用品牌指导极速供应链

1、在ZARA打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心品牌！用品牌指导极速速供应链肖利华 韩永生生 佟仁城 从设计理念到上上架ZARA平均均只需10-14天，而大多多数服装企业业需要6-99个月甚至更更长时间；库存周转ZAARA每年库库存周转达到到12次左右右，其它运作作一流的服装装企业也只能能达到3-44次，而国内内大多数服装装企业是0.8-1.22次；产品品种ZAARA 每年年推出120000多种产产品给顾客，运运作一流的服服装企业平均均只能推出33000到44000款，而而国内多数服服装企业能推推出上千款的的寥寥无几；销售量20004年 ZARAA销售服装22.36亿件件，这对即使

2、使追求数量的的中国众多服服装企业来说说，也是可望望而不可及的的天文数字；销售额ZARRA年2005年销销售额达444.41亿欧欧元，息税前前利润7.112亿欧元(约72.889亿人民币币)，中国服服装企业前110强加起来来的销售额、利利润都还远不不如它；从这几组有关ZZARA的基本数据中，我们就可以窥豹一斑斑。于是也就就不难理解为为什么商业业评论把ZZARA誉为为“服装行业业的Delll”?为什么么哈佛商学院院会认为ZAARA是欧洲洲最值得研究究的品牌? 为什么沃顿顿商学院等全全球知名的商商学院将ZAARA视为研研究未来制造造业的典范？为什么有人人会认为ZAARA是“时时装行业的SSwatch

3、h手表”？ZARA，在众众多荣誉和光芒的笼罩下，成为为媒体和业界界众相推崇和和关注的宠儿儿，有关ZAARA的极速速供应链传说说不断见诸报报端。在这些“神神话”数字背背后的ZARA，到到底有着怎样样的成功密钥？我想，当我我带着这些充充满疑问的数数字去深入的的研究、分析析和总结的ZZARA感悟悟必然会给对对ZARA研究究的热衷者们们带来一些新新鲜的思考和和回味。ZARA是西班班牙Indiitex集团团旗下的一个个子公司，它它既是服装品品牌，也是专专营ZARAA品牌服装的的连锁零售品品牌。Indditex是是西班牙排名名第一，全球球排名第三的的服装零售商商(前二名分分别是美国的的GAP和瑞瑞典的H&

4、MM)，20005年其全球球销售额677.41亿欧欧元，销售数数量达4.229亿件，纯纯利润 8.03亿欧元元。截至20006年6月月它在全球664个国家和和地区开设了了2899家家专卖店，旗旗下共有8个个服装零售品品牌，包括ZZARA、PPull aand Beear、Kiiddyss Classs、Masssimo Duttii、Bersshka、SStradiivariuus、Oyssho、ZAARA Hoome，ZAARA是其中中最有名的品品牌。ZARRA创于19975年，目目前在全球662个国家拥拥有917家家专卖店 (自营专卖店店占90%，其其余为合资和和特许专卖店店)。尽管ZAR

5、AA品牌的专卖卖店只占Innditexx公司所有分分店数的三分分之一，但其其销售额却占占到了总销售售额的70%左右。向供应链的各环环节“挤压”ZARA的全程程供应链可划划分为四大阶阶段，即产品品组织与设计计、采购与生产、产品品配送、销售售和反馈，所所有环节都围围绕着目标客客户运转，整个过程不断断滚动循环和和优化。我们们可以逐一回回顾和分析一一下。产品组织与设计计我们不说产品设设计或产品开开发而是说产产品组织与设设计，是因为为ZARA的开发模式基基本是基于模仿而不是一般服装企企业所强调的原创创性设计或开开发。所以ZARAA设计师的主主要任务不是是创造产品而是在艺艺术指导决策策层的指导下下重新组合

6、现现成产品，诠诠释而不是原原创流行。 ZARAA主要利用以下方式式来整合流行行信息：根据服装行业的的传统，高档档品牌时装公公司每年都会会在销售季节节前提前6个个月左右发布布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；ZARA在全球球各地都有极极富时尚嗅觉觉的买手，他们们购买当区各高档品牌牌或主要竞争争对手的当季流行产品品，并把样品迅速集中返回总部部做“逆向工程”；ZARA有专人人搜集时装展示示会、交易会会、咖

7、啡馆、餐餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地ZARA店；ZARA全球各各专卖店通过过信息系统返返回销售和库库存信息，供供总部分析畅畅销/滞销产产品的款式、花花色、尺码等等特征，供完完善或设计新新款服装时参参考。另外，各门门店可以把销售过程中中顾客的反馈馈意见、或者者他们自己对对款式、面料料或花色的一一些想法和建建议、甚至是是来自光顾ZARAA

8、商店的顾客客们身上穿的可可模仿的元素素等各种信息息反馈给ZARRA总部。图1 产品组织织与设计流程程以上信息被迅速速返回总部后后，马上会有有专业的时装装设计师团队队分类别、款款式及风格进进行改版设计计，重新组合合成新的产品品主题系列。ZARA公司司总部有一个个260人的的由设计专家家、市场分析析专家和买手手(负责采购购样品、面料料、外协和生生产计划等)组成的专业业团队，一起起共同探讨将将来可能流行的服服装款式、花花色、面料等等，并讨论大大致的成本和和零售价等问问题，并迅速速达成共识。然然后由设计师师快速手工绘绘出服装的样样式，然后进进一步讨论修修改。接下来来设计师在CCAD上进行行细化和完善善

9、，保证款式式、面料纹路路、花色等搭配得得更好，并要给出详细的的尺寸和相应应的技术要求求。然后这个团队队进一步讨论论、确定成本和和零售价等问问题，决定是是否投产，款款式设计出来后决决定投产比例例约1/4到到1/3。产品组织与与设计的整体体流程见图11。分析发现，在产产品组织与设设计阶段，ZARA与大大多数服装企企业不同的是是：（1）它是从顾顾客需求最近近的地方出发发并迅速对顾顾客的需求做做出反应，始始终迅速与时时尚保持同步步，而不是去去预测6-99个月以后甚甚至更长时间间的需求。（2）该团队不不单只是设计计人员而是由由设计人员、市市场人员、采采购和计划调调度人员等跨职能部门门的成员构成成，这种人

10、员员构成模式保保证了信息快快速传递、计计划可执行、易易执行，并且且团队不仅负负责设计下季季度的新产品品款式，同时时还不断改进进当季产品。（3）而且ZAARA没有设设首席设计师师一职，整个个设计的过程程是开放的、非非正式的，但但正式和非正正式沟通是非非常地频繁。（4）通过直接接整合市场上上已有的众多多资源，更准准确地搜集时时尚信息、更更快速地开发发出相应产品品、节省产品品导入时间、形形成更多产品品组合、大大大降低产品开开发风险的效效果。采购与生产设计方案确定并并决定投产后后马上开始制作作样衣，由于于面料和小装饰饰品等辅料在ZARA仓库库里都有，所以制作样衣只需要很很短的时间。同时生产计划和和采购

11、人员开开始制定原材材料采购计划划和生产计划划。首先是依据据产品特点、产产品投放时间间长短、产品需求的的数量和速度、专业技技术要求、工工厂的生产能能力、综合性性价比、市场场专家的意见见等确定各个个产品是自己己生产还是外外包出去。如果决定自产，且且有现成的面面料库存，则则直接领用面面料开始生产产；如果没有有现成的面料料，则可以选选择采购已染染色的面料生生产，或采购购/领用原纱纱(一般提前前6个月就向向西班牙、印印度、远东和和摩洛哥等地地用轮船买来来原坯布-未染色的织织布，放在仓仓库里面)然然后进行染色色和后整理再再生产。一般般内部工厂只只安排生产下下季预期销量量的15%，这这样为当期畅畅销产品补货

12、货预留了大量量产能。ZAARA公司自自己的工厂生生产产品时，其其面辅料是尽尽量从Indditex集集团内相关厂厂家购买，其其中约40的面料供应应来自于内部部。其中有550的布料料是未染色的的，这样就可可以迅速应对对市场上花色色变换的潮流流。为防止对对某个供应商商的依赖，同同时也鼓励供供应商更快地地反应，ZAARA剩余的的原材料供应应来自于附近近的260家家供应商，每每家供应商的的份额最多不不超过4。面面料准备好了了后，则会下下达生产指令令，用高速裁裁床按要求迅迅速裁剪布料料。裁剪好的的面料及配套套的拉链、钮钮扣等被一同同通过地下传传送带(其累累计长达2000多公里)运送到当地地外协缝制厂厂，这

13、样所有有的缝制工作作全部被外包包。这些外协协缝制厂所雇雇的绝大多数数员工是非正正式工人，ZARA这些些工厂提供了了一系列容易易执行的指令令，一般一段段时间一个工工厂集中做一一款服装以减减少差错。其其运作模式达达到成组单元元的效果，因因此在其它公公司需要几个个月时间的工工作ZARAA在几天之内内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。如果从公司内部部的工厂不能能获得满意的的价格、有效效的运输和质质量保证或者者产能有限，采采购人员可以以选择外包；ZARA公司司在西班牙拥拥有22家工工厂，约500%的产品是是通过它自己己的工

14、厂来完完成的，其它它50的产产品由4000余家外协供供应商来完成成，这些供应应商有70位于欧洲(集中在西班班牙ZARAA总部加利西亚亚省和葡萄牙牙北部)，剩余余的主要分布布在亚洲。采购与生产的整整体流程见图图2。图2 采购与生生产流程分析发现，在采采购与生产阶阶段ZARAA与大多数服服装企业不同同的是：（1）ZARAA的大部分生产产是安排在欧洲进进行，且很多多都是在西班班牙总部周围围一个很小的的辐射范围内内，而其它中高档服服装公司如BBenettton、Gap、HM、Nike等等基本上是采用用“第一世界的的时装在第三三世界的工厂厂里生产”模式，后者者最大的优点点就是成本低低，但缺点也也同样明显

15、-速度慢。（2）ZARAA所在的Indditex公公司在西班牙牙拥有资本密密集型的制造造工厂，而且且它是一个垂垂直整合的团团体，拥有染染色、设计、裁裁剪和服装加工工的一条龙的的最新设备，采用延迟制制造的策略，提提前买来白坯坯布，标准化的半成成品大大缩短短了产品生产产周期，而通通过保持对染染色和加工领领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。（3）ZARAA并不拥有劳劳动密集型的的衣服缝制过过程，而是通通过与西班牙牙和葡萄牙的的一些小加工工厂来签订合合同来降低成

16、成本，正是这种垂垂直整合的模模式，使得ZZARA能够够以比竞争对手快快得多的速度度、小得多的的批量进行生生产(10-15天即可可)；而中国的大大服装企业多多采用吊挂流流水线，每批批批量都非常常大，这样产产品出来的周周期也就比较较长，从采购面料料到门店上架至少3个个月以上，见见图3，而且产能、面面料都耗尽的的情况下断送送了根据市场需需求变化进行行调整的弹性性，而面料往往往是制约整个个服装响应周期期的瓶颈。图3多数服装企企业供应链响响应周期产品配送产品包装检查完完毕后，每个个专卖店的订订单都会独立立放在各自的的箱子里，通过长约20公里的地下传传送带运送到到配送中心。为为确保每一笔笔订单准时准准确到

17、达其目的地，ZAARA没有采采取耗时较多多且易出错的人人工分检方法法而是借用激激光条形码读读取工具(出出错率不到00.5)，它每小时能挑挑选并分捡超超过80000件衣服。为加速物流周转转，ZARAA总部还设有有双车道高速速公路直通配配送中心。通通常订单收到到后8个小时时以内货物就可以被运走，每周给给各专卖店配配货2次。物流中心的的卡车都按固固定的发车时时刻表不断开开往各地。从从物流中心用用卡车直接运送到欧欧洲的各个专专卖店，利用用附近的两个个空运基地运运送到美国和和亚洲，再用用第三方物流流的卡车送往往各专卖店。这样，欧洲的的专卖店可在24小时内收到货货物，美国的的专卖店可在48小时时内收到，日

18、本本的专卖店在48872小时时之间收到。产品配送的的整体流程见见图4。 分析发现，在产产品配送阶段段ZARA与大大多数服装企企业不同的是是：（1）ZARAA更强调的是是速度，甚至至有些不惜代代价地抢时间间，因为失去去时间的概念也就没没有了时尚的的概念，而其其它服装企业业更注重的是是成本。（2）其配送中中心在快速、高高效地运作，实际上上只是一个服服装周转中心，其主要要功能是周转转而不是存储储；而国内众多服装装企业的配送中中心是越建越越大且里面成品堆积如山山的仓库。（3）ZARAA的各专卖店店基本上是采采用从配送中中心直配的模模式，而国内内大多数服装装企业都是当当地设分公司司建仓库，从从而也在各级

19、级中间环节积积压了大量成成品库存；ZARA高频频、快速、少少量、多款的的补货策略也也保证了专卖卖店的出样丰富但库库存少。图4 产品配送送流程ZARA对各各店长考核重重点是预测准准确率、库存存周转率、人人均销售、坪坪效（平均每平方方米的销售额额或利润）和和增长率，而而国内众多服服装企业基本本只考核销售售额。销售和反馈 通过产产品组织与设设计、采购与与生产、产品品配送环节的的快速、有效效运转，ZAARA虽然不是时尚尚的第一倡导导者，却是以以最快的速度度把“潜能”变成成现实的行动动者！有人称“ZARA是一一个怪物，是是设计师的噩噩梦”，因为为ZARA的模模仿无疑会使使他们的创造造性大大贬值。大多数数

20、服装零售商商的这个周期期却达到了66-9个月甚甚至更长，所所以他们都不不得不努力去去预测几个月月之后会流行行什么、销量量会有多大，而而一般提前期期越长预测误误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大大堆，畅销的的又补不上，只能能眼看着大好好的销售机会会流逝。ZARA的各专专卖店每天把销售售信息发回总总部，并且根据当前前库存和近22周内销售预预期每周向总总部发两次补补货订单。为了保证订订单能够集中中批量生产，从从而减少生产产转换时间和和降低成本，各各个专卖店必必须在规定时时间前下达订单，如果错过了最最晚的下订单单时间则只有等等到下一次了了，ZARA对这这个时间点的的管理是非常严严格的，因为它将影

21、响供应链上游多多个环节。总部拿到各专卖卖店的销售、库库存和订单等等信息后，分分析判断各种种产品是畅销销还是滞销。如果滞销则取消原定计计划生产（因为在当季季销售前只生生产了预期销销量的15%左右，而大多多数服装企业业已经生产下下个季度出货货量的4560），这样ZARAA就可以把预测风险控制制在最低水平平；如果有产品品超过2-33周的时间还还没销售出去去就会被送到到所在国某专专卖店里进行行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平均水平约35%。如果产品畅销，且且总部有现存存面料，则迅迅速通过高效效的供应链体体系追加生产产、快速补货货以抓住销售售

22、机会，如果果没有面料则则会停产。一一般畅销品最多也就补货两次次，一方面为为了减少同质质化产品的产产生，满足市市场时尚化、个个性化的需求求；一方面制造一一些人为的“断断货”，因为顾客知知道了有些款款式的衣服是是不会有第二二次进货的，所以在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买。销售与反馈的整体流程见图5。此外，一年中ZZARA也只只在两个明确确的时间段内内进行有限的的降价销售，一一般是8.55折以上，而而不是业内普普遍采用的连连续降价方法法，最后平均均只有6-77折；图5 销售与反反馈流程ZARA它完全全打破了传统统服装品牌惯惯例的运作模模式，走的是是一条完全不不同的破坏式式创新之路，最

23、最根本的在于于其高效的以以品牌运作为为核心的协同同供应链运作作体系。可以发现，所所有这些供应应链上的环节节协同起来都都围绕着其品品牌的目标客客户在运转。以品牌为核心的的协同供应链链通过快速的产品品组织与设计计体系来复制制时尚；通过少量生产试试销后的销售情况把把购买的白坯坯布再染色、生生产、配送的的延迟制造策策略、并行工工程策略、减减少生产批量量、部分外包包等策略加速速了采购与生产过过程；通过高效默契配配合的物流加加速配送过程；通过及时、准确确的销售信息息迅速反馈调调整来驱动整整个供应链的的各个环节协协同“快速”运运作，从而大大大减少了整整个供应链上上的牛鞭效应应和服装业面面临最大的二二个问题：

24、预预测不准和高高库存。可以发现，所有有这些供应链链上的环节协协同起来都围围绕着其品牌的目标客户在在运转，整个个物流体系在在全程协同供供应链计划体体系下运转，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等，见图6。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”图6以品牌为为核心的协同同供应链运作作模式而正是这个流程程的协同中不断迅迅速迭代：平平均设计3-4款款/周/人；260人左左右的团队一一年52周则则每年可设计计40000多多款；其中约约1/4到11/3的款式式投产，即投投向市场的约约有120000款；平