销售队伍现存问题的原因及后果分析

1、销售队伍现存问题剖析【本讲重点】销售队伍的核心心作用销售队伍常见的的六个问题现存问题的原因因及后果分析析实际上，营销的的整个过程就就是“推”和和“拉”两个个动作。拉动动作，就就是企业通过过形象展示、产产品设计等多多种营销组合合手段，使消消费者主动上上门求购产品品或要求服务务。推动动作，则则是指企业推推动渠道的设设计通过过销售队伍的的推广，把产产品或者公司司的形象有效效地介绍和推推广给客户，使使客户更深刻刻地认知产品品或服务所带带来的价值。建设与管理销售售队伍属于推推动工作中的的问题，其目目的就是希望望通过销售队队伍把推动过过程做好。图1-1 市市场运作的“推拉太极”销售队伍的核心心作用图1-2

2、很好地地显示了销售售队伍在企业业中的核心作作用。显然，销销售队伍是企企业实现经营营目标的实际际承载者，是是连接企业的的策略、设想想与目标的一一个关键环节节。一方面，高效效的销售队伍伍可以把企业业的形象有效效地传递给客客户，可以把把企业中非常常好的运作策策略思想传递递给客户，可可以很好地向向客户展示企企业的形象，可可以帮助企业业实现超越竞竞争对手的目目标；另一方面，销销售队伍最终终要实现产品品的销售并收收回产品或服服务的款项，同同时还要确保保顾客满意。总之，通过塑造造良好口碑和和影响力来促促使客户持续续地购买企业业的产品或服服务，这就是是销售队伍的的核心作用。图1-2 销销售队伍核心心作用示意图

3、图销售队伍常见的的六个问题1销售人员懒懒散疲惫销售队伍常见的的第一个问题题是销售人员员懒散疲惫，尤尤其是当销售售人员进入成成熟期之后，更更容易出现这这种问题。（1）销售人员员的3个发展展阶段生存期生存期一般是半半年左右的时时间。这半年年属于销售人人员的生存期期，也就是说说，如果半年年之内，销售售员能够完成成其基本销售售业绩或者通通过销售部相相应的考核，那那么就能被留留在销售岗位位上。成长期成长期一般是半半年到一年半半的时间。这这一时期的销销售人员一般般都已经成功功签单了，或或者叫“冒泡泡”了。由于于更广泛地接接触客户，因因此对产品和和客户的理解解也更深，业业绩会一天天天在进步。成熟期一年半以后

4、，销销售人员一般般就进入了成成熟期。这个个时期的销售售人员慵懒疲疲惫的现象最最为普遍，往往往令销售经经理或者销售售主管非常头头疼。因为成成熟型的销售售队伍，承担担了销售的绝绝大部分业绩绩或者绝大部部分的工作，所所以他们的慵慵懒疲惫往往往直接导致业业绩的动荡和和下滑。（2）销售人员员懒散疲惫的的主要表现晚出早归指销售人员拖得得很晚才出去去见客户，或或者找借口从从客户那里早早回来，这是是懒散疲惫的的第一个表现现。办事拖拉懒散疲惫的第二二个表现就是是办事拖拉。例例如该给客户户打电话却莫莫名其妙地往往后拖；该拿拿出具体方案案，也莫名其其妙地往后拖拖，直到客户户开始催促才才去做。工作消极懒散疲惫的第三三

5、个表现是平平时工作消极极。整天坐在在那里连眼皮皮都不愿意抬抬，好像特别别累，其实并并没有做什么么事情。懒散疲惫是一个个非常严重的的问题，它像像一种瘟疫一一样，容易在在整个队伍中中蔓延。尤其其是比较成熟熟的老业务员员，其他业务务员都看着他他，如果他表表现懒散，那那么不但他自自己的工作绩绩效会下降，而而且还会影响响其他同事。2销售动作混混乱销售队伍常见的的第二个问题题是销售动作作混乱，无章章可循。客户户仅仅提出了了一项需求，销销售员就盲目目地把价格报报出去了；客客户仅仅想了了解产品，销销售员就把全全部的产品资资料都给出去去了，而且还还放弃了与客客户接洽的很很多渠道及跟跟进的一些流流程或手段；还有的

6、根本本没有针对客客户的需求来来介绍产品，彼彼此没有成功功“对接”。这这都是销售动动作混乱的表表现。不仅初级销售人人员会发生销销售动作混乱乱的错误，有有些已经做了了一年多而且且业绩还不错错的老业务员员也会出现类类似的问题。尽尽管一年多的的销售额完成成了，但是隐隐性的损失还还是非常大。因因为客户很可可能是在别无无选择的情况况下，或者是是出于别的原原因，才最终终选择了销售售的产品，但但是显然客户户不可能对“牛牛头不对马嘴嘴”的销售工工作真正满意意。从严格意意义的销售流流程来讲，销销售员的混乱乱动作肯定给给客户留下了了一个坏的印印象，这就是是销售队伍常常见的第二个个问题。3销售人员带带走客户这个问题在

7、一些些中小型企业业里尤为突出出。在销售产产品的核心竞竞争力或者是是企业的核心心竞争能力不不是很好的情情况下，销售售人员特别是是比较好的成成熟期的销售售人员带走客客户的现象就就尤为严重。【案例】公司是一家从从事建筑工程程方面的软件件及相关的解解决方案销售售业务的企业业。一年前，该该公司的刘经经理招了一名名业务员。这这名业务员对对行业不甚了了解，缺乏基基本的经验。刘刘经理对这名名新员工很重重视，亲自辅辅导他，帮着着他一步一步步地成长。经经过半年多的的不断学习、实实践，这名业业务员成长起起来了，也开开始有订单和和销售额了，总总体看来发展展得很好。但但是一年以后后，这名业务务员直接投奔奔公司的竞竞争对

8、手，而而且把将要与与公司就要要签约的两名名大客户也带带过去了，他他自己也当上上了经理。这就是非常严重重的带着客户户跑的现象。对对此，销售经经理往往极为为头疼，因为为这种带着客客户跑或者自自立门户或者者投奔竞争对对手的行为对对企业的伤害害非常大。4.销售队伍“鸡鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥斥”，是一种种什么现象呢呢？就是能者者走，劣者下下，庸者留。也也就是说，有有本领、有想想法或者想挣挣钱的销售代代表辞职走了了；能力确实实很差的，随随着考核早晚晚被淘汰掉；而那些工作作能力一般的的人留了下来来。这个问题题也让销售经经理很头疼看着一个个个都坐在那那里不出去跑跑业务，好像像都不是来干干业务，而是是来领“出

9、场场费”似的。鸡鸡肋型销售人人员往往就守守着底薪，看看上去也在工工作，但是工工作缺乏创造造力，没有激激情，工作能能力非常有限限。虽然销售售队伍中的每每个个体不能能说完全不好好，其中有行行的，也有不不行的，但是是整体来说队队伍素质非常常差，因为其其中“鸡肋充充斥”。5.好人招不来来，能人留不不住销售队伍常见的的第五个问题题，就是好的的销售人员招招不进来，有有本领的销售售人员又留不不住，这也是是一个非常普普遍的问题。好的销售人员招招不来有多方方面的原因：可能是经理理对公司理念念理解不够的的问题；可能能是薪酬方面面的问题；也也可能是运作作产品方面的的问题，等等等。此外，有有本领的人的的要求会越来来越

10、高，企业业很难满足每每一个人，于于是能人往往往跳槽了。有有的销售人员员找借口请“长长假”，其实实是到别的公公司去上班，有有的甚至直接接去了竞争对对手那里。【自检】很多公司市场开开拓的不错，产产品卖得不错错，销售人员员底薪也不低低，但是仍然然招不到好的的销售代表。你你所在的企业业也存在类似似的情况吗？如果存在，你你准备如何解解决？x_6.销售业绩动动荡难测以上的几个问题题最终导致了了销售队伍的的第六个常见见问题业业绩动荡不稳稳。这个问题题的典型表现现就是：当某某一名销售员员成功签了一一两个大单子子的时候，整整个销售部都都非常激动，其其销售业绩“呼呼啦”一下就就涨上去了；一旦市场需需求进入相对对平

11、缓期，整整个销售队伍伍的情绪又下下去了，其销销售业绩将大大幅下滑。现存问题的原因因及后果分析析原因分析销售队伍的上述述常见问题一一般是出自33个方面的原原因：图1-3 销销售队伍出现现问题的主要要原因示意图图1结构设置不不当销售队伍出现问问题的一个重重要原因是整整个销售管理理系统的结构构设置存在问问题，尤其是是销售队伍管管理的结构设设置有问题。销售目标的确定定、销售的组组织形式（是是按产品划分分，还是按客客户群划分或或者是简单按按区域划分）和和流程的搭配配（到底什么么时候和技术术部门配合，什什么时候向其其他部门申请请，应收账款款怎么协调控控制）等等，这这些都属于结结构设置问题题。如果结构构设置

12、不当，就就会产生诸多多方面的问题题，包括前面面所讲的6大大类问题。【案例】独当一面，单线线联系在市场划分上，公司简单地地按地区来划划分，其结构构设置是区域域型组织模式式，也就是张张三负责东城城区，李四负负责西城区等等。例如张三三负责东城区区的整个销售售工作。这就就形成一种独独当一面的局局面，单线联联系，即东城城区所有的客客户都是张三三单线接洽、联联系。销售初初期，经理给给了张三一些些名单，让张张三去接洽客客户。开始时时张三还跟经经理交流客户户各个方面的的情况，但随随着业务能力力的增强，他他觉得自己完完全可以掌控控这一方的客客户。因为所所有的客户虽虽然认识了公公司，但更多多是认识自己己，在客户眼

13、眼中，公司和和张三完全是是一体的，他他代表了公司司，代表了所所有的产品，这这就是典型的的独当一面、单单线联系案例例。独当一面、单线线联系，实际际上就等于把把这个区域完完全包给销售售员了。在这这个结构下，公公司和销售经经理所掌控的的客户信息非非常少，这就就是结构设置置上出现的问问题缺乏乏相应的侧面面性结构和基基础结构。2过程控制不不佳造成销售队伍出出现诸多方面面问题的第二二个原因，就就是过程管理理控制不当。销销售经理或者者总经理管理理销售人员的的工作主要有有3个方面：招聘、培训训和管理控制制。如果对这这3项工作把把握得不理想想，也就是过过程控制不当当，就容易产产生问题。【案例】承包制、放羊式式管

14、理公司的销售部部制定了明确确的政策，只只要销售员在在一个季度之之内拿到一定定额度的订单单，销售一定定套数的管理理软件，就算算完成销售指指标，就能够够拿到底薪和和比较高的提提成。这样公司的销售售人员都一门门心思放在业业绩上了，而而中间的管理理动作如参加加公司的例会会、参加公司司的培训、参参加公司的文文化和制度方方面的学习、填填写必要的管管理表单以及及进行工作谈谈话等等，都都没有了。由由于平时这方方面缺乏管理理，销售员很很自然就认为为只要把业绩绩搞好就是最最好的，而且且这些业绩全全是自己一个个人努力的结结果。承包制、放羊式式管理就是业业绩一票否决决。显然，公司的承包包制、放羊式式管理导致了了销售人

15、员的的思想变化，也也最终导致企企业对整个销销售部门的管管理混乱。3评价和培训训不到位第三个原因是团团队的评价和和培训存在问问题。那么应应该怎么做？在团队的发发展过程中，对对销售人员评评价之后，应应该针对不同同人员分别采采用不同的作作法：哪些人人应该培训辅辅导，哪些人人应该激励，哪哪些人需要继继续观察，哪哪些人应该调调整岗位或者者辞退等。【案例】疏于培训，草莽莽英雄公司从来不重重视对销售队队伍的培训，培培训机制存在在着许多不足足的地方，结结果销售人员员只能“八仙仙过海，各显显其能”：有有的销售员对对产品的了解解比较深入，于于是以产品去去打动客户；有的酒量很很不错，于是是经常与客户户“煮酒论英英雄

16、”，以酒酒量去征服客客户；有的则则搞一些桌椅椅底下的交易易，专走旁门门左道。运用用以上各种方方法，公司司的一部分销销售人员也的的确有了不错错的业绩，这这部分人，就就是所谓的“草草莽英雄”。这些“草莽英雄雄”对于自己己能干出一些些业绩很得意意，都觉得自自己本领很大大，而事实上上他们并没有有熟悉真正规规范的销售流流程和模式。后果分析上述3点组合起起来，会出现现什么现象呢呢？最终销售售队伍就会形形成一种不良良风气，有33种思想就会会出现。1自我陶醉就是每个人都认认为自己是公公司本领最大大的人，总是是自我陶醉。正正因为得意于于自己对产品品的了解极深深，或者得意意于自己能在在酒桌上谈笑笑间拿下订单单，或

17、者得意意于精通其他他的一些小动动作，所以出出现了这第一一种现象。2自高自大第二种不良的思思想意识就是是自大。认为为公司的业绩绩完全是自己己一个人干出出来的，于是是产生了自高高自大的思想想倾向。3不满现状第三种不良思想想就是不满现现状。总是觉觉得公司亏待待自己“我我这么辛苦，又又有本事，公公司给我的薪薪酬奖励太少少了”。在自我陶醉、自自高自大、不不满现状这三三种思想的驱驱使下，销售售员萌生去意意就是自然而而然的事情了了。因为企业业缺乏对销售售队伍的有效效管理和控制制，才使得他他们的思想渐渐渐地转变，使使许多消极和和负面的东西西抬头，最终终导致了诸如如销售人员带带走客户之类类的恶性问题题。所以，不

18、不能全怪这些些人，背后的的原因是多方方面的，包括括结构的原因因、管理控制制过程的原因因，也包括平平时缺乏辅导导和相应评价价的原因。第2讲 销售售模式与管理理风格的匹配配【本讲重点】相同管理方式会会产生不同效效果销售模式的核心心分类不同销售模式对对管理风格的的要求公司对销售队伍伍的管理是五五花八门，不不尽相同的。管管得松一点，有有它的好处；管得严一点点，也未必没没有好处。具具体到每名销销售人员也是是如此：有的的销售人员非非常勤奋，整整天都在外面面跑；有的销销售人员呆在在办公室，通通过电话与客客户沟通；有有的销售人员员甚至办公室室都不去，在在家或者在茶茶馆打几个电电话就把事情情办成了。面对不同的销

19、售售模式和不同同的销售人员员，管理风格格自然也是多多样性的，不不过还是有一一些规律性的的东西可供遵遵循。下面就就介绍一下销销售队伍的管管理风格和销销售模式的相相互匹配问题题。相同管理方式会会产生不同效效果实例说明：陈经经理的成功公司是某名名牌电脑在我我国北方地区区的最大代理理商，它主要要通过门市部部和二级代理理商两种渠道道进行销售。首首先，公公司在北京有有两个非常不不错的门市部部，通过门市市部直接销售售给个人和家家庭。其次，公司发展展了覆盖整个个华北地区的的众多二级代代理商，通过过他们进行销销售。2000年初，公公司聘请了一一位陈先生任任家用电脑即即销售部部的销售经理理。这位陈先先生以前从事事

20、的是个人寿寿险方面的行行销工作，表表现非常不错错。上任后，他他就把保险行行销那套管理理模式带过来来了，采取了了以下管理措措施：强调早晚例会会。即早晨八八点半要开早早会，晚上五五点半要开夕夕会，不管什什么原因，早早晚的例会一一定要开。早早会宣布一天天的工作、解解决各方面的的问题，然后后具体布置一一天的工作，之之后销售队伍伍分头行动，该该打电话就打打电话，该去去门市部就去去门市部，该该盯竞争对手手则去盯着严格地计件提提奖。也就是是销售员这个个月完成多少少销量就给销销售员多少报报酬，销售出出去多少就拿拿多少提成，如如果超指标则则有超指标奖奖励。实行末位淘汰汰。用陈经理理的话叫做“第第一个月红灯灯，第

21、二个月月走人”。也也就是说，第第一个月没有有完成任务，就就要亮红灯，提提出口头警告告；第二个月月如果还是没没有完成任务务，那就叫他他走人。超额有重奖。针针对超额完成成销售任务的的情况，陈经经理定了一些些奖励标准。例例如超额1220%以上，奖奖励将大大超超出正常计件件提奖的范围围。2000年末，在在他来后不到到一年的时间间里，公公司的家用电电脑销售部的的业绩非常出出色在所有该该品牌电脑的的北方地区代代理商中，销销售部出货量量是最大的，同同时还为公司司赢得了许多多相关的资源源。实例说明：陈经经理的失败2001年，公司所代代理品牌的厂厂商对市场策策略进行了调调整，决定将将战略发展方方向放在发展展商用

22、机上。该该厂商瞄准了了4个大的行行业：教育、金金融、电信、政政府采购。针针对厂商市场场策略的调整整，公司司也进行了相相应调整。他他们撤换了原原来负责商用用机销售工作作的经理，由由原来负责家家用电脑销售售的陈经理出出任商用机销销售部经理。很很自然，陈经经理又把他原原来的那套管管理模式移植植到了新部门门。上任以后后，他采取了了一些同以前前类似的改革革措施：采取强势激励励措施，降低低商用机销售售部原来的底底薪，提高提提成比例。严格执行早会会和夕会制度度。对整个过程进进行严格的控控制与管理。要要求每一名下下属都认真填填写各种管理理控制表单、日日志、周计划划等等。显然，这时候公司的销销售对象已经经发生了很大大变化，销售售模式也与以以往不同以前机机的销售是通通过门市部销销售给个人，或或者是销售给给二级代理商商，进行二级级销售；而现现在则要带着着电脑直接面面对终端客户户，而且不是是某一个人，而而是一个组织织、一个机构构。结果这次次改革措施的的推行效果与与他想象的有有很大差距。从2001年春春天起以上措措施开始实行行，到半年后后为止，出现现了以下几种种不良结果：有的业务代表表开始蒙骗客客户，过分夸夸大公司的承承诺。