绩效指标分解提炼问题解答汇总

1、绩效指标分解提炼问题解答汇总1、关键业绩指标（KPI）. 工作目标指标（GS）、关键事件指标之间关系。（指标体系问题）答：根据公司绩效管理办法（试行），“绩效指标实行单位、部门（班站）、 员工三级管理。”单位绩效指标由企业负责人业绩考核指标构成，按公司企业负责人年度业 绩考核目标责任书执行。部门（班站）绩效指标由工作业绩指标和关键事件指标两部分构成，其中关 键事件指标为单项评价指标，不占权重，未达到指标要求的，采取直接在绩效评 价结果分数上扣分的方式计算。员工绩效指标由工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标和关键事件指 标四部分构成，其中关键事件指标为单项评价指标，不占权重，未达到指标要求

2、的，采取直接在绩效评价结果分数上扣分的方式计算；工作业绩指标、工作能力 指标和工作态度指标三种指标权重之和为100%，且工作业绩指标权重不低于 70%；工作业绩指标采取两种评价模式，一种是关键业绩指标（KPI）与工作目标指标（GS）相结合的评价模式，如下表示例， 种是针对部分 线班组员工 的工作规范指标（SOP）的评价模式。指标权重示例指标权重示例换算权重示例工作业绩指标80%KPI70%56%GS30%24%工作能力指标10%10%工作态度指标10%10%关键事件指标合计100%100%100%2、指标权重如何确定？（权重问题）答：此次指标设计中共有三个方面涉及到权重问题。首先是指标体系之间

3、的权重，在问题1中已解释。00其次是对于工作目标指标、工作能力指标、工作态度指标三项评价类指标， 需要确定评价者包括哪些，并就这些评价者的评价权重先行设计。具体来说，就 是须确定自评、上级评价和互评三种方式的权重比例，且三种评价方式权重比例 之和为100%。若上级评价和互评采取复合评价的方式，也应该确定复合评价中 不同评价方式的权重比例，且权重比例之和为100%。第三是KPI或者GS指标中的指标权重。指标设计辅导中介绍了两种确定方 式，一种是专家经验赋权法，一种是上下级沟通法。这里特别说明的是，只有具 体从事或者了解该岗位的人才是专家经验赋权的实施者，只有该岗位及其上级才 是上下级沟通法的实施

4、者。作为各单位项目组人员除非非常了解该岗位工作，一 般很难就其权重赋值。需要特别强调的是，只有在绩效协议书中确定的考核指标 之间的权重，才具有实际价值。3、指标提炼是用岗位说明书提炼还是按实际工作进行提炼？（兼岗、一岗 多责问题）答：指标设计辅导中，提到使用岗位说明书的地方共有两处，一是上级指标 进行落责或者关联的过程中，需要用岗位说明书中的岗位职责部分确定落责和关 联的部门或岗位；二是职责指标提炼过程中从岗位说明书中直接提取。岗位说明书的编写本身应该是岗位实际工作的反映，但岗位说明书以公司文 件形式存在，稳定性和权威性较强，指标提炼需要从公司实际出发，根据制度规 定提炼。因此，若出现岗位说明

5、书与实际工作存在差异的情况，需要根据实际工 作情况修订岗位说明书，再根据岗位说明书进行提炼。4、部分部门分解提炼的关键业绩指标（KPI）较少，工作目标指标（GS） 较多的问题。答：指标提炼过程中，一些部门关键业绩指标（KPI）较少，工作目标指标 （GS）较多；一些部门关键业绩指标（KPI）较多，工作目标指标（GS）较少。 这种情况是正常现象，是由各部门分工及其职责特性所决定的。根据公司绩效管理办法（试行），“对直接承担经营指标的部门（班站）和员工的工作业绩以关键业绩指标评价为主、辅以工作目标指标评价，对间接承 担经营指标的部门（班站）和员工以工作目标指标评价为主、辅以关键业绩指标 评价，对生产

6、一线班站员工实行工作规范指标评价。”5、省公司年内将完成组织机构的调整工作，能否待组织结构调整到位进行 指标分解提炼？或者由省公司统一制定组织机构调整后的指标模板提供各单位 参考？（同结构同指标问题）答：绩效指标的分解提炼按照组织机构现状进行的原则，即目前机构已经调 整的就按新机构分解提炼指标，还没有调整到位的就按原机构分解提炼指标，并 在机构调整后及时对对指标进行调整。绩效指标的分解提炼体现在过程和参与， 要按规定在一定的时限内完成指标分解提炼，并开展试运行工作，同时也是借此 机会培养各单位绩效管理人才。因此无论组织结构是否调整到位，绩效指标分解 工作都需要正常进行。关于是否由省公司统一制定

7、指标模板的问题。绩效管理实际是一种管理手段 和管理工具，它的内容会随着主体、客体和环境的变化而变化。管理者对绩效管 理这种工具手段的理解和掌握程度，员工对它的接受程度，以及设备状况、地方 特点、工作思路的不同都会影响指标的设计过程，当然，组织结构设置情况也是 影响因素之一，但仅仅是其中一项影响因素。因此，即便是组织结构调整到位， 指标设计仍然需要各单位根据自身实际情况和工作重点自行确定。省公司将在各 单位指标分解提炼的基础上，进行必要的汇总整理形成指标库，供各单位参考。6、各种临时性工作在指标分解提炼时如何处理？答：根据不同情况，各种临时性工作可分为三类区别对待：一是在一个评价 周期内可预见一

8、定会出现的重大的临时性工作，可列为一条GS指标；二是在一 个评价周期内一定会出现的多项琐碎的临时性工作，可合并列为一条GS指标； 三是事先不可预见的临时性工作，不列入绩效指标，通过另外途径布置完成。7、部门绩效指标与现行部门责任制考核的关系问题。答：绩效管理来源于目标管理和帕累托法则（二八法则）的结合，现行部门 责任制考核实际上是目标管理方法的应用。理论上来讲，通过层层分解、落责、 职责提炼而来的部门绩效指标与现行的部门责任制考核目标应基本上是一致的。 因此部门责任制考核管理比较好的单位，其部门绩效指标也可由部门责任制考核 目标规范整理完善得来。8、指标提炼的数量控制问题？答：KPI和GS 一般分别控制在5-9个左右，但也不完全局限于此，应根据 具体情况以上、下级双方沟通确认的实际结果为准。9、本部门（班组）提炼、考核本部门（班组）绩效指标的问题。（评价信 息来源问题）答：本部门（班组）绩效指标可由本部门（班组）自己提炼，但重要的是要 体现上级单位（部门