某公司人力资源管理的特点

1、行政与人力资源管理论文集（5）如何正确认认识和运运用企业业考核制制度 3如何做个好好领导?4如何才能做做到善于于观察下下属？ 7人力资源管管理的目目标 8人力资源管管理的内内容及特特点 9人力资源规规划的内内容112如何设计人人力资源源管理体体系？114公司的人力力资源规规划116如何避免员员工跳槽槽？119人力资源经经理应具具备怎样样的能力力？224如何编制企企业管理理制度226如何建立公公司的管管理流程程228如何让老板板没法不不用你？333如何让员工工充满激激情的去去工作334如何识别和和争取公公司需要要的人才才? 336如何设计合合理的薪薪酬体系系339这样的HRR经理尽尽快辞退退吧4

2、41闲谈民企执执行力442稳定人才对对策 444如何训练下下属 446如何使管理理到位 449如何成为合合格的班班组长 551管理中的黑黑白双簧簧 554基于宽带的的薪酬体体系设计计 556绩效考核方方案设计计的内容容及其工工作描述述 661核心员工启启示录 662企业管理基基础作业业 666将批评下属属当做一一门艺术术 770管理中的“情、理理、法” 773工作满意度度综合调调查表为你你控制不不利因素素做准备备 775工作分析的的实际操操作方法法 885如何做一个个好员工工 991注意职场失失宠信号号！ 996如何减少因因薪酬问问题引起起的人员员流失 997管理时间：谁得到到猴子？ 998如

3、何正确认认识和运运用企业业考核制制度一、 企业业员工考考核制度度的历史史发展 人人事考核核是企业业人事管管理的的的重要内内容。自自从有了了企业，就就已有了了各种各各样的企企业人事事考核。“人事考核”在美国被称为“劳绩评价”；在日本叫做“人事考评”。 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从片面强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。 台湾作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。 大陆现今采用的的企业人事考核制度，基本

4、上是原先在计划经济体制下采用的传统人事考核制度与从美国、日本、台湾等地流入的现代企业考核体系的融合。 现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效，而且要着眼于员工发展；相应地，一位主管通常有二个主要职责-管理与辅导；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与、员工的发展、员工的利益。 现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。特别是在深圳，一些规范管理的企

5、业都推出了比较系统、各具特色的的企业人事考核制度。从已经实行系统的考核制度的企业的实践来看，它们基本具有如下特点： 一、以共同的利益、共同的理想追求与道德标准为基础；强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合。 二、业绩考核与素质考核相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；强调产品产出与人才造就的结合、经营业绩与企业文化的结合。 三、在考核环节上，实行长短结合，强调过程控制与目标控制的结合。如果只顾目标考核，比如说只是年终集中考核一次，考核就会流于空泛、抽象和形式主义，就得不到人们的重视。 四、在考核过程中实行上下结合、纵横结合，上级评议、下级评议、同级评议、内部评议、外来评

6、议等多种评议方法相结合。根据考评的实际操作经验来看，没有任何一种单独的考评形式是十全十美的，只能通过它们之间一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。这种综合了各方意见的评议，不但体现了员工的广泛参与、团队意识和协作精神，使评议尽可能地客观，而且阻止了许多不负责任的私下议论和别有用心的小报告，使领导可以减少干扰，客观地衡量各方意见的分量，从中得出比较全面、客观的结论。 五、在考核方法上，定性考核与定量考核相结合，并最大限度地量化各项考核指标，使之易于把握和衡量，从而使考核力求准确。 六、考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩，强调奖罚兑现。如果考核与分配、任用不挂钩，就不会引起人们的重

7、视，就会逐渐名存实亡。 从实行效果来看，考核制度为解决困扰许多企业的“公正分配”和“选贤任能”两大难题提供了一套比较客观、准确、公正的方法。它减少了人员评价中的个人因素，使企业管理和人员关系变得比较清澈透明；它使企业的干部员工能排除干扰，集中精力于企业和自身的发展。在一些企业，这种管理制度已成为企业文化不可分离的一个重要内容。 二、考核制度的正确定位 但是，考核制度与任何制度一样，并不是万能的。台湾学者王遐昌就曾指出：员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”，“然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至

8、有人说中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果（这实在是一种成见）”。 事实上，人事考核制度的效果即便在西方国家也并不那么理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但事实上很少有人真正使用它。但他们又都认为，某种方式的考核制度仍然是需要的，否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的基础。 考核制度的局限性主要在两方面： 一、任何一个“现实的”考核制度都在其客观方面和主观方面存在缺陷： 任何一次的考核结果都不可能绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不满。这一方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些考核标准无法定量，难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价（国外称

9、为“特征考核”）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。另一方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各种各样的局限性。 二、考核制度本身存在固有的局限 即便我们不谈考核制度的条文规定和考评人员的工作中的缺陷，也不能保证考核结果完全客观公正。因为，考核制度有其固有的局限，这种局限在于： “标准件”和“非标准件” 作为一个有着一系列统一的、量化的考核标准的考核制度，它带有偏重于“标准性”的特点；如果把它放到一个不应有的高度，它就会在发挥人的“个性”方面有所不足。 考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准，然而每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。往往一些方面

10、较强，一些方面较弱；甚至一些方面越强，一些方面越弱。我们可以努力使人们均衡发展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了所有方面的均衡发展而牺牲了一些方面的突出发展。当这种代价太大，以至于还不如保持原样不作改变时，就不得不牺牲均衡而保留个性了。这就象一些企业生产，除了要生产大量的“标准件”，还要生产用来满足特殊需要的“非标准件”一样。 如果对考核制度过度强化，要求所有人都面面俱到地全面发展，就必定会出现为了均衡而牺牲个性、创造性的情况，这就是人们常说的“削足适履”了。 人际关系在考核中的作用 作为一种要求众人参与、互相考评的考核制度，它又有偏重于“和谐性”的特点。由于是否符

11、合标准要由众人来评判，被评议者要想得高分，就必定要花费一定精力在人际关系上，还需处处注意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们才能的发挥。由于考核成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众，杰出者寡；少数杰出人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因而就有可能是才能平平而人缘颇好者得分最高。 “老黄牛”和“千里马” 正由于考核制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，出现过这样的现象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但可能才干平庸的“老黄牛”；或是那些谨小慎微，四平八稳，八面玲珑，从不犯错的谦谦君子。而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的

12、开拓式人才，“千里马”，却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去锋芒，磨掉了锐气和个性。 虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中，但这两个问题确实有很多的相似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压抑和摧残过人们的个性，然而，极端民主“多数暴政”也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自由。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度，极大地解放了人性一样，开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人才，使人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。 当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时，这个群体自身

13、也就往往丧失了个性、创造力和发展的冲力。千军易得，一将难求；“老黄牛”诚可贵，“千里马”价更高。我们不能苛求一人兼有这两种品格，然而我们完全可以使一个群体能够兼容这两种类型的人才，使得很难统一于个人的这两种可贵品格，能够统一于群体。应当鼓励、帮助每一个员工在各方面尽可能全面地、均衡地发展，但是不应该因此而抹杀和压抑人的个性。不能允许本来旨在激励的考核制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们丧失了创新、前进的冲力。企业更需要的是有思想、有创造性、有冲劲、敢于和善于出成果的人才。一个企业的员工队伍，既要能够坚忍负重，默默开拓，厚积薄发；又要能够能够在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。 考核制度的作用究竟怎样

14、看？ 考核制度虽说不能完全解决问题，但在现代企业管理中是不可或缺的。考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。没有考核制度，人员评价就无法避免主观武断、片面随意，企业内的是非功过就会混乱，利益分配和人员任用就会出现更多的不公正，就难以避免“黄钟毁弃，瓦釜雷鸣”。而在实行考核制度的企业里，每个干部、员工的所做所为，都不能不考虑众人的评价，不能不考虑考核制度的要求，考核在无形中对人们的言行形成了一种约束和激励。考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形

15、的激励和约束中。 其次，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数；就一个人才的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表现在个别方面。因此，可以说，比较完善的考核制度可以解决“一般的”、“标准的”、“大量的”问题；在此前提下，人们就可以集中精力解决“特殊的”、“非标准的”、“个别的”问题。 其三，虽说考核制度从本质上带有侧重“标准性”和“和谐”的局限性，但在一定的范围内，我们还是可以把它修改得尽可能地包容性大一些，尽可能地克服其消极的价值取向，尽可能地融入积极的价值取向。 事实上，对考核制度，褒贬双方往往陷入同一个认识误区，即都对它要求过高，希望它能大

16、包大揽，一劳永逸地、完全客观公正地解决“公正分配”和“选贤任能”两大问题，总是在考核制度的狭小框子里寻找出路。实际上，任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其它制度和做法。 台湾学学者王遐遐昌曾指指出：在在对待绩绩效考核核制度的的问题上上，首先先要克服服人们的的一些“先天性性心理障障碍”，其中中“甚至有有关实施施绩效考考核的一一些先天天限制（绩绩效考核核制度毕毕竟不是是万能的的）也要要提出来来，避免免错估与与不当期期望。”否则人人们就或或是无法法找到根根本的解解决办法法，或是是迁怒和和怀疑这这个制度度本身。我我们一方方面应当当尽可能能

17、地完善善考核制制度，另另一方面面又要在在必要时时跳出考考核制度度之外来来思考，清清醒地认认识到任任何一个个制度的的功能都都有其局局限性；必须扬扬其所长长，避其其所短，并并通过其其它的相相关制度度和做法法予以补补充。 考考核制度度应该是是企业用用以解决决“公正分分配”和“选贤任任能”两大问问题的一一种机制制，但不不是唯一一的机制制；对于于它所侧侧重的“标准化化”和“和谐性性”，不可可使之绝绝对化，而而要注意意给干部部员工的的个性发发展、创创造力的的发挥留留下必要要的空间间。事实实上，一一个好的的考核制制度，正正是在完完善了标标准化和和和谐性性的同时时，给个个性和创创造力的的发展创创造了没没有这种

18、种考核制制度的地地方所不不可能有有的广阔阔空间。正正如一个个完善的的法制社社会不但但不束缚缚个人的的自由，反反而是个个人自由由最广阔阔的发展展天地一一样。 在在国家和和企业的的管理中中，历来来是“一般”要与“个别”相结合合，常规规管理要要与非常常规管理理相结合合，“法治”要与“人治”相结合合，对人人员的任任用也要要常规晋晋升与破破格提拔拔相结合合。在实实际操作作中，考考核结论论应该是是公司奖奖惩和升升降干部部员工的的重要依依据，但但不应是是唯一的的依据。它它不能直直接决定定干部和和员工的的奖惩和和升降。在在它与奖奖惩和升升降的决决定之间间，还应应有一个个明确的的中间环环节，即即“领导办办公会”

19、。考核核的结论论应提交交领导办办公会审审核、认认可后再再发表、执执行；对对特殊个个案要专专门研究究。公司司领导在在任用人人员时不不但需要要比一般般员工站站得高（全全局观念念）、看看得远（发发展观念念），而而且针对对考核制制度侧重重于“标准”、“和谐”的特点点，要更更多地着着眼于“个性”、“创造”。毕竟竟发展才才是硬道道理。在在对人员员的考察察上，公公众的舆舆论是重重要的，伯伯乐的慧慧眼也是是必要的的，有时时候就需需要“从贤不不从众”。 还还要注意意，考核核要严格格，处理理要慎重重；考核核要讲究究科学，处处理要讲讲究艺术术。考核核结果出出来之后后，根据据需要，处处理方式式可以多多种多样样，灵活活

20、处理；同时要要做好干干部员工工思想工工作，争争取多数数人的理理解和支支持。如何做个好好领导?第一，关于于“给我的的权力和和我自己己的权力力”。领导导，往往往被人们们认为是是有“权”之人，这这是事实实。但作作为领导导本人必必须弄清清楚自己己手中的的权力结结构，否否则，就就会出现现不能够够正确对对待权力力的现象象。领导导科学告告诉我们们，领导导的权力力起码有有三种权权力构成成，即职职位权、威威望权和和专长权权。即给给我的权权力和我我自己的的权力。其其中职位位权是组组织“给我的的权力”，人们们习惯比比喻为“半张纸纸飘下来来的”（即半半张纸任任命，半半张纸在在组织部部门存根根）。准准确地说说是“组织”

21、相信你你，授予予你权力力。而威威望权和和专长权权是属于于你自己己的权力力，如何何在职工工中树立立威望，如如何在业业务上不不断学习习和提高高，真正正成为知知识型的的领导，要要靠你自自己修行行。 第二，关于于“用精神神统领下下属”问题。人人总的有有一点精精神。人人是为一一种精神神而活着着。任何何一个单单位的领领导，如如果自己己都没有有一种值值得下属属敬佩的的精神，很很难想象象其下属属的精神神状态。一一个单位位的领导导应成为为本单位位一架功功力最大大的发动动机，是是一个单单位的精精神支柱柱，要不不断地去去鼓舞下下属的士士气，自自己要有有强烈的的敬业精精神，开开拓精神神，进取取精神，最最为关键键的时刻

22、刻要有献献身精神神。管理理学大师师彼得圣杰认认为，领领导要善善于为下下属描绘绘本组织织的愿景景，提出出一个催催人奋进进的目标标，并指指引下属属去为之之而努力力。 第三，关于于“用思路路指导人人”问题。有有人说：“领导就就是布置置任务，最最后检查查任务完完成情况况”，至于于中间过过程可以以不管。即即“管头管管尾不管管中间”。如果果是这样样的话，领领导倒也也好当。三三岁的娃娃娃，都都可以做做到。领领导是设设计师、是是下属的的导师，要要能够以以明确的的思路指指导下属属去行动动。 第四，关于于“用制度度约束人人”问题。制制度安排排是带领领下属开开展各项项工作“游戏规规则”，人人人都知道道，没有有游戏规

23、规则的游游戏是没没有趣味味的。任任何一个个单位，基基本制度度不健全全，就很很难以在在各项工工作上取取得良好好成绩。一一个好领领导是善善于应用用制度来来约束人人的，建建立科学学的管理理制度，不不仅是管管理好自自己的重重要方略略，也是是统领下下属的基基本手段段和措施施，同时时也是减减轻领导导压力的的最好办办法，领领导不别别要为解解决内部部的混乱乱而煞费费苦心，也也不别要要为“面子”问题而而大伤脑脑筋，“制度无无情”替代了了“领导无无情”，也便便于处理理好管理理中的“制度严严格性”与“管理的的人情味味”之间的的关系。 第五，关于于“满足需需要以激激励人”问题。激激励理论论，简单单地说就就是满足足需要

24、的的理论。马马克思主主义认为为，人有有三个层层次的需需要。即即生存需需要、享享受需要要和发展展需要。无无论什么么人，生生存在社社会上，就就必然会会有各种种各样的的需要。满满足他的的某种需需要，就就能够调调动其积积极性。激激励的方方法有多多种，即即不能够够单纯地地搞精神神激励，也也不能搞搞单纯地地搞物质质激励。仅仅仅精神神激励是是愚弄下下属，仅仅仅物质质激励是是坑害下下属。作作为一个个单位的的领导必必须将精精神激励励与物质质激励结结合起来来系统运运作，才才能够收收到良好好的效果果。领导导的艺术术性之一一就是善善于激励励人，用用愿景（美美好愿望望和远景景）激励励使人感感到有“奔头”、用正正确评判判

25、激励使使人感到到很公平平，用榜榜样激励励使人感感到有参参照系，用用荣誉激激励使人人感到受受到尊重重，用逆逆反激励励使人感感到有压压力，用用许诺激激励使人人感到一一诺千金金的份量量，用物物质激励励使人的的物质需需求得到到满足，用用感情激激励使人人感到温温暖，用用晋升激激励使人人更加严严格要求求自己，用用危机激激励使人人居安四四危求奋奋进。 做个好领导导，要有有哲学思思维，善善于用辩辩证的观观点思考考问题，分分析问题题，但不不能够用用辩证的的方法处处理问题题，弄得得不好就就会使人人认为“对的也也是错的的，错的的也是对对的”，处理理问题必必须有清清晰的是是非观，要要明确表表达谁是是谁非。要要有一套套

26、科学的的管理办办法，真真正能够够将正确确的决策策贯彻到到位，要要善于领领导艺术术，为自自己所在在的单位位明确工工作和发发展方向向，提出出战略构构想，善善于联合合下属，强强化合作作，不断断激励和和鼓舞下下属努力力工作，能能够清晰晰地总结结成绩，看看到工作作和发展展中的不不足，提提出新的的奋斗目目标，并并带领下下属一道道去为新新的目标标实现而而奋斗。如何才能做做到善于于观察下下属？在工作中要要善于观观察你的的下属这这是很有有必要的的，这能能够促使使企业领领导洞悉悉下属的的心理、想想法、欲欲求，能能够真正正发现下下属潜在在的特质质，抓住住这一点点，就能能够比较较好地抓抓准下属属、用好好下属。因因此，

27、观观察下属属是企业业领导给给下属定定位的方方法之一一，不可可疏忽。当你在领导导岗位上上超过两两年或以以上，如如果仍未未看清下下属的本本领，你你这领导导就算是是白当了了。不要以为身身为管理理阶层，就就以为下下属门便便要看你你的脸色色行事，因因为你不不能期待待所有人人均知情情识趣。事实上，许许多人拥拥有优厚厚的潜能能，只是是性格上上有些缺缺点；如如果身为为上司的的你能适适当地安安排，使使他的缺缺点变成成优点，就就可以充充分发挥挥他的潜潜能。做做上司可可以在许许多方面面躲懒，但但了解下下属的性性格，而而做出适适当的调调配，这这方面绝绝不马虎虎。忽略下属的的性格，勉勉强他们们做不适适合的差差事，结结果

28、受挫挫折的将将是上司司。有些些人以为为定下的的原则，如如钢铁般般不容下下属破坏坏，更不不容许他他们以任任何理由由拒绝。这这实属呆呆板的做做法，因因为原则则是死的的，人却却是活的的。许多老一辈辈的管理理阶层不不易被下下属接受受，多是是那些上上司喜被被下属奉奉承，却却永不去去了解下下属，以以致出现现一面倒倒的情况况。领导者必须须要牢记记一句话话，就是是：当面面怕你的的人，背背后一定定恨你。试试想想你你最怕看看见谁，就就知道你你其实非非常厌恶恶他。所所以，不不要使下下属怕你你，这是是身为上上司的第第一规则则。你的下属每每天均留留意你的的表现，你你的笑容容、严肃肃、皱眉眉，都显显示你当当天的情情绪。你

29、你必须进进行双轨轨沟通法法，意思思是你被被下属了了解的同同时，也也要对下下属们做做出长时时间的观观察和了了解。学会善于观观察人，看看看比的的下属都都是些什什么人。有些人的自自尊心特特强，一一部分是是源于潜潜意识的的自卑感感。这种种复杂的的情绪构构成反叛叛性格，面面对上司司时，依依然摆出出一副不易屈屈服的态度度。如果果上司与与下属各各持本身身性格，不不愿稍作作迁就，结结果造成成双方关关系僵持持；对于于身处高高位的管管理阶层层绝非好好事，这这只是显显示出你你的管理理方法失失败。事实上，无无论对方方是否是是下属，命命令式的的口气均均应禁绝绝。除了了尊重对对方之外外，也使使对方自自爱执行行时减少少压力

30、。例例如A上司喜喜对秘书书说：给我一一杯咖啡啡。而B上司则则说：请你给给我一杯杯咖啡，可可以吗？前者是是典型的的指示口口气，后后者则是是询问口口气。在在听方看看来，当当然认为为上司用用询问式式的口气气指示自自己，有有一种被被尊重感感。同样，在指指示下属属去做一一件事情情时，虽虽然不必必用询问问式，但但命令式式仍应尽尽量避免免。取而而代之的的是拜托托式。表面上是拜拜托，实实则令对对方非做做不可，例例如：这件事事靠你了了、这件事事依你的的主意行行事吧、有你份份儿做，应应该没有有问题了了、我想不不到比你你更适合合的人选选、这件事事还是由由你亲自自处理，我我会较为为放心等。对对方有被被重视及及不能有有

31、负所托托的责任任感，尤尤其是当当在其他他同事面面前，无无形间给给与他不能失失败的压力力。在压压力的推推动下，潜潜质是会会较容易易发挥的的。人力资源管管理的目目标首先,我们们说的人人力资源源管理应应该是放放在企业业里面的的，企业业经营的的目标只只有一个个,那就是是赢利,没有利利润的企企业,是没有有运行的的动力的的,人力资资源管理理的目的的应该和和企业的的目的相相统一,管理应应该是为为了生产产经营,能够符符合生产产经营情情况的管管理,只要在在法律许许可的范范围内,都是好好的管理理.目前很多公公司存在在着管理理上的一一些误区区,尤其是是在人力力资源管管理上面面,很多人人认为,管理必必须以人人为本,一

32、切都都从人的的角度来来考虑,认为只只要这样样去做，就就一定能能充分发发挥人的的能动性性，能够够把企业业搞好。其其实这种种观点是是不完全全正确的的，这种种做法是是把被管管理的人人默认为为理想化化的人，忽忽视人的的复杂性性。有员员工提出出意见，就就一定要要从管理理上改善善，让员员工达到到最大的的满意，可可是这种种管理模模式并不不一定能能够使企企业达到到最大的的利润点点，甚至至可能使使企业的的管理成成本增加加，利润润减少。管理应该从从企业的的角度出出发，而而不应该该直接从从人的角角度考虑虑，当然然，最理理想的情情况是企企业和人人的利益益的相一一致，但但是很多多时候往往往是有有些冲突突的，作作为人力力

33、资源管管理部门门要在冲冲突中尽尽可能的的维护企企业的利利益，因因为你工工作的目目标是企企业，至至于员工工的利益益应该是是由工会会或监事事等部分分去维护护的。这种管理思思路尤其其适合正正在发展展壮大过过程中的的中小企企业，因因为处于于这个阶阶段的企企业是成成长的关关键期，是是不能出出现目标标上的错错误的，否否则企业业可能出出现经营营上的危危机，我我们的管管理要从从实际出出发，要要确保企企业的目目标优先先发展，人人力资源源管理更更应该站站在发展展的高度度，而不不能总花花费大量量的精力力和金钱钱去处理理那些细细枝末节节，不能能从理论论出发，舍舍本求末末。人力资源管管理的内内容及特特点偏重于计划划与组

34、织织职能的的内容11、人力力资源规规划2、工作作分析偏重于组织织与协调调职能的的内容11、员工工招聘22、员工工选拔与与录用33、员工工配置与与调动偏重于协调调与激励励职能的的内容11、培训训与开发发2、职业业生涯规规划偏重于组织织、协调调与激励励职能的的内容11、绩效考考评2、报酬制制度构造造3、健康与与福利44、劳动关关系与员员工权益益人力资源管管理的特特点（一一）学科科范围的的综合性性、交叉叉性、边边缘性。（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。人员素质测测评一、人员素素质测评评的含义义:所谓素素质测评评，是指指测评主主体采用用科学的的方法，收收集

35、被测测评者在在主要活活动领域域中的表表征信息息，针对对某一素素质测评评目标系系作出量量值或价价值的判判断过程程；或者者直接从从表征信信息中引引发与推推断某些些素质特特征的过过程。二二、心理理测验（一一）含义义心理测测验是心心理测量量的一种种具体形形式。从从实质上上，心理理测验是是行为样样组的客客观的和和标准化化的测量量。（二二）心理理测验的的种类11、根据据测验的的具体对对象，可可以分为为：认知知测验与与人格测测验。22、根据据测验目目的，可可以分为为：描述述性、预预测性、诊诊断咨询询、挑选选性、配配置性、计计划性和和研究性性等形式式。3、根据据测验的的材料特特点，可可以分为为：文字字性测验验

36、与非文文字性测测验。典典型的文文字性测测验即纸纸笔测验验。非文文字性测测验包括括：图形形辨认、图图形排列列和实物物操作等等方式。4、根据测验的质量要求，有：标准化与非标准化测验。5、根据测验的实施对象，有：个别测验与团体测验。6、根据测验中是否有时间限制，有：速度测验、难度测验、最佳行为测验和典型行为测验等。（三）心理测验方法技术知识测评:心理测测验在知知识测评评中的应应用形式式，实际际是教育育测验，也也称笔试试。笔试试法又分分论文式式和直答答式。用用笔试测测评知识识，可从从记忆、理理解和应应用三个个层次上上进行。2、技能测评（1）智力测验（2）能力性向（倾向）测验3、品德测验4、气质测验:气

37、质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征综合。它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定性方面。三、面试（一）面试的含义与特点所谓面试，就是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法。面试的特点有：1、对象的单一性2、内容的灵活性3、信息的复合性4、交流的直接互动性5、判断的直觉性（二）面试的基本类型1、结构化面试2、非结构化面试3、情景面试4、压力面试5、序列（系列式）面试由不同

38、的主试人顺序对同一被试者进行面试。6、陪审团式（小组）面试由面试小组同时对同一被试者进行面试。（三）面试程序1、面试前的准备2、布置面试现场（强调轻松的气氛）3、进行面试4、结束面试（友好的告别）5、评估面试结果（四）面试中常见的偏差1、闪电式判断；2、晕轮效应与魔角效应；3、主考官不熟悉职位要求；4、求职者次序影响；5、求职者身体语言的影响；6、过多或太少的面谈。（五）有效面试的要点1、确定面试计划；2、营造面试气氛；3、开发面试提问；4、设计评分量表；5、任命面试小组。四、人员素质测评中需要研究的几个问题1、面试考官的选拔、任命与培训问题2、笔试题目的科学性问题3、相术、笔迹及其他方法的使

39、用问题4、素质测评与企业实际结合的问题人力资源规规划的内内容所谓人力，可可分为三三个层次次： 高层：包括工工商机构构的行政政主管人人员、工工程师、专专业技术术人员；中中层：包包括一般般技术人人员、监监工人员员、助理理人员等等；基基层：包包括领班班、普通通工人等等。以上三三种人员员，高层层人员的的需求相相对较少少，但人人员的培培养最为为困难。而而中层及及基层的的人力需需求较多多。人力力资源管管理的责责任是要要设法培培养或管管理发展展等方式式，将中中层人员员培养为为高级人人员。因因此，人人力资源源规划常常常与发发展是相相提并论论的。人力资资源规划划包括下下列内容容：（一）预测未来的组织结构一个组织

40、或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。（二）制定人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点：（1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。（2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。（3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（三）制定人力资源征聘补充计划征

41、聘原则包括：（1）内部提升或向外征聘以何者为先？（2）外聘选用何种方式？（3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（四）制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。（2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。（4）高层主管

42、培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。（五）人人力使用用计划人人力规划划不仅要要满足未未来人力力的需要要，更应应该对现现有人力力做充分分的运用用。人力力运用涵涵盖的范范围很广广，而其其关键在在于“人”与“事”的圆满满配合，使使事得其其人，人人尽其才才。人力力使用包包括下面面几项：（11）职位功功能及职职位重组组；（22）工作指指派及调调整；（33）升职及及选调；（44）职务丰丰富化；（55）人力检检查及调调节。如何设计人人力资源源管理体体系？各岗位的核核心工作作通常占占全部工工作的220%左左右，而而这些工工作则需需要任职职者投入入80%左右的的时间和和精力

43、才才能做好好。 在具体体实施企企业人力力资源战战略之前前，必须须首先对对企业的的业务流流程进行行评估和和重组、整整合，因因为业务务流程是是组织架架构直至至岗位设设置的基基础和依依据，组组织、岗岗位职能能的发挥挥即是对对企业业业务流程程的实现现。只有有建立清清晰、高高效的业业务流程程，才能能从根本本上解决决机构臃臃肿、人人浮于事事、信息息反馈迟迟缓等顽顽疾。企企业的领领导者都都期望自自己的企企业灵活活高效，管管理扁平平化，但但一切管管理若是是建立在在一个环环节重叠叠、冗杂杂的业务务流程的的基础上上的话，如如何高效效、扁平平得了？在人力力资源体体系实施施方面，包包括个人人能力素素质模型型的设计计、

44、薪酬酬福利和和激励机机制的建建立，人人员配置置和培训训等。组织架架构设计计与能力力素质模模型企业依依据业务务流程，设设计出组组织/岗位架架构，确确定部门门的职能能职责和和彼此的的关联性性。然后后，对各各岗位从从“质量”和“数量”两方面面进行分分析，“质量分分析”，即建建立能力力素质模模型，它它是基于于企业人人力资源源发展战战略及组组织架构构和部门门职责，明明确人员员的能力力素质要要求。“数量分分析”，即人人员编制制计划设设计，它它是确定定企业在在一定的的生产经经营规模模下，各各岗位需需要的人人员数量量。能力力素质模模型和人人员编制制计划，在在人员招招聘与任任用、培培训与发发展、考考核与评评估及

45、报报酬与晋晋升等方方面，提提供了科科学有效效的依据据。接着着，是岗岗位评估估，通过过岗位评评估，对对不同岗岗位进行行“相对价价值”界定，判判断其合合理的岗岗位级别别，明确确组织中中的核决决权限、信信息反馈馈流程等等。绩效考考核与评评估在绩效效管理体体系中，首首先是依依据企业业整体经经营目标标，进行行目标分分解，划划分到各各部门，形形成部门门目标，然然后基于于部门的的绩效指指标和各各岗位职职能职责责，确定定个人的的关键绩绩效指标标，从而而将个人人绩效同同部门乃乃至组织织绩效挂挂钩，使使员工利利益与企企业捆绑绑在一起起。需要要特别指指出的是是：一，所所谓考核核，应是是对各岗岗位核心心工作的的考核，

46、而而非全部部工作。因因为据分分析，各各岗位的的核心工工作通常常占全部部工作的的20%左右，而而这些工工作则需需要任职职者投入入80%左右的的时间和和精力才才能做好好，且这这些工作作的完成成质量决决定了该该岗位的的工作质质量；二二，所谓谓绩效考考核，应应是对工工作所最最终达到到的效果果的考核核，对于于综合管管理部门门，其考考核指标标应与直直接管理理部门或或项目的的业绩挂挂钩，即即建立“激励机机制商务务模型”，对于于综合管管理部门门，生硬硬照搬“标准量量化”考核，最最终难免免使“绩效考考核”沦为“行为考考核”。因此，在在绩效管管理体系系中，其其重点和和难点在在于确定定各岗位位的“关键绩绩效指标标”

47、，此环环节的质质量决定定了整个个体系的的成败。有有效的绩绩效考评评体系，是是企业“倡导什什么，反反对什么么”最直接接的表白白，它像像指挥棒棒一样，指指挥着员员工的行行为。它它与薪酬酬福利激激励机制制一道，鞭鞭策、激激励组织织中的每每个成员员，不断断努力，勇勇创新高高。譬如如GE，它它在韦尔尔奇时代代之所有有取得了了长盛不不衰的辉辉煌，与与他们“220770110”的的近乎残残酷的“活力曲曲线”绩效管管理机制制，和“对人的的高度注注意在无数数的环境境下考验验每个人人”的人才才理念不不无关系系！在“活活力曲线线”的应用用方面，本本人的观观点是：竞争、淘淘汰是必必须的，但但淘汰周周期应主主要依据据企

48、业的的人力资资源的素素质水平平而定。即即当企业业的人力力资源素素质水平平低于市市场平均均水平时时，淘汰汰周期较较短，根根据实际际情况，可可以月、季季度、半半年或一一年为一一个周期期；当企企业的人人力资源源素质水水平高于于市场平平均水平平时，淘淘汰周期期应适当当延长，可可以2年或更更长的时时间为一一个淘汰汰周期。因因为，当当企业的的人力资资源水平平低于市市场水平平时，寻寻找较目目前员工工更优秀秀的任职职者的空空间相对对较大，较较容易实实现“替换”；而当当企业的的人力资资源素质质水平已已达到较较高水平平时，再再从市场场上找到到更优秀秀的人才才，其选选择空间间则较小小，“替换”难度明明显增大大。薪酬

49、福福利与激激励机制制薪酬福福利与激激励机制制的建立立需要结结合市场场、岗位位评估结结果与员员工能力力等因素素，并依依据绩效效考评结结果，从从而使薪薪酬福利利体系同同绩效管管理及岗岗位评估估联系起起来，使使薪酬体体系达到到“外有竞竞争力，内内有公平平性”的良好好状态。薪酬福福利体系系的作用用在于以以“利”的形态态，激励励、促使使员工将将个人目目标与企企业目标标达成统统一，实实现双赢赢。它与与企业经经营目标标的实现现和个人人能力的的发挥相相辅相成成，同时时，为达达到激励励效果，薪薪酬福利利还必须须与晋升升机制相相挂钩。因因此在进进行薪资资设计时时，其流流程大致致是：1企企业综合合评价市市场行情情和

50、自身身承受力力，确定定本企业业的薪资资定位；2依依据岗位位评估结结果，制制定不同同职级的的薪酬范范围和福福利方案案。3设设计薪酬酬增涨方方案。此此环节应应是薪酬酬体系设设计中的的重点和和难点。假设某某岗位的的新任职职者的薪薪资为“基线”1100%。通常常，新任任职者在在初期（加加入企业业的1-2年内内）技能能进步和和为企业业创造的的价值均均有明显显提升，因因此，为为肯定员员工成绩绩并激励励其进一一步发展展，在此此阶段薪薪酬福利利待遇的的增涨幅幅度也相相应较大大，即在在相对较较短的期期间内，其其薪酬便便可增涨涨到1225%-一五00%；当当员工的的薪酬达达到基线线的1775%左左右时，通通常其能

51、能力在现现有职位位上的发发挥也达达到了较较高的水水平，难难有大的的突破，因因此，在在此阶段段如果激激励手段段还是采采用在现现有职位位的基础础上，涨涨薪或提提供更优优厚的福福利待遇遇，其效效果很可可能事与与愿违，助助长员工工的惰性性和倦怠怠心理。此此时的上上策应是是鼓励员员工晋升升更高的的职位，以以获得更更广阔的的发展空空间和更更好的薪薪酬福利利待遇。人员配配置与培培训人员配配置方面面的两大大任务是是预测与与计划人人员需求求及招聘聘、选择择和雇用用。实现现人员的的有效预预测与计计划，一一是依据据科学、有有效的部部门及岗岗位设计计与分析析；二是是依据企企业的战战略目标标。培训日日益成为为各企业业人

52、力资资源管理理的一项项重要工工作，关关于培训训的理念念也逐步步发生了了很大的的变化，目目前，企企业对培培训的观观点已基基本从以以基层技技术为主主的层面面，上升升到为全全面贯彻彻企业理理念与共共识。薪酬、任任用、考考评、培培训是人人力资源源管理工工作的主主要内容容，针对对企业和和员工的的不同状状态进行行灵活应应用，才才能发挥挥其人力力资源的的管理效效力。公司的人力力资源规规划一、公司人人力规划划的概念念 公司的的人力规规划是公公司对“未来人人员”的需求求和供给给之间可可能差异异的分析析，或是是公司对对人力需需求与供供给做出出的估计计。公司人人力规划划分中长长期规划划和年度度计划。一一般来说说，长

53、期期规划是是10年以以上，中中期规划划是110年，年年度计划划即当年年计划。年年度计划划是执行行计划，是是中长期期规划的的贯彻和和落实，中中长期规规划对企企业人力力规划具具有方向向指导作作用。二、公司人人力规划划的内容容公司人人力规划划一般包包括岗位位职务规规划、人人员补充充规划、教教育培训训规划、人人力分配配规划等等等。岗位职职务规划划主要解解决公司司定员定定编问题题。公司司要依据据公司的的近远期期目标、劳劳动生产产率、技技术设备备工艺要要求等状状况确立立相应的的组织机机构、岗岗位职务务标准，进进行定员员定编。人员补补充规划划就是在在中长期期内使岗岗位职务务空缺能能从质量量上和数数量上得得到

54、合理理的补充充。人员员补充规规划要具具体指出出各级各各类人员员所需要要的资历历、培训训、年龄龄等要求求。教育培培训规划划是依据据公司发发展的需需要，通通过各种种教育培培训途径径，为公公司培养养当前和和未来所所需要的的各级各各类合格格人员。人力分分配规划划是依据据公旬各各级组织织机构、岗岗位职务务的专业业分工来来配置所所需的人人员，包包括工人人工种分分配、干干部职务务调配及及工作调调动等内内容。三、公司职职工的分分类依据公公司编制制人力规规划的要要求，可可以把公公司职工工划分为为以下六六类。（1）管管理人员员。（2）工工程技术术人员。（3）工工人，包包括基本本生产工工人和辅辅助工人人。（4）学学

55、徒工。（5）服服务人员员。（6）其其他人员员。管理人人员的需需要量，可可按与生生产工人人的比例例和组织织机构的的定员来来确定。工程技技术人员员需要量量，一般般按与生生产工人人的比例例和技术术人员的的层次结结构来确确定。基本工工人的需需要量，可可根据产产值或实实物的劳劳动生产产率确定定，也可可按设备备定员确确定，或或者将两两进结合合起来按按企业规规模与定定员确定定。辅助工工人的需需要量，可可根据与与基本生生产工人人的比例例或看管管定额或或工作区区的分配配来确定定。学徒工工的数量量，主要要根据公公司生产产发展情情况、公公司培训训能力、培培训时间间长短来来确定。其他非非生产人人员需要要量，一一般根据

56、据行业特特点、机机构设置置或生产产工作的的比例来来确定。四、公司职职工的需需求预测测公司职职工的需需求预测测是根据据公司发发展的要要求，对对将来某某个时期期内公司司所需职职工的数数量和质质量进行行预测，进进而确定定人员补补充的计计划方案案实施教教育培训训方案。职工需需求预测测是公司司编制人人力规划划的核心心和前提提条件。预预测的基基础是公公司发展展规划和和公司年年度预算算。对职职工需求求预测要要持动态态的观点点，考虑虑到预测测期内劳劳动生产产率的提提高、工工作方法法的改进进及机械械化、自自动化水水平的提提高等变变化因素素。职工需需求预测测的基本本方法有有以下三三种：1、经经验估计计法-经验估估

57、计法就就是利用用现有的的情报和和资料，根根据有关关人员的的经验，结结合本公公司的特特点，对对公司职职工需求求加以预预测。经经验估计计法可以以采用“自下而而上”和“自上而而下”两种方方式。“自下而而上”是由直直线部门门的经理理向自己己的上级级主管提提出用人人要求和和建议，得得上级主主管的向向意；“自上而而下”的预测测方式就就是由公公司经理理先拟定定出公司司总体的的用人目目标和建建议，然然后由各各级部门门自行确确定用人人计划。最最好是将将“自下而而上”与“自上而而下”两种方方式结合合起来运运用，先先由公司司提出职职工需求求的指导导性建议议，再由由各部门门按公司司指导性性建议的的要求，会会同人事事部

58、门、工工艺技术术部门、职职丁培训训部门确确定具体体用人需需求；同同时，由由人事部部门汇总总确定全全公司的的用人需需求，最最后将形形成的职职工需求求预测交交由公司司经理审审批。2-统计预预测法统统计预测测法是运运用数理理统计形形式，依依据公司司目前和和预测期期的经济济指标及及若干相相关因素素，作数数学计算算，得出出职工需需求量。这这类方法法中采用用最普遍遍的是比比例趋势势法，回回归分析析和经济济计量模模型比较较复杂，用用得也不不多。（1）比比例趋势势分析法法。这种种方法通通过研究究历史统统计资料料中的各各种比例例关系，如如管理人人员间工工人之间间的比例例关系，考考虑未来来情况的的变动，估估计预测

59、测期内的的比例关关系，从从而预测测未来各各类职工工的需要要量。这这种方法法简单易易行，关关键就在在于历史史资料的的准确性性和对未未来情况况变动的的估计。（2）经经济计量量模型法法。这种种方法是是先将公公司的职职工需求求量与影影响需求求量的主主要因素素之间的的关系用用数学模模型的形形式表示示出来，依依此模型型及主要要因素变变量，来来预测公公司的职职工需求求。这种种方法比比较复杂杂，一般般只在管管理基础础比较好好的大公公司里才才采用。3-工作研研究预测测法。这这种方法法就是通通过工作作研究（包包括动作作研究和和时间研研究），来来计算完完成某项项工作或或某件产产品的工工时定额额和劳动动定额，并并考虑

60、到到预测期期内的变变动因素素，确定定公司的的职工需需求。五、公司职职工的供供给预测测公司职职工的供供给预测测就是为为满足公公司对职职工的需需求，而而对将来来某个时时期内，公公司从其其内部和和外部所所能得到到的职工工的数量量和质量量进行预预测。职工供供给预测测一般包包括以卜卜几方面面内容：（1）分分析公司司目前的的职工状状况，如如公司职职工的部部门分布布、技术术知识水水平、工工种、年年龄构成成等，了了解公司司职工的的现状。（2）分分析目前前公司职职工流动动的情况况及其原原因，预预测将来来职工流流动的态态势，以以便采取取相应的的措施避避免不必必要的流流动，或或及时给给予替补补。（3）掌掌握公司司职