绩效管理办法

1、XX （中国）有限公司XX公司绩效管理办法2011年12月 TOC o 1-5 h z 第一章总贝ij3一、目的3二、绩效考核设计原则3 HYPERLINK l bookmark45 o Current Document 三、适用范围4四、绩效管理机构4 HYPERLINK l bookmark87 o Current Document 五、考核人与被考核人关系5 HYPERLINK l bookmark91 o Current Document 第二章绩效考核内容5 HYPERLINK l bookmark94 o Current Document 一、考核周期5 HYPERLINK l b

2、ookmark100 o Current Document 二、考核对象6 HYPERLINK l bookmark104 o Current Document 三、考核的主要内容6 HYPERLINK l bookmark125 o Current Document 第三章绩效考核流程7 HYPERLINK l bookmark128 o Current Document 一、目标分解与绩效合同（考核表）签订7 HYPERLINK l bookmark134 o Current Document 二、绩效实施7 HYPERLINK l bookmark141 o Current Docume

3、nt 三、绩效考评7四、绩效面谈9五、考核申诉9 HYPERLINK l bookmark178 o Current Document 第四章绩效考核结果的应用10一、绩效考核结果的应用10二、公司业绩与部门绩效奖金系数10二、个人考核得分与绩效系数的对应关系11 HYPERLINK l bookmark194 o Current Document 第五章附则12第一章总则、目的1、将公司的经营目标和员工个人目标联系起来，将公司经营管理工作落实到具体的经营和 管理指标，使之成为支撑战略实现的手段；2、建立科学的管理和激励机制，一方面调动员工工作积极性，激励员工接受挑战性的工作， 强化员工的工作

4、能力；另一方面提高管理者带队伍的能力，进而提升公司整体管理水平；3、为薪酬、福利、晋升、培训、淘汰等政策的实施提供依据。二绩效考核设计原则1、目标与压力传导原则（1）员工的绩效指标必须聚焦于公司的战略目标，并清楚组织对于个人的要求，以及个 人对于实现组织目标所发挥的作用；（2）建立一套自上而下的责任分解与压力传导机制，把公司的要求和市场的压力传递给每 一位员工；（3）绩效考核具体指标要体现结果导向，能反映员工的真实工作成果。2、客观性原则对考核者的任何评价都应有事实为依据，避免主观臆断与个人感情因素。3、沟通与改善原则上下级共同制定目标与计划，在过程中指导和帮助下属改善绩效，不断挑战新的目标。

5、4、优胜劣汰原则强化激励的效果，让优秀的人脱颖而出，让落后的人奋起直追，淘汰不能胜任的人，建 立结果导向的绩效文化。同时，强调过程监控和辅导。三、适用范围本制度暂时适用于XX分公司的直营中心、客户中心和物流部。四、绩效管理机构（一）成立薪酬绩效管理委员会1、薪酬绩效管理委员会主任：成员：2、薪酬绩效管理委员会绩效管理职责2.1、负责公司绩效管理政策、变革政策的商讨、制定与变更；2.2、对绩效考核工作进行定期评估；2.3、纠正考核偏差，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；2.4、审批管理层绩效协议；2.5、审批管理层绩效考核结果；2.6、审批管理层绩效考核结果的运用。（二）成立绩效管理执行

6、小组1、绩效管理执行小组组 长：人力资源部经理成 员：绩效薪酬主管 各部门经理2、绩效管理执行小组职责2.1制定和完善绩效管理相关制度；2.2组织拟订月度和年度绩效协议（包括考核维度、指标、权重、指标描述等）；2.3组织并参与月度和年度绩效协议的研讨与签订；2.4、组织公司开展绩效考核，收集、整理、汇总绩效考核数据和计算考核结果;2.5、检查、监督绩效考核工作执行情况，并负责对各部门的考评人进行绩效考核的培训；2.6、建立员工绩效考核档案，为员工的薪资计发、岗位调整以及培训与开发提供依据；2.7、组织公司各层级绩效面谈，接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议；2.8、总结绩效考核结果

7、，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案；2.9、负责公司员工绩效考核结果在晋升、调岗、培训、薪酬、淘汰等方面的运用管理。（三）考核人1、负责制订、研讨绩效协议的内容，并签订绩效协议；2、依据工作目标要求，对被考核人工作目标的完成进行指导、检查、监督；3、就绩效考核过程中的出现的相关问题与被考核人进行有效沟通和反馈；4、听取被考核者的工作总结，与被考核者进行绩效面谈，共同制定绩效改善计划；5、对被考核者绩效结果运用方面提出建议。（四）数据来源单位根据绩效考核周期，记录绩效指标完成情况，各数据来源单位根据日常记录和信息系统提取绩效考核数据，并在规定的时间内提交给各部门负责人和人事行政部。五、考核

8、人与被考核人关系按照组织机构的直接指挥关系确定考核人与被考核人的对应关系，一般是直接上级对下 级进行考核。第二章绩效考核内容一、考核周期根据部门工作内容不同，公司绩效考核周期分为月度和年度两种考核。1、月度考核：月度考核以一个月为周期，原则上每月12日前完成上个月度的考核，并按照绩效考核结果发放奖金。2、年度考核：年度考核以一个完整年度为考核周期，原则上每年1月中旬前完成上一年度 的绩效考核工作，并将考核结果作为上一年度年终奖的发放依据。二、考核对象公司总经理及以下高管和业务部门（包括客户销售部、客户服务部、直营商品部、直营 零售部和物流部）全体员工，公司高管考核见XXXX分公司高管年度目标责

9、任状。三、考核的主要内容公司参加绩效考核的所有岗位的考核内容原则上由以下基本指标及权重组成关键绩效 指标（KPI），权重80% ；基础管理指标和能力态度指标，权重20%。针对部分支持职能岗位 的特殊性，在考核内容的权重方面可以根据实际情况做适当调整，具体见各部门岗位绩效 考核表。1、关键业绩指标（KPI）KPI是关键绩效指标，体现岗位主要工作业绩，来源于公司目标分解。KPI指标必须体 现各岗位关键目标，要量化，考核数据必须要有来源。KPI考核指标是考核的重点，权重占 80%。2、基础管理绩效指标来源于公司制度、流程和部门职能考核的范围是从制度、流程或部门职能中分解出来， 要求每个部门的各岗位必

10、须达到的一些基础性指标。基础管理绩效指标是支持性指标，权重 占 15%。3、能力态度指标根据被考核人在核心能力和工作态度上的考核指标。能力态度指标是补充性指标，权重占5%。第三章绩效考核流程一、目标分解与绩效合同（考核表）签订1、每年12月份，薪酬绩效管理委员会根据下一年度经营目标，提出绩效管理目的、方向 和政策；2、绩效执行小组组织被考核人与考核人讨论下一年度的绩效目标与工作计划，确认考核内 容、考核指标和权重（KPI指标一般在3-5个，基础管理指标一般2-3个，能力态度指标在 2-3个。单个指标权重一般为5%-30%，为5的倍数）；3、绩效执行小组与各考核岗位签订月度和年度绩效协议。绩效协

11、议一式三份，被考核人与 考核人各持一份，行政人事部存档一份。二绩效实施1、在实施过程中考核人要适时督导，对关键事件要予以了解，做好被考核人的记录；2、对下属目标达成进度要予以关注，适时给予支持和帮助，以保证部门和团队绩效达成；3、承担绩效数据收集职责的单位和个人，在绩效实施期间按照绩效数据管理规定做好绩效原始数据的记录和整理工作，不得有伪造考核数据行为；4、绩效管理执行小组在绩效考核实施期间，对绩效数据进行抽查，对存在的问题及时提出整改措施并监督落实。三、绩效考评1、在下一考核周期开始之前，根据考核周期及绩效协议中绩效指标的数据来源，形成绩 效数据收集表；2、人事行政部将绩效数据收集表分发到各

12、数据来源部门；3、各数据来源部门根据绩效数据收集表上的绩效指标，在考核周期内记录被考核人此项指标的完成情况；4、下月度/下年度第一个月的5日前，各数据来源部门根据日常记录和系统数据在绩效 数据收集表上填写考核数据，并提交各部门经理和人事行政部；5、下月度/下年度第一个月的10号前，各部门经理收集各个考核数据，并根据各个岗 位的绩效考核表进行统计，计算出每个岗位的考核成绩。同时，对非量化指标进行打分，把 部门考核结果报给人事行政部；6、人事行政部审核并统计各部门绩效考核结果，发现异议及时与相关部门沟通。并对照绩 效系数，计算绩效工资。月度考核在下月10日前，年度考核在下季第一个月15日前报薪 酬

13、绩效委员会审批；7、在考核周期内或结束后，人事行政部不定期对一些关键绩效数据进行抽查，以保证最终 绩效数据的真实性。对于故意提供假数据者，本次考核周期的考核最终结果为0分，并进 行行政处罚；对于不按照真实数据和客观情况考核的考核者，本次考核周期的考核最终结果 为0分，并进行行政处罚。对于未按时提供数据者，本次考核周期的考核最终结果扣10分。8、考评办法：（1）月度绩效考评结构：月度KPI（ 80分）+基础管理指标（15分）+能力态度指标（5分）（2）年度绩效考评结构：有年度KPI岗位的考评结构：年平均月绩效成绩（60% ） +年度KPI（ 30% ） +年终述职（10% ）二年度考评（100%

14、 ）无年度KPI岗位的考评结构：年平均月绩效成绩（80% ）+年终述职（20% ）二年度考评（100% ）（一）面谈责任人1、副总为主管部门经理绩效面谈责任人，对各自主管部门经理进行绩效面谈;2、部门经理为部门所有员工绩效面谈责任人，每次绩效考核后要和部门每一名员工进行绩效面谈。经理和基层员工的绩效面谈，如果中间有主管岗位的，需要主管共同参加。（一）面谈责任人1、副总为主管部门经理绩效面谈责任人，对各自主管部门经理进行绩效面谈;2、部门经理为部门所有员工绩效面谈责任人，每次绩效考核后要和部门每一名员工进行绩效面谈。经理和基层员工的绩效面谈，如果中间有主管岗位的，需要主管共同参加。（二）面谈时间

15、1、月度考核绩效面谈时间：考核结果公布后的三天内；2、年度考核绩效面谈时间：考核结果公布后的一周内。（三）绩效面谈流程1、上下级约定时间进行绩效面谈；2、员工围绕绩效指标完成情况汇报工作；3、共同对上阶段存在的问题进行分析；4、根据上阶段工作情况共同制定下阶段工作绩效改进计划并就下阶段工作绩改进效计划双方签字确认;5、整理面谈内容，填写绩效考核面谈表，交人事行政部审核；6、人事行政部汇总整理各岗位绩效面谈表中的信息，并根据需要将信息反馈到相应部门，并将绩效考核面谈表存档。五、考核申诉（一）考核申诉有效期1、月度考核申诉时间：考核结果公布后的三天内；2、年度考核申诉时间：考核结果公布后的一周内；

16、3、超过考核申诉期为无效申诉。（二）申诉（二）申诉流程1、在绩效考核过程中，如被考核人认为考核过程不公正或对结果有异议，有权在考核期间或最终考核结果公布后的有效申述期内，填写XXXX分公司绩效考核申诉表，向绩效管理执行小组提出申诉;2、由绩效管理执行小组对员工申诉内容进行调查与核实，并在第二个工作日内将结果反馈给申诉人；3、如果被考核人认为没有得到好的解决，可以进一步向薪酬绩效委员会提出申诉，薪酬绩 效委员会就申诉内容进行重新调查核实，并在第二个工作日内给予结果反馈。薪酬绩效委员 会是绩效申诉的最高裁决机构。第四章绩效考核结果的应用考核结果的应用1、绩效考核结果作为找到各岗位工作上的不足，通过

17、绩效辅导、培训等手段提升；2、绩效考核结果作为月度、年度绩效奖金发放的依据；3、绩效考核结果作为员工岗位工资调整、职务升降、岗位调整、是否留用和淘汰的重要依 据。二、公司业绩与部门绩效奖金系数对应关系公司整体回款完成情况与各部门奖金系数挂钩各部门按照公司月度回款任务目标公司整体回款完成情况与各部门奖金系数挂钩各部门按照公司月度回款任务目标考核，详情请见下表：回款达成率90%90% 业100%100% 业110% 业120%130%绩100%绩 110%绩 120%绩 130%部门奖金基数00.911.11.251.351.5公司回款达成率公司在考核期实际回款总额/公司在考核期回款任务总额三、个

18、人考核得分与绩效系数的对应关系1、绩效考核结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩，根据考核结果的不同确定绩效工资系数如下：分值得分60分60分得分 70分70分得分 80分80分得分 90分90分得分 95分95分得分100 分等级FEDCBA不称职 不符合现职要 求刍童坦言 心、需 JaLii=u待提高 尚适合现职要求合格 适合现职要求良好优秀 超越现职要 求不符合现职要求优于现职要求绩效系数00.60.811.11.2部门业务部门支持部门客户中心直营中心物流部岗位层级经理主管专员文员经理主管专员一线员工月度绩效工资基数月工资*1月工资*0.9月工资*0.9月工资*0.82、各部门绩效工资基数绩效3、