绩效管理中存在的问题及对策

1、试论XX公司之阿布丰王创作时间：二o二一年七月二十九日绩效管理中存在的问题及对策1摘要绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要.在现实中，许多企业的绩效考评都成了“走过场”，在考评的过程中存在许多问题，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对峙面.本文就我国中小企业的员工绩效考评存在的问题与对策做了一些深刻的研究：目前许多中小企业的绩效考评工作仍然存在一些问题：绩效考评氛围不强,绩效考评标准不科学，考评主体选择失误，考评方法选择不妥，绩效考评反馈缺乏.笔者认为解决对策可以有：明确绩效考评目标，设计合理的绩效考评标准，营造绩效考评氛围，正确选择考评主体与考评方法，及时进行绩效

2、沟通和绩效反馈并建立绩效考评投诉和监督制度.2绩效管理的概述2.1绩效管理的概念绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价,并给予奖惩，以增进系统自身价值的实现的静态的过程.企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现.企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解酿成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上.通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”.绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节.2.2绩效考核的概念对绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从分歧角度进行了界说. 美国管理学家斯蒂芬.

3、P.罗宾斯（Stephen .P.Robbins ）认为，绩 效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的 过程.国内有些学者也对此进行了界说，绩效考核是对员工在一个 既按时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科 学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模 式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或 者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反 馈的过程.具体来说，它是利用过去制定的标准来比力工作绩效的 记录（即绩效的识别），并比较力的结果进行评价（即绩效的测度）， 最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程.美国人力资源管理专家 德

4、斯勒（Gary Dessler）没有对绩效考核给出明确的界说,他认为 绩效考核主要包括界定工作自己的要求、评价实际工作绩效和提 供反馈三个步伐.根据以上论述要点笔者将绩效考核的界说总结如 下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员 对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程,其最终目的是为了提高整体的绩效.2.3绩效管理与绩效考核的联系与区别谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核.谈到考核固然是要与薪酬挂钩.很多企业将绩效管理同即是绩效考核，失去了原来的意义.绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面.这也是一个

5、PDCA的过程.绩效考核只是绩效管理的一部份.绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效.绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产物，是为了促使绩效更好的告竣.绩效考核是绩效管理的一部份，是绩效管理的手段而不是目的.只有先弄清楚这个问题后才华更深入地研究下面的问题.3绩效管理存在的问题3.1分析XX公司的绩效管理问题在XX公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年9月份,公司在本部正式启动了绩效考评管理制度.这项制度以提高职能部份的业绩为目的，从员工个人业绩动身，对员工个体和部份整体进行考评的绩效管理制度.公司在绩效管理的工作中投入了较年夜的精力，但在实践中

6、仍然存在一些问题.本文拟从公司绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化企业绩效管理的一些办法及方法.3.1.1就XX公司绩效管理问题展开分析a）对绩效管理认识缺乏公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理.事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不即是绩效管理.完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动.绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成果用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩继续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动.b）沟通不顺畅、反馈不及时要做好绩效

7、管理工作就必需有良好的沟通与反馈机制，让员工充沛了解企业的绩效管理的目标、作用、功效.公司中年夜大都部份领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不竭提高自身能力的机会,缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发.c）绩效管理与战略目标脱节公司各部份的绩效目标不是从企业的战略逐层分解获得的,而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解.这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象,难以引导所有员工趋向组织的目标.d）绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比力难于解决的问题.公司在实践中,追求指标体系的全面和完整，所采纳的绩

8、效指标，职能部份方面是部份职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到.e）绩效考评存在主观性与片面性健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据.但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而发生偏差，罕见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应.绩效考评制度中的种种缺陷年夜都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度.3.2对我国企业绩效管理的现状及问题分析现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不竭提高组织绩效、员工能力不竭提升和组织核心能力的提升为目标的.然而在实际的绩效

9、管理中绩效管理与企业的战略脱节等原因而发生了许多问题，下面将一一讲解.3.2.1绩效管理的问题a）把绩效考核看成绩效管理,只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性.然而绩效管理和绩效考核有着明显不同：1）概念层面：绩效管理是指为了告竣组织的目标，通过继续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标告竣的行为.2 ）位置分歧：绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节.3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统.b）管理者认为绩效管理是人力

10、资源部份的事情.由于管理者没有意 识到绩效管理是一个系统，他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部份的事情.c）人力资源经理位置尴尬、内功修炼不够.在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对其实施方法更是知之甚少,而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法.d）绩效管理流于形式,各级管理者对绩效管理有冲突情绪.由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力.绩效管理不是为了批评和职责员工，而是为了帮手他们

11、有效的解决问题.e）评估指标难以量化,建立评估指标体系的难度很年夜.目前，一些公共组织所设计的评价指标体系存在过于繁琐、以及不科学、分歧理、不严谨等问题.一般说来,科学合理的绩效评估，只需抓住各类工作岗位最关键的指标即可.f）绩效评估体系没有充沛顾及环境对员工工作绩效的影响.绩效管理理论认为,员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作念头以及机会.在排除用非所学的情况下,公共组织的员工工作业绩在很年夜水平上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成绩机会.g）绩效评估缺乏有效的沟通.沟通体现了对分歧权力主体、分歧利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理

12、的一种暗示.绩效评估考核本应致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间.如果绩效评估的结果不是提高了员工的工作效率和工作热情,而是伤害了积极性，甚至引起人际纠纷，那么这种绩效评估就有违初志.总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不单仅是一个奖罚手段.它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩继续改进，并最终实现组织战略目标.4有效进行绩效管理的方法与对策4.1 一般解决方法a）组织领导者对知识工作者的业绩导向应该是寻求质量,而不是数量.其深层原因是：1）其实不是所有员工，尤其是脑力劳动者的所有劳动功效都能转换成单元工作量指标，也就是说,一部份劳动功效是难以精确量化的；

13、2）绩效数量指标只是概况现象，具有很年夜的迷惑性.如有的从事精神产物生产的员工所缔造出的高质量的业绩，即发生的社会效益和经济效益,无论几多低质量的精神产物都是无法企及的；3）若将重点放在寻求工作质量上，领导者就会了解并设法解除制约员工工作业绩的各类因素，从而推带动工提高效率.b）基于公共组织工作特点，根据组织发展的战略目标，不竭优化评 价指标体系.重要的标准应是组织的评价考核标准体系能否对员工起到最年夜的正激励效应.因此业绩评估都要防止只注重外在业绩、轻视内在能力素质的片面做法.组织领导者不能只将业绩评估作为对员工进行奖惩的依据，更重要的是通过评估,按期检查组织对员工成绩事业的资源支持力度是否

14、到位，薪酬水平及其递进频率是否有足够的吸引力等.c）更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识. 观念问题是企业实施绩效管理之路上最年夜的障碍和绊脚石，要想 使绩效管理获得有效的实施，必需强调全员的绩效意识，改变管理 者的观念.我们必需认识到绩效管理不单仅是指绩效考核，它是一 个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了继续不竭的提高组织绩 效，使员工的能力和企业的核心能力获得不竭提升,实现企业和员 工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考 核结果应用的一个方面.绩效管理不单仅是人力资源经理的职责， 上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承当相 映的绩效

15、管理责任.各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部份.d）建立完善的绩效管理体系.绩效管理是一个闭合的循环管理系统, 企业要进行有效的绩效管理就必需建立起绩效管理的支撑机构一 一绩效管理体系.在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：1） 绩效管理的宽度.所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个 数，用以评价企业绩效管理法式上的完整性.2）绩效管理的精度. 所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个 条理间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现水平.e）建立以绩效为导向的企业文化.优秀的企业文化,能够带带动工 树立与组织一致的目标，并在个人奋

16、斗的过程中与企业目标坚持法 式一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和 管理机制，从而发生了一个合适的鼓励积极缔造的工作环境，将会 对企业的绩效发生强年夜的推举措用.因此，要胜利的实施绩效管 理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最年夜的发挥企业潜力，就 必需致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企 业文化.高绩效的企业文化有以下特点：1）奖惩分明，缔造一种公 平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习， 为员工提供需要的学习、培训的机会，使员工不竭提高素质；3） 缔造一种良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承当责任；6）通过满足客户

17、需求来保证股东利益.f）提高人力资源管理的专业化水平.在企业进行绩效管理的过程中, 人力资源经理起着至关重要的作用.他是绩效管理过程的顾问和咨 询师，不单要设计绩效管理的整个流程框架,还要对管理过程中的 一些细节如：规章、制度等进行设计,为其他部份的员工提供咨询 帮手等等.人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必 需具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技 能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握.g）高层领导必需提供强有力的支持.绩效管理是企业全体员工的事情,上至高层领导，下至基层员工,是企业的改革年夜事，高层领导必需站在改革的最前台,积极的介入其中，给

18、予人力资源经理充沛的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来,共同去做好这件改革年夜事，直至胜利.4.2更深入的解决方法a）“适者”才华生存一一观念的变更绩效管理是非常个性化的.分歧行业、分歧发展阶段、分歧战略布景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同.即使是同行业、同系统下的分歧企业，在绩效管理这盘棋上也不能千篇一律.而且，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统,有着千丝万缕的联系，各系统间，必需“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会“死机”.所以,绩效管理要收到绩效，关键不在于你的管理方案何等高深精准,而在乎一个“适”字.现在“适”，不即是将

19、来永远“适”，必需视企业的发展，按期做相应调整，才华永远适用.b）手段为目的服务分歧的管理目的,偏重点分歧,管理指标的设计以及衡量的手段也就分歧.让人哀思的是，现在，有许多企业，一方面引进世界先进的管理方法，但领导者心目中，管理无非还只是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加年夜棒,如此，目的与手段如何合拍？绩效管理，顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来，绩效管理的根本目的就是通过管理手段增进绩效的提高.华为基本法中说，“我们没有财富，只有在人脑中开发出油田、矿山”传统的人事管理，尽管也以绩效作为根本目标，但管理者们只关心结果而根本不考虑过程；现代管理，则同时关注绩效的改进与能力的提升，因为只有能力提升了，

20、才华保证绩效的继续性.基于分歧的管理目的，所采用的手段自然分歧.因此，纯真的通过管束员工来要绩效还是在激励提升员工能力与态度的基础上发生绩效，是传统管理与现代管理的根本区别.传统的管理，已无法适应知识经济时代，只要结果不问过程的传统管理，无论贴上何等时髦的标签，效果定然年夜打折扣.c）科学分析,夯实管理基础就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的.工作分析是人力资源工作开展的基础.企业应切实科学合理地根据公司的发展规划，确定组织结构，并对各岗位职责、重要水平、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，由此确定薪资结构、招聘与培训计划等.各岗位职责分工清楚，是绩效管理展开的前提条件

21、.d）介入，才华提升热情从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，人力资源主管都全权自行处置.催主管，喊员工，自己忙得团团转，却总是收效甚微.心理学家研究标明，正常环境下，绝年夜大都人不会反对自己亲自介入过的事情，而且，人们对自己介入过的事情会有着非常高的热情.所以，想求得一致的最好法子就是让人们充沛介入.而且，人力资源工作的动身点应是充沛调带动工的工作积极性.4.3有效实施绩效管理的对策及建议企业绩效管理不单是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系.4.3.1完善的绩效管理体系构件a）设定绩效管理的目标；b）继

22、续不竭的沟通过程；c）记录员工的绩效暗示,形成管理文档；d）绩效考评；e）绩效管理体系的诊断和提高.4.3.2增强绩效考评的可把持性a）在企业人力资源管理实务中，强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”.实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能,都要以工作分析为基础.工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、坚持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作,才华据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作.b）绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化,以提高考评工作的可把持性和确保考评结果的客观性、公正性.设定可行的考评

23、指标时要注意两点,一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并丈量的指标为主,而且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立切实符合企业自身管理要求的指标体系.确定合适的考评指标体系和指标值,不单能激发员工个人的内在潜力,为完成目标而努力,而且也是对员工个人能力的认可.考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次.确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必需通过努力能到达”作为一个合适的“度”.为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制.员工的绩效目标来源于部份目标的层层分解和职位应负的责任.绩效目标的设立是一种协调过程.员工的绩效目

24、标年夜大都直接来源于部份的绩效目标，而部份的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工依照企业要求的方向去努力.只有这样，企业的战略目标才华真正得以落实.目标太高会让人望尘莫及发生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求.4.3.3建立建全绩效反馈机制a）绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮手被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加超卓有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作暗示，为被考评者订立下阶段的目标,作为日后工作暗示的标准.在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理

25、者和员工经过充沛沟通,双方共同确定和完成.良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖.建立彼此的信赖关系是绩效沟通胜利的首要前提.对平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用.b）基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通,依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断基础上形成考评成果，并将绩效成果反馈给员工的一种工作制度.绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所获得的绩效评价结果有分歧意见,可以在一按时间内通过该法式谋求分歧的解决.c）绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩

26、效目标 和改进点的主要方式.做好绩效面谈工作才华在双方对绩效结果和 改进点告竣共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点. 做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效 诊断.通过绩效改善计划的制定来帮手员工在下一绩效周期进一步 改善自己的绩效，同时这也是帮手员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程.4.3.4立异绩效激励体系,加强绩效压力的设定与应用绩效管理的最后阶段是应用开发阶段,对绩效成果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展.立异绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用.激励机制作为企业

27、人力资源开发与管理工作的重要组成部份，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互增进.合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工品德风险的重要手段.立异绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励.建立和实行战略性激励对企业实现全面和可继续发展是至关重要的.企业单用物质激励纷歧定能起作用，必需把物质激励和精神激励结合起来才华真正地调动广年夜员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要.4.3.5明确界说合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准

28、在整个考核过程中是重要一环，却经常被人忽略.工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必需到达的水平.二者合起来才华把对员工的要求解释清楚.根据分歧的绩效标准,考核者还要科学的搭配绩效考核方法.明确设定绩效标准主要有三个目的.a ）引导员工的行为告竣既定 的工作标准.国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士.L.海耶 士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，而且 说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值 得的事；因为年夜多人城市想做好工作使上司能接受.”b）建立 公平的竞争机制.科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数, 指导自己的绩效与标准的分歧,这样利于个竞

29、争机制的形成.c）奠基公平考核员工的基准.有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效 考核的基础.考核的标准首先应是可以告竣的、易于了解的、明确且能衡量的.总的来说，绩效管理是一个系统的、静态的管理过程.我国的企业 要实施绩效管理必需根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理 方面存在的问题,上至高层领导，下至基层员工从观念进行完全改 变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效 管理系统,在绩效管理的过程中进行继续不竭的沟通，实现组织绩效的不竭提高和组织核心能力的不竭提升.绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信陪伴着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会

30、逐步走向成熟、完善.结论本文就我国中小企业绩效管理中存在的问题及规避作了一些深刻的研究.在研究过程中，通过对绩效管理的概念，存在的误区.和因此发生的问题进行了详细的分析.通过运用到各种理论，方法解决绩效发生的问题，以及如何规避这些问题是本问的重点，在研究本论文之前，首先最主要的问题就是弄清绩效考核和绩效管理，绩效考核和绩效管理有着主次之分，绩效考核不是绩效管理,而只是绩效管理的一部份，弄清这个最关键的问题后，就能轻松的理解本文所述的问题.现代企业的绩效管理制度应该朝着规范化方向发展.但目前许多国有企业的绩效管理工作仍然存在一些误区.实施绩效管理时，对绩效管理中呈现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充沛发挥人力资源绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨年夜作用.本文认为，解决绩效管理所存在的问题