最佳职业经理人培训指南：新一分钟经理人

1、最佳职业经理人培训指南：新一分钟经理人最佳职业经理人培训指南：新一分钟经理人最佳职业经理人培训指南：新一分钟经理人最佳职业经理人培训指南：新一分钟经理人出版社：电子工业出版27年前出版的(一分钟经理人)风靡全球。然而在瞬息万变的商业世界里，高效的经理人应该具有与时俱进的眼光和统领全局的能力。本书对(一分钟经理人)中提出的管理方法进行了充分拓展与创新,涵盖了已被全球许多公司验证的最新管理经验。在新的层面上介绍了目标设置、人际沟通技巧、企业文化管理、高效反馈和持续学习等内容,提供了经理人应对当今市场挑战的新方法与新工具,具有很强的可操作性,适合各种不同组织中的管理者。未经许可 请勿转载 年前,由肯

2、？布兰佳所著的(一分钟经理人）面市,迄今为止,该书已发行300万册,被翻译成7种语言，风靡全球。未经许可 请勿转载 27年中,世界发生了诸多变化，电子商务和网络沟通已经越来越普遍，纷繁复杂的一切令新一代经理人不断思考、探索、创新。未经许可 请勿转载 27年后,霍利?G?格林肯?布兰佳公司前总裁、布兰佳的密切合作者,在充分实践(一分钟经理人)所倡导的管理秘诀基础上,以全新的视点诠释了“新一分钟经理人的管理方法。未经许可 请勿转载 面对新的环境、新的趋势、新的挑战，(新一分钟经理人)为读者提供了高度概括的、简单易行的操作指南，书中所述的方法和工具都曾经过全球知名公司所验证，是作者几十年的管理智慧、

3、领导经验和深入研究的结晶。未经许可 请勿转载 阅读本书，你将能够 ?在公司及团队层面进行战略规划; ?在你的组织内部设定发展目标； ?让员工了解这些战略规划及发展目标，并激励他们努力实现这些目标; ?进行有效沟通,使员工步调一致,取得更好的业绩。 把本书当做一本新人必读,在你成为或即将成为经理人时为自己指明工作方向。 把本书放在你的书桌上,在你努力攀登职业之梯时为自己加油鼓劲。 在瞬息万变的商业世界里，作为领导者或经理人，不仅要具备统领全局的能力,更要具有与时俱进的眼光、高效的管理方法和持续学习的能力。未经许可 请勿转载 本书以管理流程为主要脉络,分别介绍了目标设置的方法、人际沟通的技巧、企业

4、文化的管理、高效反馈的实现,以及持续学习的内容。书中所述的方法、工具和实践要点等具有很强的可操作性，适合各种不同组织中的领导者和经理人。 未经许可 请勿转载 霍利?G？格林 作为肯？布兰佳公司的前总裁，她曾与(一分钟经理人)的合著者肯？布兰佳有过密切合作。她在“（财富）00强的很多公司里和很多新兴企业里做过首席执行官、董事及咨询师，具有丰富的领导经验。她还在很多跨国公司里做过员工和咨询师,其中包括美国电话电报公司AT&、可口可乐CocCola公司、索尼电子oyElectronis公司、微软icrooft公司及谷歌ogle公司等。 未经许可 请勿转载 第1章做好准备：战略规划及组织的目标设定/

5、目标设定的发展历程/ 组织的目标设定/9 心知肚明：了解自己的所知与不知15 目标清晰：确定你的使命/3 正确行动：说明如何行事/25 向何处发展：确定理想的终极状态3 价值主张：向利益相关者表明你的价值/4 让事情简单化:确定重点领域/3 实现目标:实施你的规划/37 团队权责:“我们必须45 个人目标：“我必须4 本章操作要点4 第2章驾驭重点:个人目标设定与沟通/51 公之于众:告知每个人/5 让我参与:制定个人目标/6 为我鼓劲：让我变得满怀热情7 让我置身其中：建立联系7 成就卓越:成为出色的沟通者8 本章操作要点/6 第3章打造卓越背景：创造高绩效组织文化88 实现卓越：打造并保持

6、组织文化90 组织体系：产出更多所需的东西96 管理绩效:取得成功的要素106 按部就班：正式的绩效评估讨论11 有效手段:员工自我评估16 本章操作要点/121 第4章保持步调一致：积极反馈和改进性反馈/123 给我反馈：员工需要更多反馈/12 充分互动:提供高效反馈134 把分数告诉我：如何评估绩效139 如何提供积极反馈?/147 如何提供改进性和调整性反馈？/1 关于反馈的小结/61 本章操作要点162 第5章提高与学习:衡量与不断进步/164 通过衡量把握方向16 衡量组织进展状况173 管理模式正在发生变化179 总结你的进步/81 总结你的经验183 如何应对困难/18 聚焦新目

7、标188 处理组织工作/19 结语/1 本章操作要点9 虽然27年前的领导者或经理人已经退休多年，但是他们仍然津津有味地回忆着当年自己如何教自己的属下,以及他们如何教他们的属下，不断地更新、充实从前学到的知识。未经许可 请勿转载 在过去的27年里,职场发生了天翻地覆的变化。几十年前传统的工作场所里既没有人使用电脑,也没有人使用电子邮件进行交际沟通，可是如今,几乎每张办公桌上都备有电脑，而且电子邮件也成了常用的沟通方式。视频会议、因特网和内部网,加上便捷的移动电话和掌上电脑，为沟通交流、决策制定以及决策实施都提供了一个全新的平台其速度之快，是我们在数年前根本无法想象的。与那时相比,现在的员工队伍

8、更加多元化，而且地域界限越来越模糊。未经许可 请勿转载 随着这些变化,出现了这样一个事实:现在的美国劳动大军中涵盖了4代人，而其他多数国家也有3代人同时在岗。员工不是延长自己的在岗时间,就是在过了规定的退休年龄后再次就业,重返劳动大军。据预测，劳动力短缺将出现在2年，而且缺口巨大,不可小觑。同时在岗的4代人，每一代人都有自己的处世态度、沟通方式、工作动因及工作预期。各代不同，相差很大。而且，每一代人都有自己的价值观和处事方法。为方便起见,我们在书中牵涉上述4代人时，采用表1的划分方式加以甄别：未经许可 请勿转载 表1美国“4代人划分表 代 出生年代 传统代 195年以前 婴儿潮代 1946年至

9、1964年 X代196年至980年 千禧代 198年至00年 婴儿潮代的人与X代的人在出生年代上有几年的重叠。出生在这几年的员工因为具有婴儿潮代人与代人的双重特点,所以人们常把他们称为“中间人。而他们到底是属于婴儿潮代还是X代,则取决于他们幼年时受哪一方的影响更大。未经许可 请勿转载 请记住这一点。我们在后面的几个章节要讨论的大部分内容适用于所有这4代员工:制定含有个人目标设定与信息反馈包括鼓励与建设性的指导的战略规划，仍然是行之有效的管理方法,可以有效地运用到当今的管理工作中。然而,这些管理方法，无论在其呈现形式、实现过程，还是应用环境上,都发生了巨大变化。令人遗憾的是，当今快速的工作节奏造

10、成这样一种状况:很多领导者与经理人觉得,自己要与时俱进，就必须确定并实施复杂的管理活动。他们忽视了基本管理方法的力量,并且为那些看似迫切的工作忙得不可开交。而实际上,这些工作只能让他们在原地打转而无所进步。未经许可 请勿转载 有人就下面这个问题对员工进行过调查:在工作场所,领导者和直接管理经理谁对你的生产效率和工作绩效影响最大?调查显示，员工常常给以下这些与管理直接相关的方面打分最低。这表明多数企业在这些重要的方面并没有满足员工的需求。未经许可 请勿转载 我的经理为我提供了干好工作所需的手段与资源。 我会因为工作出色而经常得到经理的表扬或表彰。 负责管理我的人关心我。 管理部门能够有效地让员工

11、了解公司的规划与发展。 我的经理给我指明了工作方向发展目标与指导。 我的经理对我的工作要求了如指掌。 在世界各地各式各样的公司工作时，我见到过很多优秀的领导者与经理人。他们都把基本管理工作做得非常出色。他们把精力投入到夯实正确的管理基础上,而且也明白如何在恰当的时间应用恰当的手段,取得显著的工作成效。他们确保员工了解并且相信组织的发展目标。他们坚持与员工进行沟通,而且目的明确。他们对员工的学习与发展给予表彰，并提供回报和机遇。此外,他们也注重自己的学习和提高。到最后，与那些整天忙于非生产活动的领导者与经理人相比,他们取得的成就更多,获得的成功也更大。未经许可 请勿转载 现在仅仅在口头上空谈做一

12、位好领导者或经理人已经远远不够了,你必须得真正成为一位出色的领导者或经理人！未经许可 请勿转载 本书就是要帮助领导者与经理人提高他们的能力。这是一本通俗易懂的参考指南，让你的工作效率更高，成效更大。本书基于肯?布兰佳和斯宾塞？约翰逊在他们合著的（一分钟经理人)98一书中探讨过的那些已经过验证的实践活动。然而,在当今瞬息万变的世界里,人们还没有等你学会走路就盼着你会跑了。所以,本书又以全新的眼光重新审视了当年书中提到的实践活动。未经许可 请勿转载 我希望本书中所探讨的最新方法与实践活动，能让你为了以后能够跑得更快而暂时放慢自己的脚步,把时间投入到领导与管理的基本方法上。你不仅会与别人齐头并进,还

13、会远远超越他们。 未经许可 请勿转载 第1章做好准备：战略规划及组织的目标设定 27年前在(一分钟经理人）一书中阐述的管理准则非常简单。大致说来，就是给员工下达明确指令,经常与他们探讨发展目标,并且在必要的时候重新树立目标，对他们的目标完成情况进行直接评价其中包括给予他们积极的、富有建设性的反馈，把工作绩效与员工本人区别对待。这些基本管理方法现在仍然很重要。然而，调整节奏的加快、可用数据数量的增加与日趋复杂,以及竞争格局的迅速变化,都使成功的背景迥然不同围绕着27年前那些简单管理方法的所有因素都发生了变化。因此,管理手段及管理风格也必须随之变化。未经许可 请勿转载 如今的组织结构已经发生了改变

14、。过去的一位直接下属只由一位经理人对其进行管理,而现在的团队常常是全球性的，或者是按照不同层次建立起来的团队,因此每位员工要由数位经理人管理。决策的制定凭借的是通过电子邮件和即时消息进行的即时联系。在这种即时联系过程中，谁都感受不到也看不到对方的语气、语调及身体语言,因此误解不断产生。当项目团队驻扎在全球各地时，他们每周工作7天，每天工作2小时。这是因为总会有人醒着。但同时一个地区与另一个地区的文化及行为习惯可能会有天壤之别。而且,有代人加入到员工队伍里，代数之多超过了以往任何时候,加之每代人都有不同的价值观、人生态度、工作愿望及人生信念。由于聘用期内的工作绩效是衡量成就的标准，所以当今的员工

15、很可能会在公司工作了数年之后仍要归一位新到公司的人管理。未经许可 请勿转载 如今,一位领导者或经理人花上几分钟从因特网上搜索到的数据量,在27年前很可能会需要数月甚至数年才能收集到。当地球一侧的人们正在酣睡时,地球另一侧的人们也许正在一个项目或一个问题上有所进展。走进当今的多数公司，你很可能会在每张办公桌上看到一台电脑,不同年龄、不同种族的男男女女在一起工作。员工既有可能归比自己年龄大的人管理，也有可能归比自己年龄小的人管理。与2年前的终身雇用制相比，现在大多数工作的聘期缩短到了2年之内。未经许可 请勿转载 本书旨在探讨并向在当今背景下工作的领导者与经理人提供行之有效的手段、建议与实践活动。由

16、于围绕着过去简单管理方法的一切因素都发生了变化,因此，认真考虑自己能做些什么来为现在的员工提供所需的领导力与支持就非常重要了。未经许可 请勿转载 我初次阅读(一分钟经理人)是在自己将近30岁时。当时，我在一家大型制造设备公司工作。我希望自己能够事业有成,而且在公司内外有数位导师为我做指导。在参加了一个名为“先锋的管理班的课程学习后，我的导师们向我推荐了这本书。我仍然记得，当时我就想:要是自己也有一位真正按照书上的三大准则办事的经理人该有多好啊。未经许可 请勿转载 随着时间的推移,我的专业书籍不断增加，我的管理和领导职责也不断加重，而我常常会重温(一分钟经理人)一书，并不断提醒自己:在管理方面把

17、事情做对一切就会多么容易。我从未忘记,作为一名员工，我是多么渴望有明确的工作目标，得到领导的反馈。即便在今天，在从业20多年后，我也不断地提醒自己:要确保完成基本的管理工作。形形色色的管理方法有很多，带“答案:的书籍比比皆是,而且只要点一下鼠标,你就可以在因特网上搜索到数以千计的结果。然而本书将有助于你在当今的环境中履行好最基本的管理工作。 未经许可 请勿转载 “请你告诉我，我该走哪条路？ “那要看你想去哪里？猫说。 “去哪儿无所谓。爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。猫说。 摘自刘易斯？卡罗尔的(爱丽丝漫游奇境记) 目标设定的发展历程 在(一分钟经理人)中,目标设定是一分钟管理中的第一个

18、秘诀。如今，目标设定实际上可以看成让自己、自己的团队或组织成功的一个首要手段。设想一下你自己是如何记着要做事情或专心做某些任务的。我们中的大多数人会列出一个计划任务单,把该做的事情记下来。这个单子也许是记录在自己的电脑上的一个规规矩矩的单子，也许只是贴在工作空间里的一个个提示条。视觉提示有助于我们心无旁骛、专心致志。目标设定及更宽泛的战略规划过程迫使你停下脚步进行思考,思考选择方案，探索其他可能性。这样做能够调动他人的聪明才智,而且把衡量标准置于眼前,可以让你在很多事情都争先恐后地“抢夺你的时间和注意力的情况下，仍然能够把握方向、集中精力，完成既定任务。高效的战略规划和目标一旦制定出来,它们就

19、会使你获得成功的机会大幅增加。未经许可 请勿转载 然而,无数研究表明，当然你问及员工时也会知道,高效的目标设定在当今企业界并不常见。我工作过的组织，不论规模大小，也不论是成熟组织还是新兴组织，很少有员工能够回答以下问题:未经许可 请勿转载 1你的首要任务有哪些? 2你本年度本季度本周需要实现的三大首要目标是什么？ 3年终用什么来衡量你的绩效？ 4本季度/本月/本周你工作得这么努力，你如何知道自己做得很成功？ 5你如何得知公司本年度是否很成功? 我工作过的组织的领导者与经理人向我发誓说，公司的每位员工都可以不假思索地给出这些问题的答案：。尽管当面证明领导者与经理人言不符实不是件好玩的事情而且有时

20、不利于以后的工作,但是为了得到实施一个全面的目标设定或战略规划过程所需的关注与资源,我又常常不得不这么做。因为领导者知道目标设定与战略规划是该做的正事，所以在组织中出现这种局面是件可笑的事情。从逻辑上讲，领导者知道目标设定与战略规划的价值,也明白应该让所有员工都了解重要的事情是什么，该把工作重点放在何处。那么，为什么我们很少看到他们这么做呢？未经许可 请勿转载 这个问题的答案:可能会有00个。7年前,世界运转的节奏与今天不可同日而语。你只要看一部20世纪80年代初拍摄的电视剧或电影，就会马上明白人们当时的生活节奏比现在慢。所以,他们没有这么做也许是因为当今我们活动的节奏太快,他们无暇预先投入时

21、间去明确、量化及决定工作进展中的“做什么与“怎么做。这也可能是因为我们的目标设定有时候过于烦琐，也可能是因为虽然多数领导者已经考虑过自己希望事情向什么方向发展，但没有想到员工根本没有费一点儿心思去考虑这个问题。不管问题出在什么地方,也不管原因是什么，其结果是，我们往往不进行目标设定，而设定目标可能是为整个组织创造价值的一项既简单又重要的活动。未经许可 请勿转载 解决此问题的关键在于:你要弄清楚让你没有进行目标设定的症结在什么地方，并且要努力消除那些让你无法将时间和精力投入到进行战略规划和目标设定的观念、想法和借口。作为一个公司、一个团队或一个部门的领导,你可以更高效地达到预期目标。要制定的工作

22、目标框架、建议和指南内容不必复杂，篇幅不必很长,也不能难以执行。查阅一下资料,选出适合你的内容。对于小型团队,你可以用一个下午的时间完成初步的规划过程。倘若要为一个组织制定战略规划，你就要做好投入数天甚至数周或数月的心理准备。倘若你在为自己做目标设定,那就拿出几个小时的时间，把自认为应该着重处理的工作记下来,然后用一个小时的时间与自己的经理就你的想法进行讨论与审核。因为一切都在变化之中,所以你要定期做这项工作。未经许可 请勿转载 (一分钟经理人)一书把目标制定定义为:明确个人职责是什么,以及公司要求此人承担的权责是什么。这个定义的基本内涵依然重要，但是，如今可变因素增加了，社会发展的速度加快了

23、，所以你通常要在一个更加宽泛的背景下制定目标。7年前,人们一般不采用完整的或者更具整体性的方法进行管理，那种简单的指挥管理风格,适用于当时那种等级鲜明、节奏缓慢的工作环境。未经许可 请勿转载 有些领导者百分之百地确信自己的每位员工都了解组织的战略目标以及组织的终极状态。我与这些领导者一起工作时,常常让他们在脑海里设想这样一副图像:把自己想象成一位刚刚冲过终点线的田径明星。然后,我让他们设想一下组织的其他成员所在的位置:他们是否在体育场里？他们做过准备工作了吗？他们确实参加比赛了吗？他们就在你的身后跑呢,还是站在起跑器上？是否有人在你前面跑完了比赛,又要参加下一场比赛？是否有其他人在别的体育场比

24、赛或者参加的是其他项目?未经许可 请勿转载 当某位领导难以放慢速度让其他人跟上时，可以把这幅图像印制出来,并且作为一个提示张贴在这位领导者面前，让他或她每天都能看到。视觉提示能让我们集中精力,而且效果不错。作为领导者，你的任务是要弄明白比赛的项目是什么,要跑哪些比赛,如何得到团队获胜所需的技能，以及如何让运动员以最佳状态上场参赛。一个完整的战略规划和目标设定过程，将有助于你实现所有这些目标。 未经许可 请勿转载 大多数组织内部都有无数的结构层次，而且每个层次都有自己的目标设定与战略规划。我首先要使你明确本书中谈及的有关战略规划与目标设定的定义。未经许可 请勿转载 战略规划包括以下整个过程:判定

25、你为什么存在,你要走向何方,你将如何表现以达到自己的目的，以及你对利益相关者有什么价值。它包括含有个人与团队目标的、为期一年的短期具体规划。考虑到当今世界的变化之大和变化之快，我向自己的客户推荐为期比较长如3年的发展规划。战略目标是组织的总体目标或宗旨，能够让所有的利益相关者了解是什么工作占用了组织的大部分注意力与资源。未经许可 请勿转载 目标设定是战略规划的一个子集,一般情况下为期1年,而且易于衡量。目标设定强调必须采取以及何时必须采取的战术或行动。它比战略规划更具体，但必须支持组织规划的战略方针。（一分钟经理人)一书中定义的目标设定未必考虑到了这一更宽泛的环境。如今的目标设定要想富有成效,

26、就必须与公司的总体目标更为密切地结合在一起。现在的员工不仅渴望了解做什么,还渴望了解怎么做。未经许可 请勿转载 组织的目标设定 组织的战略规划框架如此图1所示。 图战略规划框架图1 为一个组织制定完整战略规划的过程包括以下几个环节: 1一个使命组织为什么存在。 2指导原则及组织理念你希望员工如何表现。 3价值主张你对每个内部及外部的利益相关团体的价值所在是什么。 最终目标你的组织在一个特定的时间段内达到什么样的目标。 5战略目标或核心领域你的组织将如何在总体上实现既定目标。 一个综合性的规划过程还需要制定出行动规划或突破模式,记录下要达到自己的目标真正需要什么。你必须将计划付诸行动并实施。在此

27、过程中,你要确定必要的组织能力组织要实现规划所必须具备的体系、过程、手段与技术。未经许可 请勿转载 确定团队及个人权责也至关重要。这样可以将公司的宏伟规划与个人目标及个人能力联系在一起。就像拼图游戏,要想达到理想效果，你就必须让所有的部件各就各位。未经许可 请勿转载 规定清楚且阐述明确的目标与阶段性任务是企业长期发展必不可少的。员工希望而且也需要了解企业的宏伟规划。使命与战略目标既可以用来激励员工，使他们富有活力，也可以在整个组织内营造出自豪感和凝聚力。使命与战略就像指路明灯,使组织内部上下一致,同心协力,为实现同一目标而努力。未经许可 请勿转载组织战略规划的过程也同样至关重要。当所有员工都参

28、与到确定组织目标的各个环节中时,一般情况下,员工就会对各个环节的含义有更深刻的了解,而且会共同努力实现这些目标。然而,由于时间、财力及其他资源的限制,让所有员工都参与其中并不现实。制定组织目标的方法各式各样,表2列出了一些常用的方法。就像我们生活中的许多事情一样,每一种方法有其所长，也有其所短,不可能十全十美。通常情况下，如果将这些方法组合运用,效果会更好一些。未经许可 请勿转载 你要全面彻底地考虑每种方法的利弊以及公司目前的状况。在决定采用哪一种方法时,你要保持头脑冷静。要是做好了安排并且向所有员工宣布说，你将采取一种合作式方法,而后却改弦易辙，采用了一种更具宣布式特点的方法,这样做很糟糕。

29、无论你采取何种方法,对员工一定要做到言必行，行必果。比较好的表达方式是“我们觉得如果让少数几个人制定这个规划会更快一些或者“这些日子大家都这么忙,我们觉得最好还是让多数人继续各司其职，让少数几个人花时间做这个规划。如果你不告诉员工你的决定是什么，为什么要这么做，那么员工就会为了填补这个信息空白而编造出一些故事。而他们编造的故事要比事实真相糟糕得多,本来很简单的事情，却往往编造出非常“富有新意的理由，或者用消极的意图去解读。我为此一直感到很诧异。所以,一定要实话实说。 未经许可 请勿转载 表2制定组织目标的方法 方法 概述优点 缺点 宣布式组织目标设定的大部分环节由公司的少数几位领导甚至某个人制

30、定。 “这是我们正在做的事情。兴奋起来,一起干吧。 目标明确，易于执行 适合于危机或紧急状态下,没有时间先让他人参与到目标设定过程的情况时 略带强制性的方法,可能会造成适得其反的结果未经许可 请勿转载 缺乏员工的意见、合作或讨论，这有可能会在完成使命、战略和目标的同时,扼杀创意和参与精神 说服式 组织目标设定的大部分环节由公司的少数几位领导制定。 “我们这样就能成功。是不是很棒？ 如果员工认为这对自己有好处,他们一般会参与其中 如果员工信任并愿意相信组织会取得成功，他们就会积极投入其中让员工顺从并不难，难的是得到他们的承诺，而且也许很难区别顺从与承诺未经许可 请勿转载 领导对“销售演说的热衷也

31、许会让员工觉得虚伪、浅薄 续表 方法 概述 优点 缺点 试验式 组织目标设定的环节以草稿形式出现，然后领导层会征求员工的意见和建议。 “看看我们制定的目标。你是什么看法？ 最接近客户的员工能够发表自己的意见 初稿提出了某些工作重点，可以听取员工的反馈意见 假如我提出了意见和建议,我就会觉得受到了重视,而且以后也更有可能受到表彰 基于提出意见的多少以及参与员工的人数的多少，这种方法需要花费很多时间未经许可 请勿转载 如果员工提出的意见没有包括在最后制定出的目标里,员工也许会感到生气，会愤愤不平 合作式 准备好战略规划框架与过程,然后征求组织上上下下各个层面的意见,并将意见进行汇总和筛选。未经许可

32、 请勿转载 “这是我们认为我们应该发展的目标。这与我们息息相关。这个框架与过程提供了结构 员工愿意与组织分享自己的看法与意见,而且通常会因此感到自我价值得到体现 如果员工参与制定了战略规划，他们了解这些目标，就会努力工作，身体力行这种方法耗时长，需要多种资源,包括时间、协调和分析等未经许可 请勿转载 意见会源源不断，不容易掌控和采纳 几十年前，公司常常使用宣布式方法,这也是当时的员工所期待的方法。当时的员工非常乐意让别人告诉自己去做什么,而不要求了解更多的信息。而现在员工要求更高了。他们不仅要了解为什么，而且还希望提出自己的看法。所以，即使你选择了一种宣布式方法,你也要了解这种方法的不足之处,

33、并努力降低这种做法的风险。未经许可 请勿转载 在决定要采用哪种方法时，要考虑以下几个方面的问题: 你目前的业务状况 你是否需要迅速调整?你濒临破产，投资者撤走了资金,一种新型的竞争性产品淘汰了你们的产品,董事会施加压力等未经许可 请勿转载 市场是否突然发生了巨变？出台了新规章,生产出突破性产品等 是否存在对你的成功或未来产生重要影响的竞争对手？ 你的领导信誉及信任水平 员工是否信任组织？ 员工是否普遍积极参与组织事务? 你的组织最近是否经历过重大事件，如引发某种混乱的兼并或收购? 资源可用性 投入到战略规划过程的时间与资金是多少？ 你是否可以不投资于此过程？ 你愿意放弃什么,你会得到什么? 你

34、的领导力与管理风格 你是否真的想听取别人的意见和建议?还是心里很清楚自己无法容忍他人的观点? 你感到最得心应手的管理风格是什么?假如你天生是一位销售员,不使用哪些技能就难以踏踏实实地完成一个销售过程呢？未经许可 请勿转载 要采用你所选的方法高效工作,你需要培养什么技能,你将如何获得这些技能？ 就整体过程的进展状况及问题而言,你多久、从何人之处能得到反馈意见？ 你要认认真真地思考这些问题,而且在回答这些问题时，对自己一定要实事求是。无论在组织的内部还是外部,如果有你信任的人可以在这些方面给予你直率而诚恳的反馈意见，你一定要听听他们的看法。现在不是小心行事的时候。决定自己如何着手进行战略规划，不仅

35、对你，而且对整个组织都具有深远的意义。你不想花费几个月的时间,却发现自己损害了自己在公司的信誉,打击了员工的积极性,员工不再积极参与公司的事务，无论你说什么,都没有人听你的。如果你能够提升在组织里的信任度，就不要采用一个无所不包、面面俱到的战略，你要让由少数几个人组成的团队更快地制定出战略规划。当今的员工不太会盲从。领导们换来换去,来也匆匆,去也匆匆，竞争环境瞬息万变，因此员工的选择余地之大是前所未有的。未经许可 请勿转载 遗憾的是，在规划工作中，人们常常对制定战略规划的方法完全忽视。公司的行政管理团队有时实行一年轮换制团队成员在公司的任职从未超过一年。这会让员工认为,无论你说什么或做什么，他

36、们在公司待的时间都会比你长。这就容易造成人们各自为政,自己忙自己的事情，或忙于自己喜欢的项目的局面。所以，任何有关发展目标的管理，只要员工觉得不重要、没意思或者不刺激，他们就会置之不理。有的时候,一位领导者对战略和目标情有独钟，但是缺乏实施这些战略与目标的信誉，这就很容易让员工在开会时频频点头称是,却在会后对其实际效果嘲笑不已。一般情况下，规划团队的想法虽然不错,但是其他人总会对这些想法和规划以及它们对每个人的影响产生困惑、误解,甚至消极猜测,而这些消极的猜测常常会在员工中蔓延。未经许可 请勿转载 当领导者与经理人连续数日躲在某处开会时，你在办公室里听到过多少“好听的故事呢?我这些年听到的可不

37、少。我总是被人们的想象力深深打动，同时又对这些故事的来源感到迷惑不解。譬如“我们的竞争对手收购公司后,我们都得下岗，所以他们不让我们参与规划或“他们不在乎我们想什么、知道什么,他们觉得自己什么都知道或者“不管纸上写的是什么,组织要做的只是这里加上某位高谈阔论、喋喋不休的高级领导的名字想做的事情。希望你从未做过这种创意天才通过编造这些故事来掩饰自己心中的不安。未经许可 请勿转载 我们可以客观地说,当今在工作场所的悲观怀疑思想比以往要多。毕竟，我们看到曾经的（财富)50强企业因为进行不道德、不合法的经营而消失；我们也看到全球各地的政治人物身陷一个又一个丑闻之中。在几十年的时间里，员工信任度已经严重

38、削弱。只有将所有这些牢记在心，你才有可能使自己的组织拥有更多成功的希望。未经许可 请勿转载 一旦决定了适合你的团队或组织的战略规划方法，你下一步需要查看一以下图2列出的规划框架，并把此框架当做制定组织目标的一个蓝本。只要组织里的每个人都明白图中的定义，你就可以随意重新命名图中牵涉的各项内容。不要陷入陷阱,没完没了地讨论什么是使命，什么是目标。你要选择适合你的组织环境的术语,并以适合你的组织的方式规定它们的含义。未经许可 请勿转载 心知肚明：了解自己的所知与不知 很多领导者与经理人觉得自己对所在行业、竞争对手以及生意伙伴都相当了解，而且对此很自信。然而,我发现,让组织在做任何目标设定与战略规划之

39、前进行简短的研究与探索大有裨益。在研究与探索中得到的数据和事实有时会与目前的固有想法甚至与你自己的想法相差甚远,你会对此惊讶不已。我经常和客户一起发掘要探索的领域，然后指派一位“专家规划团队的某个人,此人也许有、也许没有此特定领域的专业知识,负责调查并且向规划团队做总结汇报。指派某位对此题目或领域不熟悉的人做这项工作的效果更好，这是因为，此人对于“现在是什么状况与“有什么可能这类问题没有什么成见。他们的总结汇报旨在提供信息,教育并激励团队成员,而且应该以数据为依据，引导规划团队更好地了解“现在是什么状况,并且考虑“有什么可能。未经许可 请勿转载 图战略规划框架图2过去的行业与公司相当稳定。而如

40、今,整个行业只需寥寥数周就能建立起来,而另一些行业建立得快，消失得也快。新产品与服务引进市场的速度之快令人眼花缭乱,目不暇接。花些时间进行一些调查和观察，看看目前围绕你的业务正在发生着什么。那些自你上次观察之后所发生的变化也许会让你大吃一惊。未经许可 请勿转载 在研究与探索阶段有无数现成的手段可以助你一臂之力。因特网可能是最快的手段之一,也是成本低回报高的手段。你要使用不同的搜索引擎和搜索条件进行搜索。此外，你还要在组织内部探索,埋藏在组织内的有用数据常常比比皆是。你不妨查看一下组织曾经做过的调查与研究结果。我最近与一家公司进行合作，在餐厅里，我无意之中听到一群来自营销部门的人正在谈论他们刚刚

41、花在营销研究上的10万美元,他们正在聊自己对某些研究发现感到多么的惊讶。他们一直说，我就一直听。然后，毫无疑问，我在制定规划时使用了那个数据。尽管高级行政主管批准了这笔开支,但他们却并没有真正意识到数据的存在！未经许可 请勿转载 如果你的公司拥有客户服务项目,你尤其要与一线的员工进行交谈，让他们告诉你，要让客户更满意、花更多的钱、购买更多的产品或服务,他们最想改变哪件事情。你要到为你们的行业或你的目标客户服务的专业协会查询一下，它们也是非常不错的信息来源。未经许可 请勿转载 在研究阶段一般要涵盖的领域包括： *竞争对手。 *该行业内及相关行业的最新技术。 生意伙伴或同盟。 区域地理或人口概念上

42、的。 *客户和消费者历史与趋势。 *免费服务及产品。 相似与不同的业务模式特许经营权、全球性、认购及服务。 *相关行业什么影响你的产品或服务产品或服务是如何和何时使用的。 相邻行业客户在购买你的产品或服务前后又购买了什么，你的产品与什么相关? 我还鼓励领导们了解一下那些与自己的组织完全不同、但工作尤为突出的业务模式、团体或公司。譬如，当我与一个非营利性的艺术团体工作时，我建议他们研究一下美国退休人员协会，它是世界上最大、也是最成功的一家会员制组织。我相信，看一看美国退休人员协会,这个艺术团体就会考虑能从中学到些什么、借鉴些什么,并做一些类似的事情。这次研究的收获颇丰。尽管被研究的组织与制定战略

43、规划的组织生产的产品完全不同,但是它对后者的战略规划产生了巨大影响。 未经许可 请勿转载 一般来说,要用以下方法组织每位“专家的总结汇报： 记下自己所采用的一般方法 你看的是什么地方? *你与谁进行了交谈? 你得出了什么结果？ 2.用关键词记下你找到的数据 事实、数字及类型例如，在某个时间段内的预期收益、此领域内的行业领袖、技术等。 3记下你的建议或你认为在此领域应该考虑的重点 *在这个领域做调研时，你感到兴奋的是什么? .根据你的发现,你认为 一定要加以考虑的是什么? *该团队应该考虑什么? *与该公司不相符的地方是什么? 5记下你在此方面上的任何重要的问题或评论 在进行调研与汇报时，你要抱

44、着虚心的态度。你要多试几次，在证明自己是错误的尤其是当自己对某件事情有先入之见时，更要如此。你一定要努力让自己接受多种可能性，多问自己几个“如果将会怎么样呢的问题,省略号的内容可以是:未经许可 请勿转载*我错了 *还有其他东西 *还可以用其他解读方式 我对此了解得更多/不了解 我们不常采用“如果将会怎么样呢进行思考的主要原因有三。第一，当我们面对新理念时,常用挑剔的眼光,而且着重于它们的消极面；第二,仅仅一个“如果将会怎么样呢的问题往往不可能解决实际问题，你也许必须反复提出这个问题;第三，我们不使用别人没有教给我们的新手段，我们接受的教育使我们着重于自己认为现实的东西,而这严重制约了“如果将会

45、怎么样呢这种思维方式。未经许可 请勿转载 制定战略规划过程到了这个阶段,你也许想做一次SWOT分析,来帮助自己确定调研与探索的领域范围。从SOT分析中得到的结果非常宝贵，有助于确定组织的终极状态。SWT分析有助于发掘组织的内在优势与劣势，并确定组织在外部环境中的机遇与威胁。如表所示。未经许可 请勿转载 表3WOT分析内容表 项目 分析内容 优势 我们什么地方表现卓越？让他人难以模仿的是什么？ 劣势W妨碍我们进步的风险或缺陷在什么地方? 机遇O有什么可以让我们加以利用或大幅提高？ 威胁我们在外部环境中所关注的是什么?我们的竞争对手有可能做什么?我们是否存在增加竞争对手的危险?未经许可 请勿转载

46、因为战略规划过程的后续步骤有些会基于SOT分析，所以正确识别S是关键。 你在考虑重要优势时要考虑以下几点: *我们真正能够在什么地方表现卓越？ 是否有我们没有运用或发挥不够的优势? 是否有我们能够迅速扩大的优势？ 别人认为我们的最大优势是什么? 你在考虑劣势时要考虑以下几点: 过去制约我们发展的是什么？ 我们是怎样裹足不前的？ *我们有什么方法来确认和弥补自己在组织里的劣势？这些方法的效果如何？ 遍布于组织的职能壁垒是什么？哪些团体我行我素，与其他团体来往很少,或者根本就不来往? 市场里有很多迹象和信号。它们可能会有助于实现你的预期目标，如果足够多，还可以在你想要或必须制定新策略时为你提供有力

47、的证据。你是否密切关注过这些迹象和信号呢？未经许可 请勿转载 你在考虑机遇时要考虑以下几点: *我们是否拥有可以进一步发掘的产品、客户关系或有待提高的市场地位? *假如拥有更多的资源如人员、资金或时间,我们是否有愿意追求的东西? *我们的竞争对手最担心我们做什么？我们应该这样做吗? *评估我们与市场或客户关系的关键信号是什么? 我们是否拥有各种各样的业务关系及业务机遇?是否拥有多种获得成功的方式？ 我们的哪几项投资旨在获得长效收益？ 我们制定的规划是否适应新市场的发展机遇其中包括意料之外的机遇？ 你在考虑威胁时要考虑以下几点: 我们最关注的是什么? 是否可能出现新的、不同的竞争对手？ 是否存在

48、潜在的供应问题？ 我们与员工、卖方及客户的关系是否融洽? 随着规划过程的进行,你需要考虑的一般问题是: 我们组织的资源用以维持现状和提高业绩的比例是多少？ 我们投入在引导和培养组织新的发展方向上的时间是多少? 过去的一年我们进行了哪些新的尝试?我们停止了哪些努力? 我们的长效思维是否着重于数件重大事情上？我们是否努力去避免那些可能出现的偏离? 我们是否拥有成功实施规划所需的人力资源与财力资源? 近期出现的问题与机遇是否频繁地取代长期规划,有碍我们的发展? 我们一旦制定出战略规划,其他事情是否会看上去容易一些? 确定了SWOT后,在准备确定最终目标时,你要认真考虑以下几点: 我们可以怎样运用每项

49、优势？ 我们可以怎样消除或削弱每项劣势? 我们可以怎样发掘每个机遇? 我们可以怎样防御每个威胁？ 按照表4的格式和提示列出相应的内容。 表SW分析表 内部因素 外部因素 优势S 列出10个内部优势 劣势W 列出10个内部劣势 机遇 列出510个外部机遇制定出发挥自己的优势以充分利用机遇的理念与战略目标 制定出克服自己的劣势以充分利用机遇的理念与战略目标未经许可 请勿转载 威胁 列出51个外部威胁 制定出发挥自己的优势以避免即将出现的或潜在的威胁的理念与战略目标制定出有助于避免威胁和克服自己的劣势的理念与战略目标未经许可 请勿转载 这个过程可让你集思广益,为你的突破模式见下文所述的创建突破模式制

50、定出其他可供选择的战略目标。它会敦促领导者与经理人制定出增效节约的方法。它还会使你更清楚地认识组织内部的优势与劣势，以及可能存在的外部机遇与威胁。未经许可 请勿转载 使用基于数据的信息是开始战略规划或目标设定的一个有效方法。我们在许多情况下带着“是什么的思维模式行事，而这种思维模式与“实际上是什么大相径庭。我见过领导者在展示数据之前为某事激烈争论，而这种争论显然抹杀了重点;我见过经理人长期不懈地努力工作，自认为事情应该如此，结果却发现情况并非如此。假如我们在开发部门工作，我们只知道增加下一个产品特色会使产品大不相同;假如我们在营销部门工作，我们知道只要我们能多下工夫接触更多客户,客户肯定就会购

51、买我们的产品;假如我们在财务部门工作,我们可以肯定地说，即便投入不足，我们也可以提高成本业绩。你可以以此类推。未经许可 请勿转载 年前，我们的SWT分析要简单得多。毕竟,当时查阅多数部门账目的难度比现在大某些大型营销部门只有一位富有创造力的人在自己的车库里工作,这无法与因特网相提并论。如今，你必须考虑更多因素。这是因为一切都在快速变化,就在你自认为已经探索得够多时，所有的一切又都发生了新的变化。未经许可 请勿转载 多数时候我们每一个人的脑中接近于现实的信息是有限的。因为我们不断地透过自己的“过滤镜观察这个世界,所以我们有时对某事了解得越多，反而越偏离实际。调研与探索阶段会放大我们用以观察这个世

52、界的镜片,会使我们认识到事实是什么，并帮助我们进一步去思考可能出现的可能性可能会是什么。未经许可 请勿转载 目标清晰:确定你的使命 在你对自己的使命宣言有了几分灵感后,要考虑以下几点。 1志向性:它是否宏伟,是否响亮，是否具有广泛性？ 2简洁性:它是否简明扼要? 清晰度：它是否简单易懂？ 4具体性：它是否反映出你独一无二的特点你的热情,你最擅长什么？ 5概括性:它是否具有广泛性，是否涵盖了实现不断发展的业务需求? 6自豪感:你是否乐意成为其中的一分子？ 激励性:它是否促使你努力实现既定目标？ 很多组织制定的使命宣言都很不错。假如你无法迅速制定出你的使命宣言,你可以搜索一下，看一看你所羡慕的组织

53、、你的竞争对手和那些绩效不俗的组织等,看看他们的使命宣言是怎样的。反过来，让所有参加战略规划的人把闪现在脑海里的关键短语或词汇大略记下来。让每位参与人员与他人分享自己的笔记，并且就要添加的内容进行讨论，然后指派一个由两三个人组成的团队将这些短语或词汇润色成一篇符合使命宣言所有标准的东西。未经许可 请勿转载 要确保你的使命宣言能够回答你为什么存在,而不是回答你要走向何方或你要做什么。 使命宣言样例 我们是一家致力于解决世界上一些最棘手问题的公司。 我们把游客吸引到世界各地,我们是全球首屈一指的旅行社。 我们的目的是让每个接受我们的产品的人都获得物质利益与精神享受。 为全世界每位运动员带来灵感和创

54、新。如果你拥有身体，你就是位运动员。 把全世界的所有信息收集起来,使其具有价值，并让全世界的人都享用这些信息。 我们的业务就是发现和研制出那些与人们的生命息息相关的新药与疫苗,并将它们投放到市场。 我们为灾民提供救援，提高人们的防灾能力,帮助他们为应对紧急情况做准备。 我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。 为医生提供治疗慢性病及病人个性化护理的全套方案。 我们帮助世界各地的企业与个人发掘自身所有的潜力。 使命宣言描述得越详细、越有想象力,就越响亮。组织的使命是战略框架或规划中最持久的内容，不应该频繁变动。你要重新读一读上面列出的使命宣言,它们个个宏伟而响亮，新颖大胆，引人入胜。上述每一个

55、使命宣言都概括了这个组织的存在目的，而不囿于具体的产品或服务。它们经受住了时间的考验,你的使命宣言也应该如此。未经许可 请勿转载 我最近和一个大谈客户至上的组织合作。我们进行了一次内部调查:让每位员工确定什么是客户至上，并且他/她每天是如何做到客户至上的。然后,我们将调查结果与客户需求的有关数据进行对比，结果发现，员工对客户至上的理解多种多样,表现出的行为五花八门，而且与客户的真实需求也相差甚远。每个人都觉得自己体现着组织的价值，但客户却不以为然。最后，我们把组织的价值观从客户至上改成了竭诚为客户服务,并且用行为样例进行阐释。未经许可 请勿转载 我常常让当事人向我描述什么是理想的价值观或行为。

56、我和你沟通交往时,会看到什么，听到什么，想什么,会有什么样的感觉。倘若你能以这种方式描述你的指导原则或价值观,那么,让员工齐心协力也就容易了。未经许可 请勿转载 向何处发展：确定理想的终极状态 最终目标/愿景 你的最终目标宣言有时也称做愿景表明你的发展目标。你对终极状态的状况描述得越清楚，你就越有可能实现目标。所有人都告诉罗杰？班尼斯特说,人在4分钟内跑完1英里是不可能的。他的回答就是上面的话。在他破了世界纪录一周后，又有一个人在分钟内跑完了1英里,随后还有更多的人也做到了。在分钟内跑完1英里并非不可能,只是要做到这一点，就必须有人对此坚信不疑,而且要展望成功。很多参加奥运会的运动员运用一种叫

57、做“展望成功的方法来实现自己的目标。你要想象获得胜利。作为一个组织,成功就是成为所在行业的佼佼者。现在，你要尽可能详细地把成功描述出来:我实现了这一目标后会听到什么？会看到什么?会做些什么?如果能在心里想象出成功的样子,你成功的概率就会激增。 未经许可 请勿转载 你制定最终目标宣言旨在使每位员工在心中形成愿景,这些景象会成为每位员工朝着正确方向前进的强大动力。因为我们常常用同样的词语来表示截然不同的事物,所以要想取得共识，确定同一个最终目标就至关重要。我在一家自称为“世界一流的公司工作过。当我对公司的员工进行调查时,有超过0%的人说自己不知道这个“世界一流是什么意思，而且也不清楚怎样去达到“世

58、界一流,而另外0%的员工对于这个称号的看法也是五花八门。这令人难以置信。把这几个字挂在休息室的墙上做标语也许效果不错，但它没有任何实际意义。未经许可 请勿转载 在当今这个瞬息万变的时代，最终目标宣言一般以3年为期。至于3年以后会发生什么，你也许只能猜测一下。这个宣言说明了你实现最终目标后会是怎样的情形，为每个人都描绘出一个惟妙惟肖的发展愿景。它提供了凝聚力、发展方向和行为指南,告诉每个人你在做什么、没有做什么，以及达到了自己想实现的最终目标后会做些什么。宣言不见得只有一个，你可以考虑一下为自己组织的每个关键领域制定出几个宣言。在为客户制定最终目标宣言时,我常利用表5开始着手。未经许可 请勿转载

59、 表最终目标规划表 规划内容 我们实现目标后会是什么样子 主要经营绩效列出重要的34个有哪些？ 包括工作态度、信念、价值观及经营原则在内的组织文化会是什么? 将会有哪些技能/知识/能力? 经营单位或部门层面 全公司范围内 会有什么组织结构建立起来？ 经营单位或部门层面 全公司范围内 会运用什么工作程序及衡量标准？ 需要什么手段、体系和技术? 内部 外部 会有什么产品上市？ 会有什么产品在研制中？ 谁会是我们的客户？ 我们会有多少客户？ 续表 规划内容 我们实现目标后会是什么样子 谁会是我们的竞争对手,或者什么类型的公司将与我们竞争? 最大的竞争优势或威胁是什么? 我们将怎样让他人了解我们？ 我

60、们的品牌将代表什么? 填完表后,按照以下标准检查一下所填内容。 1一致性：它是否与使命宣言一致？ 2清晰度：是否简单易懂？是否易于辨别出包括什么、不包括什么?它是否告诉你需要怎样方向明确地做?未经许可 请勿转载 3具体性:它是否提供了足够的细节以便进行衡量？它是否描绘出一个你能够认同、可以展望的发展愿景?未经许可 请勿转载 灵活性:它是否灵活，能涵盖企业发展的需要？ 5自豪感:你是否愿意为此尽一份力？ 6激励性：它是否让你想要实现这个目标? 在任何组织里，要做到恪守承诺、坚持不懈都是一种挑战。组织与经理人通常会缺乏后续过程,他们不再着眼于长期目标，而是忙于非生产性的日常活动。此外，因为员工认为