构、知识结结构、体能结结构都符合优优化配置原则则，使经验丰丰富、技术水水平高的老职职工与精力充充沛、体格健健壮的年轻职职工之间形成成一种互补效效应，以确保保能高效率地地完成企业的的各项既定目目标。 企业人力资资源配置模型型 人力资源配配置工作，不不仅涉及到企企业外部，更更多的、更困困难的工作存存在于企业内内部。从目前前的实际表现现来看，主要要有以下三种种人力资源配配置形式： 人岗关系型型这种配置类类型主要是通通过人力资源源管理过

20、程中中的各个环节节来保证企业业内各部门各各岗位的人力力资源质量。它它是根据员工工与岗位的对对应关系进行行配置的一种种形式。就企企业内部来说说，目前这种种类型中的员员工配置方式式大体有如下下几种：招聘聘、轮换、试试用、竞争上上岗、末位淘淘汰（当企业业内的员工数数多于岗位数数，或者为了了保持一定的的竞争力时，在在试用过程或或竞争上岗过过程中，对能能力最差者实实行下岗分流流。这便是一一种末位淘汰汰配置方式）、双双向选择（当当企业内的员员工数与岗位位数相当时，往往往先公布岗岗位要求，然然后让员工自自由选择，最最后以岗选人人。这便是一一种双向选择择的配置方式式）。 移动配置型型 这是一种从从员工相对岗岗

21、位移动进行行配置的类型型。它通过人人员相对上下下左右岗位的的移动来保证证企业内的每每个岗位人力力资源的质量量。这种配置置的具体表现现形式大致有有三种：晋升升、降职和调调动。 流动配置型型 这是一种从从员工相对企企业岗位的流流动进行配置置的类型。它它通过人员相相对企业的内内外流动来保保证企业内每每个部门与岗岗位人力资源源的质量。这这种配置的具具体形式有三三种：安置、调调整和辞退。 结合以上人人力资源配置置的三种形式式，要合理地地进行企业内内部人力资源源配置，应以以个人岗位关系系为基础，对对企业人力资资源进行动态态的优化与配配置，可遵循循以下的“个人岗位动态匹匹配模型”： 这个个人岗位动态态匹配模

22、型主主要包括以下下一些主要步步骤与成分： 人力资源规规划 企业目标只只能通过配置置合格的人力力资源来实现现，人力资源源的配置需要要有周密的人人力资源规划划。人力资源源规划是企业业人力配置的的前期性工作作，是一个对对企业人员流流动进行动态态预测和决策策的过程，它它在人力资源源管理中具有有统领与协调调作用。其目目的是预测企企业的人力资资源需求和可可能的供给，确确保企业在需需要的时间和和岗位上获得得所需的合格格人员，实现现企业的发展展战略和员工工个人的利益益。任何组织织或企业，要要想有合格、高高效的人员结结构，就必须须进行人力资资源规划。 职位空缺申申请与审批 人力规划更更多的是对企企业所需人员员数

23、量以及企企业内部所能能提供的人员员数量的一种种预测，至于于具体哪些部部门、哪些岗岗位存在空缺缺，则需由各各部门主管提提出职位空缺缺与申请，并并由人力资源源部进行仔细细严格的审批批，如果没有有比较严格的的审查，或是是形式上设立立这个审查而而实质上根本本不起作用，那那么就极有可可能导致公司司整体的人口口膨胀。因此此，严格的职职位申请与审审批是有效的的人力规划以以及有效的人人力资源利用用与配置的基基础。 工作分析 确定了所需需招聘人员的的岗位以及各各岗位空缺人人员数量后，就就应对这些岗岗位进行岗位位分析，以确确定职位工作作任务、职责责及任职资格格条件等。事事实上，工作作分析应作为为人力资源管管理的一

24、项基基础性工作来来做，而不必必等到有招聘聘需求时临时时来进行，如如果工作分析析做得好，形形成了规范的的工作说明书书，那么在有有招聘需求时时，就只需看看随着企业内内外环境的变变化，该岗位位的职责及任任职资格等是是否有了新的的变化。 人才测评 有了工作分分析后，我们们就知道岗位位对人员在知知识、技能、个个性等方面的的要求，于是是，我们可据据此来设计人人才测评的指指标，并选用用相应的测量量工具。对求求职者所进行行的科学的人人才测评可让让我们了解他他(她)是否否能胜任某一一职位。从而而为人才合理理配置提供依依据。由于企企业人力资源源配置很多是是在企业内部部完成的，因因此，通过人人才测评与绩绩效考评等手

25、手段，对企业业人力资源进进行普查，在在此基础上建建立企业的人人才库，将非非常有利于企企业进行人力力资源配置。 招聘与合理理配置 进行了工作作分析与人才才测评后，就就要对从企业业内部或外部部招聘来的人人员进行合理理配置，将合合适的人安置置在合适的岗岗位上，达到到个人与岗位位匹配。实际际上，个人与与岗位匹配包包含着两层意意思。一是岗岗位要求与个个人素质要匹匹配；二是工工作的报酬与与个人的动力力要匹配。可可以这样讲，招招聘和配备职职员的所有活活动，都是要要实现这两个个层面的匹配配，而且不能能偏颇，其中中的道理并不不复杂，举例例来说，有一一家企业想招招聘一名研究究开发部经理理，强调应聘聘者一定要具具备

26、什么样的的知识、技能能、才干和经经验。应聘者者当中也的确确有具备这种种素质的人。这这是不是意味味着可以实现现个人岗位匹配配呢?不一定定。如果招聘聘企业给这个个职位定的报报酬标准与应应聘者的期望望有差距，个个人岗位匹配配照样无法实实现。 动态优化与与配置 把人员招进进来并进行了了合理有效的的配置后，还还必须通过调调配、晋升、降降职、轮换、解解雇等手段对对人力资源进进行动态的优优化与配置，因因为随着企业业内外环境的的变化，岗位位的任职资格格势必会有新新的要求，而而随着时间的的推移，在该该岗位上工作作的人，也可可能变得不再再适合这个工工作岗位的要要求或其能力力已远远超出出该岗位的要要求。因此，有有必

27、要重新进进行工作分析析与人才测评评，对岗位责责任、岗位要要求及现有人人员的知识、技技能、能力等等进行重新的的定位。该升升的升，该降降的降，使人人力资源的配配置趋近合理理。这是企业业人力资源持持续达到优化化配置的关键键因素。因此此，领导者尤尤其是人力资资源部门应跟跟踪企业内外外环境的变化化，及时更新新工作分析文文件，各级管管理者对岗位位与下属应有有全面、正确确的了解，这这样才有可能能使企业整体体的人力资源源达到优化配配置。 产出 企业采取正正确的措施和和手段对人力力资源进行合合理配置后，合合适的人工作作在合适的岗岗位上，这将将会使得员工工的工作绩效效、工作满意意度、出勤率率等得到提升升，从而提高

28、高组织的整体体效能。 人力资源配配置是否合理理，无论是对对企业的短期期绩效还是长长远发展都有有重大影响，因因此，应予以以足够的重视视。企业在完完成人才招聘聘后，还应遵遵循人力资源源配置的有关关理论与方法法，使人才达达到人岗匹配，尽尽量做到事适适其人，人尽尽其才，才尽尽其用，人事事相配，这样样才能减少内内耗，最大限限度的发挥人人力资源的作作用，促进企企业持续、稳稳定、快速发发展。 人力资源配配置分析 人力资源配配置分析涉及及人与事的关关系、人自身身的各方面条条件和企业组组织机制及行行业现实等要要素。从而形形成五个方面面的配置状况况分析。 一、人与事事总量配置分分析 人与事的总总量配置涉及及人与事

29、的数数量关系是否否对应，即有有多少事要用用多少人去做做。但这种数数量关系不是是绝对的，而而是随着企业业的经营和当当期生产订单单而变化的。无无论是人浮于于事还是事浮浮于人，都不不是企业希望望看到的结果果。当前许多多企业老板比比较烦恼的问问题就是，一一方面普通和和技能性员工工难招到，有有事没人做；另一方面又又表现为内部部管理人员人人浮于事现象象或缺少称职职的管理人员员。 在分析出当当期人力过剩剩或人力不足足或两者兼而而有之的情况况之后，应该该更关注如何何合理配置人人力供给与需需求。通常情情况下，在人人员短缺时，可可考虑： 首先，应当当考虑在企业业内部调节，因因为此方法不不仅风险小、成成本低，而且且

30、还可以使员员工感到有盼盼头、有机会会。 其次，可考考虑外部补充充、招聘、借借调、实行任任务转包等措措施，在人员员富余时，注注意利用多种种渠道妥善安安置，例如可可通过内部转转岗训练、缩缩短工作时间间、遣散临时时用工、对外外承包劳务、实实行弹性工作作制等。 二、人与事事结构配置分分析 人与事的结结构配置是指指事情总是多多种多样的，应应该根据不同同性质、特点点的事，选拔拔有相应专长长的人员去完完成。企业内内人员配置的的一个重要目目标就是把各各类人员分配配在最能发挥挥他们专长的的岗位上，力力争做到人尽尽其才、才尽尽其用。 正所谓：以以适合的人，做做恰当的事。因因此，按照企企业现有人员员能力和特点点进行

31、分类，考考察现有人员员的使用情况况，并列出矩矩阵表，从中中可以分析组组织架构内现现有人力资源源的实际使用用情况和效果果。如通过纵纵横向分析（列列出各职位对对岗位的人数数），找出当当前人力资源源实际使用率率和寻找出造造成实际上浪浪费的可能性性。 根据人力资资源矩阵可分分析企业有多多少名熟练工工在做非熟练练工工作，有有多少技工在在做熟练工工工作；工程技技术人员中，多多少人在做熟熟练工作，多多少人在做技技工的工作；还有多少名名专业管理人人员处于半工工作或不饱满满状态。从而而需要进行人人力资源的调调节，避免再再出现从直接接到间接的人人力成本浪费费。 三、人与事事质量配置分分析 人与事质量量配置是指人人

32、与事之间的的质量关系，即即事的难易程程度与人的能能力水平的关关系。事有难难易、繁简之之分，人有能能力高低之分分应根据每每种事的特点点、难易和繁繁简程度，及及其对人员资资格条件的要要求，选拔具具确相应能力力水平的人去去承担。这是是因为，人力力资源管理的的根本任务是是合理配置和和使用人力资资源，提高人人力资源投入入与产出比率率。要合理使使用人力资源源，就要对人人力资源构成成和特点有详详细的了解。可可以这样说，人人力资源是由由个体人力和和能力组成的的，而各个人人员的能力由由于受到身体体条件、受教教育程度、实实践经验等因因素的影响而而各自不同，形形成个体差异异。这种个体体差异，要求求根据能力大大小、水

33、平高高低的差异安安排在相应能能级层次的岗岗位上，使个个人能力水平平与岗位要求求相适应。 人与事的质质量配置不符符主要有两种种情况。第种是现有人人员素质低于于现任岗位的的要求；第二二是现有人员员素质高于现现任岗位的要要求。对于前前者，可考虑虑采用技能性性培训或转岗岗等方法来调调节现有人员员的使用情况况；对于后者者，就应考虑虑将其提升到到更高的岗位位担任工作，以以发挥他们更更大的潜力。 近年来，许许多企业人员员招聘上普遍遍存在着“人才高消费费”的倾向，即即在招聘、选选拔和晋升人人员时，过分分追求学历条条件，尽管这这样做会使得得企业整体文文化素质上有有所提高，但但能够做到“量才”与“适用”，才是人力

34、力资源管理和和开发的根本本所在：更何何况过分追求求人才的“高消费”，其负面效效应也就不可可避免： 是高才低低用的浪费； 二是文凭低低、实用性强强的人才被扼扼杀； 三是“高不不成”与“低不就”会增加人力力成本； 四是还有可可能造成内部部人员之间的的负面和不安安稳等。 可见，只有有适才适用和和找到动态的的衡量，才是是最有效的人人力资源管理理方略。 四、人与工工作负荷状况况分析 人与事的关关系还体现在在事的数量是是否与人的承承受能力相适适应，使人力力资源能够保保持身心健康康，这是因为为组织的各项项活动是一个个相互联系、相相互依赖、前前后焊接的有有机整体，每每个部门的人人力资源配置置都应与其所所承担的

35、工作作量相适应，使使得工作负荷荷量与人力资资源身心承受受能力相适应应。 比如，员工工的劳动强度度要适度，脑脑力劳动也要要适度，工作作时间也要适适度，不能超超过一定的范范围，既如何何合理形成一一种压力与动动力，又要保保持员工的身身体健康和保保持和改善心心理状态。 在实际操作作方面，若工工作负荷过重重应减轻工作作负担或新设设一个岗位来来分担原岗位位的工作；若若工作负荷量量不够，则应应考虑合并相相应岗位或增增加该岗位工工作内容。无无论是工作负负荷过重，还还是工作负符符过轻，都不不利于人力资资源的合理配配置和使用。 五、岗位人人员使用效果果分析 人与事的配配置分析最终终还要看对在在岗位上的员员工的使用

36、情情况，这是动动态衡量人与与事关系的重重要内容。一一般来说，人人员使用效果果经常用态度度为基础，绩绩效的好坏与与自身能力的的强弱做比较较。 在工作绩效效与能力的校校对方面，可可根据实际的的资料（绩效效的好坏以及及能力的高低低），将人员员使用效果（基基本分析）为为四个区间。 区间A：为为能力高，绩绩效好的情况况； 区间B：为为绩效好，但但能力低的情情况； 区间C：为为能力高，但但绩效差的情情况； 区间D为能能力低，绩效效差的情况。 在实操方面面，应针对上上述情况，采采用不同的策策略与改善方方法。 首先，区间间A的员工，是是价值最高的的员工，单位位要留住他们们，重用他们们； 其次，区间间B的员工，

37、应应在鼓励他们们保持原有的的工作热情的的基础上，通通过培训提高高他们的能力力，使其向区区间A靠近； 再次，区间间C的员工，应应找影响绩效效的因素，努努力帮助他们们在今后的工工作中提高绩绩效；最后，区区间D的员工工，应该关注注他们是否还还有可能改善善目前岗位实实绩的可能，或或通过培圳与与评鉴重新调调整岗位。 进行人力资资源配置状况况分析，是基基于内部人力力资源配置为为着陆点。然然而，在内部部配置、调节节都难满足企企业当前的实实际需要时，就就要进行外部部招聘。可以以说，外部招招聘工作的关关键在于实现现所招人员与与待聘岗位的的有效匹配。这这种匹配正是是要求将应聘聘者个人特征征与工作岗位位的特征有机机

38、地结合起来来，从而体现现“即时能上岗岗”的硬道理，这这更是人力资资源管理所期期望的结果。 如何实现人人力资源优化化配置 1、高效处处理人力资源源日常工作，缓缓解事务性工工作压力 人力资源从从业者很少有有不加班的，特特别是一些大大型企业的具具体HR事务务操作者，每每天从事的都都是繁琐、单单一重复、工工作量非常大大的工作。随随着企业发展展，人力资源源部的工作量量和压力越来来越大，服务务满意度也越越来越差。因因此，帮助人人力资源操作作者们优化工工作模式，提提升工作效率率，是提升HHR效率，改改善服务形象象的关键措施施。 在信息系统统中，可以从从三个方面着着手优化工作作模式。 首先，夯实实基础人事管管

39、理。基础人人事很琐碎，占占用工作量非非常大。如果果陷入这些繁繁琐事务，很很少有时间考考虑战略、规规划、计划等等事情。对员员工的入职、调调动、转正;薪酬的计算算与发放等事事务性工作，通通过批量操作作，系统自动动处理，可以以切实提升HHR工作效率率，从中节省省出更多时间间。 其次，利用用系统提供的的预警提示功功能，将具有有时效性的工工作提示出来来，例如：试试用到期提醒醒，签定过两两次固定期限限合同提醒，离离职倾向预警警等，可极大大的减少人力力资人力资源源管理者在事事务性工作上上所花费的时时间和精力，腾腾出大量时间间去做人力资资源规划和咨咨询等工作。 最后，发动动全员参与。人人力资源工作作者经常会接

40、接到员工的电电话咨询，诸诸如工资为什什么少了?请请假流程批到到哪个环节了了?业务经理理可能会咨询询部门的人员员资料信息，人人工成本信息息等等。一天天接几十个类类似的电话，要要是天天如此此，月月如此此，会是什么么样的一种感感觉?通过信信息系统，可可以将一些自自助服务的项项目让员工和和业务部门自自己去查询，了了解工资扣了了哪些、部门门人员状况怎怎么样等，类类似的简单咨咨询就不再占占用更多的时时间。真正实实现从“事务型人力力资源管理”向“战略人力资资源管理”的转变，成成为企业高层层真正意义上上的战略合作作伙伴。 2、业务流流程电子化，实实现人力资源源管理的规范范化 人才进出对对企业的影响响不言而喻。

41、需需要什么样的的人进来?在在经济环境不不好时，又需需要哪些人出出去?企业假假设要裁员，是是不是看谁的的年薪高就裁裁谁呢?不是是这样简单。某某个员工500万的年薪确确实带来很大大的成本压力力，但是他可可能创造了11亿的价值。怎怎么办?这就就需要一个良良好的人才进进出机制，用用机制来评估估到底应该裁裁谁，什么样样的人应该退退出。 首先，需要要完善任职资资格体系。人人才进出的依依据在于怎样样衡量这个人人和他所任职职岗位能力的的匹配度，即即是否符合岗岗位任职资格格。利用eHHR系统的招招聘业务平台台，可有效地地控制一些关关键节点，如如招聘需求的的审批、应聘聘人员的人岗岗匹配，面试试评估等功能能，有效地

42、进进行人才的甄甄选，化解盲盲目进人给企企业带来的风风险。 最后，规范范合同用工管管理。根据劳劳动合同法，对对员工劳动合合同进行规范范、精细化管管理非常重要要。信息系统统不但可以随随时记录、监监控员工的劳劳动合同状态态，还可以通通过即时统计计，帮助企业业做好人才成成本分析。 3、运用绩绩效系统，让让绩效管理工工作更加公平平、公正 传统的考核核模式，由于于缺乏计算机机的辅助，考考核成本巨大大，管理者不不得不选取简简单的考核模模式，但简单单的考核模式式势必难以实实现量化、多多角度的衡量量评价，过低低的考核频率率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上上“老好人”等人为因素素的干扰，考考核工作的公

43、公平、公正很很难保证。这这些令企业头头疼的问题通通过使用eHHR系统就可可以迎刃而解解。 运用eHRR系统，可以以在线完成绩绩效考核的打打分，自动计计算考核结果果，还可以就就考核结果进进行多角度的的智能对比分分析，帮助领领导选拔优秀秀人才;通过过员工自助平平台，员工还还可以在线查查询个人的绩绩效考核结果果，员工的每每一次考核结结果都会记录录在系统里，是是优秀的，还还是不能胜任任的，通过系系统一目了然然，如有不同同意见，还可可以通过系统统直接进行反反馈，使员工工及时了解自自己的绩效情情况。此外，系系统后台的各各项参数设置置可以有效的的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素素的干扰，使使考核结果更更加

44、公平与公公正。 信息化可以以帮助企业更更好的实现过过程管理。员员工在执行绩绩效目标时，上上级管理者必必须心中有数数，要在过程程当中做好控控制。例如在在过程中，员员工有良好和和不好的表现现，可以随时时在系统里面面做记录。员员工表现不好好，对工作产产生了影响，上上级需要对他他进行指导，给给出改进建议议，在过程中中帮助员工把把握住方向。绩绩效过程管理理的数据记录录，对绩效评评估有非常重重要的作用。根根据过程记录录，绩效评估估时，就会有有充分的评估估依据。 4、多角度度分析应用、辅辅助决策、支支持企业战略略 人力资源管管理的价值决决不是单纯的的功能应用，作作为企业战略略的重要组成成部分，人力力资源战略

45、的的制定需要基基于详实、客客观、深度的的分析基础之之上，因此，人人力资源的各各种分析是人人力资源战略略决策的基础础。 对于总经理理所代表的决决策层来说，更更多关心的是是：对人力资资源管理信息息的全局把控控、人力资源源状况的静态态结构分析、人人力资源状况况的动态趋势势分析、人工工成本的构成成情况、人工工成本的变动动趋势、人员员岗位结构比比率、人岗匹匹配率、关键键人才到岗率率/流失率、员员工满意度、人人均产出/费费用率等等。 综上所述，eeHR做为一一种新型的人人力资源管理理思想和模型型，能够有效效实现企业人人力资源的高高效管理和共共享服务，从从整体上提升升员工的满意意度，提高企企业的核心竞竞争能

46、力。 通过eHRR系统的建立立，可以实现现：1、将繁繁琐的事务性性工作外包给给eHR系统统，使人力资资源工作者腾腾出时间从事事更有效的人人力资源管理理战略性工作作;2、通过过共享服务中中心的建立，显显著降低员工工管理成本的的同时，极大大的提高员工工满意度;33、充分挖掘掘企业计算机机网络资源，向向信息技术要要效益，实现现减人增效。 3、培训与开发发帮助员工胜任任工作并发掘掘员工的最大大潜能对于新进公公司的员工来来说，要尽快快适应并胜任任工作，除了了自己努力学学习，还需要要公司提供帮帮助。对于在在岗的员工来来说，为了适适应市场形势势的变化带来来的公司战略略的调整，需需要不断调整整和提高自己己的技

47、能。基基于这两个方方面，组织有有效培训，以以最大限度开开发员工的潜潜能变得非常常必要。就内内容而言，培培训工作有企企业文化培训训，规章制度度培训，岗位位技能培训以以及管理技能能开发培训。培培训工作必须须做到具有针针对性，要考考虑不同受训训者群体的具具体需求。对对于新进员工工来说，培训训工作能够帮帮助他们适应应并胜任工作作，对于在岗岗员工来说，培培训能够帮助助他们掌握岗岗位所需要的的新技能，并并帮助他们最最大限度开发发自己的潜能能，而对于公公司来说，培培训工作会让让企业工作顺顺利开展，业业绩不断提高高。 4、薪资与福利利员工激励的最最有效手段之之一薪酬与福利利的作用有两两点：一是对对员工过去业业

48、绩的肯定；二是借助有有效的薪资福福利体系促进进员工不断提提高业绩。一一个有效的薪薪资福利体系系必须具有公公平性，保证证外部公平、内内部公平和岗岗位公平。外外部公平会使使得企业薪酬酬福利在市场场上具有竞争争力，内部公公平需要体现现薪酬的纵向向区别，岗位位公平则需要要体现同岗位位员工胜任能能力的差距。对对过去业绩公公平地肯定会会让员工获得得成就感，对对未来薪资福福利的承诺会会激发员工不不断提升业绩绩的热情。薪薪酬福利必须须做到物质形形式与非物质质形式有机地地结合，这样样才能满足员员工的不同需需求，发挥员员工的最大潜潜能。 5、绩效管理不同的视角，不不同的结局绩效考核的的目的在于借借助一个有效效的体

49、系，通通过对业绩的的考核，肯定定过去的业绩绩并期待未来来绩效的不断断提高。传统统的绩效工作作只是停留在在绩效考核的的层面，而现现代绩效管理理则更多地关关注未来业绩绩的提高。关关注点的转移移使得现代绩绩效工作重点点也开始转移移。体系的有有效性成为HHR工作者关关注的焦点。一一个有效的绩绩效管理体系系包括科学的的考核指标，合合理的考核标标准，以及与与考核结果相相对应的薪资资福利支付和和奖惩措施。纯纯粹的业绩考考核使得绩效效管理局限在在对过去工作作的关注，更更多地关注绩绩效的后续作作用才能把绩绩效管理工作作的视角转移移到未来绩效效的不断提高高！ 6、员工和劳动动关系实现企业和员员工的共赢员工关系的的处理在于以以国家相关法法规政策及公公司规章制度度为依据，在在发生 HYPERLINK xbaike.baidux/vie