亿城集团成本管理中心成本管理体系

1、 PAGE PAGE 12亿城集团成本管理中心目录提要分六个方面：第一部分 中心、部门现状分析第二部分 中心、部部门组织织功能构构想第三部分 本体体系与其其它职能能部门的的关系分分析第四部分 本体系内的工作作衔接关系系与分工工第五部分 本体系的工作职职责及主主要成果果输出第六部分 本部部门、中中心及体体系的组组织架构构及人员员编制规规划第一部分 成本本管理中中心现状状及分析析部门设置情情况：成成本管理理中心目目前设置置成本管管理部（原原审算部部）、招招标合同同部（原原合同部部）两个个部门，对对区域（城市）公公司实行行下派成本本部负责责人管理理方式。人员情况分分析：专专业比较较齐全，工程师的工作

2、能力偏重于招标、合同及项目成本的预结算管理。成本管理中中心的主主要不足足方面：成本管理工工作深度度不足，滞滞后于目目前集团团化多项项目成本本管理的的需求；造价工程师师的视野野不够宽宽广，不不能满足足目前集集团多种种物业产产品发展展的要求；专业工程师师跨专业业管理存存在经验验不足、缺缺少系统统培训；后备人员不不足，不不能满足足集团化化多项目目管理要要求；流程、制度度体系还还须完善善；缺少技术指指标和经经济指标标的积累累沉淀，未未及时汇汇总分析析形成体体系。第二部分 成成本管理理中心未未来功能能的构想根据集团的的发展需需要，成成本管理理中心的的功能构构想形成成如下：通过对对管理秩秩序的提提升，形形

3、成由集集团定目目标、成成本管理理中心定定标准、定定制度,过程实实行分级级、分类类管理的的集团化化成本管管理体系系。最终终构建以以“目标成成本为导导向、全全员责任管理理、过程程分类控控制”的业务务管理模模式。内部内部功能外部功能采购管理版块成本管理版块合同管理供应商管理采购招标管理行业信息交流和学习中介单位的资源整合成本管理体系建立目标成本及动态管理信息管理成本管理体系后评估及成本研究下派成本负责人管理预结算管理第三部分 成本本管理中中心与集团各部门的的工作关系系（注：按条条件输入入和成果果输出关关系）项目规划要点及基础资料前期费用收费标准大市政配套费用红线外市政条件土地费用地下综合管网资料前期

4、部 (条件项目规划要点及基础资料前期费用收费标准大市政配套费用红线外市政条件土地费用地下综合管网资料前期部 (条件输入)投资发展部 (成果输出)成本管理中心(总体协调)运营管理部客服中心(物业公司)工程部 设计研发中心品牌营销中心 投资决策阶段设计管理阶段工程管理阶段营销管理阶段入伙管理阶段投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）项目策划阶段项目成本测算书（2.0版）限额设计要求及成本控制建议书（2.0版）多方案经济比较测算书专项成本调研报告备选厂家范围明细拟投标单位入围报告招标文件招标进度报告中标通知书合同文件动态成本月报变更、洽商分析报告工程结算书及结算审核报告合格供应商数据库技术指标及

5、经济指标分析成本调研及成本分析项目成本分析报告样板间、售楼处精装修招标及签订合同（硬装部分）配合营销整改预算书项目成本后评估报告供应商后评估报告后期整改预结算审核报告制定一级总体计划编制审定二级部门工作计划组织协调规划要点、设计标准、成本控制等综合审评一、二级计划执行情况的监督和调整审批组织运营管理过程中公司重要节点工作成果的专业集成评审负责各部门工作体系的搭接协调，负责界定专业部门职责归属问题，负责各部门的绩效考核负责各项目设计配合、工期进度、成本控制、财务运作、营销指标等工作的动态监督及相互协调协调阶段性招标计划的拟定催促上游部门的工作成果项目设计阶段项目成本测算书（3.0版）限额设计要求

6、及成本控制建议书多方案经济比较测算书施工图预算工程项目分判表招标项目分判表招标采购计划表专项成本调研组织总体成本目标综合评审组织专业集成的成本成果评审，固化相应评审体系及制度催促上游部门的工作成果项目策划阶段参与此阶段专业集成评审（分期开发、施工难度、工期预判）产品附加值的要点建议提供初步交楼标准提供规划指标提供规划及单体的概念方案设计费目标市场分析及产品定位建议书项目规划要点及基础资料前期费用收费标准大市政配套费用红线外市政条件地下综合管网资料土地费用概念规划草案及经济技术指标初步产品定位建议产品定位客户对产品、部件关注度施工图专项设计图纸设计样板及技术标准部品配置标准清单交楼标准开发分期、

7、施工难度、工期预判进场计划现场物探工作项目初堪、详堪提出现场配合要求推荐入围单位（区域负责招标部分）技术标评标报告编制考察报告（工程角度）推荐入围单位提供材料设备类招投标考察报告(设计角度)材料设备封样及技术要求技术标评审报告根据实体情况，提供营销改进建议预测、实测面积报告后期整改的具体要求客户投诉分析报告工程整改的技术支持项目结算配合项目设计总结第四部分 成本本管理中中心内部部的工作衔衔接关系系（注：集团团与城市市/项目目公司之之间）城市/项目公司城市/项目公司成本部集团成本管理中心投资决策阶段审核投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙

8、管理阶段编制投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）（注：如果城市公司成本部未成立，此项工作由集团成本部完成。）审核项目策划阶段项目开发成本测算书（2.0版）限额设计要求及成本控制建议书编制项目策划阶段项目开发成本测算书（2.0版）多方案经济比较项目专项成本调研审核方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0版）限额设计要求及成本控制建议书编制方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0版）多方案经济比较工程分判招标项目分判招标采购计划（集团）施工图多方案经济比较招标采购计划（区域）施工图预算招标管理及合同签署（集团）合同备案变更、洽商汇总分析（集团）动态成本分析结算审核供货商数据库成本数据库授权范围内

9、的招标及合同签署招投标进度报告现场变更、洽商的量价审核变更、洽商分析报告（区域）动态成本月报结算书编制供应商评审报告专项成本分析项目成本总结售楼处、样板间精装修（硬装）项目整改的预、结算审核项目整改的合同签订方案、扩初设计施工图设计第五部分 成成本管理理中心的的工作职职能及工工作成果果1、成本管管理中心心的工作作职能序号职责分类部门职责一成本管理体体系1建立和完善善公司成成本管理理体系，管管理和控控制项目目工程建建设成本本2建立项目开开发成本本的目标标成本框框架和成成本分类类科目3建立项目目目标成本本责任体体系，组组织落实实并提供供考核依依据4建立项目开开发成本本监控预预警机制制二目标成本及及

10、动态管管理1组织编制项项目目标标成本并并经公司司审核批批准组织织实施2收集和录入入项目动动态成本本，并进进行汇总总和分析析，提出出目标成成本调整整建议3建立项目动动态成本本信息台台帐4对项目成本本进行监监控，对对超出预预期成本本变动范范围的情情况启动动预警程程序5对项目超出出目标成成本控制制范围内内的支出出进行审审核，控控制目标标成本的的非预期期超支6审核项目工工程、材材料设备备、技术术服务、合合同进度度款支付付申请7审核现场工工程签证证、设计计变更进进行造价价预算，并并提出成成本意见见8审批城市（区区域）公司施施工图预预算、室室内外装装修预算算、景观观预算9审批城市（区区域）公司的的项目竣竣

11、工结算算10参与审核城城市（区区域）公司权权限之上上设计变变更、工工程签证证三采购招标管管理1编制项目的的招标、采采购总体体计划，报报评标委委员会批批准后实实施2负责招标材材料、设设备、工工程、设设计技术术招标文文件经济济标的起起草编制制工作，组组织编制制招标文文件（集集团采购购）（含含集团战战略采购购）3负责编制材材料、设设备、工工程、设设计等招招标的标标底4投标资格预预审既入入围单位位审批（集集团采购购）5负责权限范范围内经经济标的的评标工工作，综综合技术术标意见见，上报报评审委委员会6评标准备工工作，报报评标委委员会审审批四后评估及研研究1收集、分析析已完工工项目的的成本经经济指标标2组

12、织项目开开发成本本的后评评估，进进行成本本分析评评价及效效益评估估3参加概念设设计、方方案设计计、景观观设计评评审，对对比项目目开发目目标成本本，提出出审核意意见五信息管理1收集和整理理项目工工程报价价和结算算等经济济资料并并及时归归档2进行各地区区物业造造价水平平的调研研，收集集成本数数据3收集、整理理公司范范围的有有关成本本信息，建建立成本本信息库库4建立项目开开发成本本数据库库5编制成本月月报6定期进行材材料、设设备、工工程、设设计技术术服务等等市场价价格调查查建立价价格信息息数据库库7负责各类（工工程、材材料设备备、技术术服务等等）招标标采购价价格的更更新与跟跟踪六供应商管理理1负责收

13、集承承包商、供供应商信信息，建建立供应应商库。2配合合同执执行部门门对供应应商进行行评价3负责建立完完善改善善战略供供方，建建立和维维护合格格供方清清单，跟跟踪供应应商企业业发展信信息七合同管理1负责合同事事务的统统筹管理理2负责组织拟拟定合同同范本3组织单项合合同拟定定的会签签和审批批4负责组织合合同的谈谈判5负责合同的的登记，合合同台账账的建立立及备案案6负责组织对对合同履履约情况况的检查查和监督督7负责合同录录入档案案系统的的工作八团队管理1团队组织建建设2人员外派及及任免管管理3人员培训管管理4人员考核管管理九其他1配合设计管管理部门门进行材材料调研研和材料料、设备备选样定定板2参加项

14、目前前期可研研工作和和后评估估工作2、成本管管理中心心的主要要成果输输出职能类别职能细类主办部门业务工作成成果成果接收部部门本管理成本管理体体系集团成本部部项目目标成成本财务部运营管理部部区域公司目标成本责责任书项目成本经经济指标标分析报报告成本分析项目成本后后评估报报告动态成本管管理区域成本部部项目动态成成本信息息台帐集团成本部部、财务务部设计变更、工工程签证证审核报报告项目工程部部、设计计部进度款批复复项目工程部部预结算审核核区域成本部部施工图预算算集团成本部部集团成本部部分项工程结结算审核核报告集团财务部部设计变更、工工程洽商商汇总分分析成本信息及及档案管管理集团成本部部价格信息数数据库

15、共享平台区域成本部部采购价格核核定意见见集团成本部部集团成本部部资料归档目目录公司总办（档档案管理理）资料归档登登记表区域成本部部项目成本经经济指标标数据库库集团成本部部、共享享平台成本月报整改及维保保工作区域成本部部整改及维保保工作流流程项目工程部部零星工程造造价审核核招标及合同同管理招投标管理理集团合同部部招标项目分分判运营管理部部、区域域成本部部、区域域公司集团采购方方式和采采购计划划区域成本部部项目采购方方式和采采购计划划招标合同部部集团成本部部总包招标计计划表招标合同部部、区域域成本部部集团成本部部及区域域成本部部总包招标文文件（含含工程量量清单）评标管理委委员会集团/区域域成本部部

16、标底合同部（集集团）、成本部（区区域）招标文件投标资格审审批表招标文件审审批表技术标分析析报告经济标分析析报告定标审批表表合同管理合同部（集集团）、成本部（区区域）工程类合同同范本的的拟定法务部合同签订审审批表合同部（集集团）、财务部成本部（区区域）建立合同台台帐合同备案台台帐合同后评估估报告运营管理部部、工程程部供货商管理理合同部（集集团）、成本部（区区域）建立供货商商信息库库运营管理部部供货商履约约评价表表第六部分 成成本管理理中心组织织架构及及人员编编制一、成本管管理中心心的组织织架构图图（预计计达到18人）运营管理利委员会运营管理利委员会分管领导招标合同部经理1人成本管理部经理1人评标

17、管理委员会成本管理中心总经理1人区域成本部经理3人（1个区域1人）园林工程造价工程师1人区域总经理精装修专业造价工程师1人水暖专业造价工程师1人信息行政主管1人电气专业造价工程师1人土建专业造价工程师1人土建专业造价工程师2人电气专业造价工程师1人水暖专业造价工程师1人成本管理部 副经理2人二、成本管管理中心心主要岗岗位的职能说明明（一）成本本管理中中心总经经理职责责1. 在分分管副总总的领导导下，全全面负责责中心的的日常管理理工作，对对中心及及各部门门建设发发展进行行具体指导导。2. 全面面负责中中心人员员的工作作指导和和培训规规划，具具有人事事调整建建议权。3. 全面面组织中中心外部部资源

18、的的整合与与管理。4. 全面面负责中中心工作作的阶段段性总结结和汇报报。5. 全面面协调中中心与相相关部门门的沟通通和交流流。（二） 成成本部经经理岗位位职责1. 在中中心总经经理领导导下，负负责部门门的日常常管理工工作；2. 拟定定并完善善公司工工程预、结结算管理理制度；3. 负责责组织、审审核投资资项目的的前期测测算；4. 负责责组织、审审核工程程项目的的概、预预算和决决算；5. 工程程动态成成本报告告、月完完成产值值报告的的汇总分分析；6. 跟踪踪工程进进度，进行动动态成本本及时审审核，调整预预算并组组织做出出差异分分析；7. 组织织项目成成本核算算及管理理报告的的编制，确确保提供供数据的的准确性性；8. 负责责成本数数据库的的建立和和动态管管理；9. 负责责本部门门内部人人员的绩绩效考核核、技能能培训等等工作。（三）合同同管理经经理职责责1. 在中中心总经经理领导导下，负负责部门门的日常常管理工工作；2. 拟定定并完善善有关工工程类合同管管理办法法；3. 负责责拟订并并完善