九鑫日化全面预算管理制度

1、九鑫日化股股份有限限公司全面预算管管理制度度管理咨询公公司二零零五年年一月目 录第一章 总总则1第二章 全全面预算算的管理理体制与与组织体体系3第三章 全全面预算算期与全全面预算算编制期期7第四章 全全面预算算的编制制8第五章 全全面预算算的执行行、控制制与分析析15第六章 全全面预算算考核评评价20第七章 全全面预算算的调整整22第八章 附附则24第一章 总总则第1条 全面预预算管理理的目的的为推动全面面预算管管理的顺顺利实施施，提升升公司管管理水平平，强化化内部控控制，防防范经营营风险，实实现公司司经营目目标，根根据九鑫鑫日化股股份有限限公司（以以下简称称“公司司”）的的实际情情况及九九鑫

2、集团团的管理理要求，特特制定本本管理制制度。第2条 全面预预算管理理的任务务全面预算管管理贯穿穿于公司司经营管管理活动动的各个个环节，是是提高公公司整体体绩效和和管理水水平的重重要途径径，其主主要任务务是：推进战略目目标管理理，实现现长期规规划和短短期计划划的结合合。通过过编制全全面预算算细化公公司战略略规划和和年度经经营计划划，对公公司整体体经营活活动进行行一系列列量化的的计划安安排，有有利于战战略规划划与年度度经营计计划的监监控执行行。为绩效管理理提供制制度依据据。通过过全面预预算管理理与绩效效管理相相结合，为为公司全全体员工工设立行行为标准准，明确确工作的的努力方方向，促促使其行行为符合

3、合公司战战略目标标及年度度经营目目标的要要求。强化事中控控制与成成本监控控。通过过寻找经经营活动动实际结结果与预预算的差差距，可可以迅速速发现问问题并及及时采取取相应的的解决措措施。通通过强化化内部控控制，可可以降低低公司日日常经营营风险，控控制各项项费用支支出，有有效降低低营运成成本。加强公司内内部信息息沟通，使使各部门门的目标标和活动动协调一一致。通通过全员员参与、全全方位和和全过程程的预算算管理体体系设计计，实现现对公司司整体经经营活动动的事前前规划、事事中控制制和事后后分析反反馈，增增强公司司对经营营活动的的控制能能力。促进资源优优化配置置。通过过编制全全面预算算，促使使公司管管理层认

4、认真考虑虑完成经经营目标标所需的的方法与与途径，并并对市场场可能出出现的变变化提前前做好准准备，实实现公司司各类资资源的有有效配置置，提高高资源利利用效率率。全面预预算管理理的范围围一切经营活活动全部部纳入预预算管理理，做到到全员参参与、全全面覆盖盖，并进进行事前前、事中中、事后后相结合合的全程程监控。第4条 全面预预算管理理体系的的模式公司的管理理重点是是开发市市场，提提高市场场占有率率，保证证利润目目标的实实现，因因此，采采取以销销售收入入为中心心的全面面预算管管理模式式，以销定产，提提升公司司内部管管理水平平，提高高核心竞竞争力，推推动各项项目标的的完成，保保证最大大限度的的提高公公司市

5、场场占用率率和目标标利润。第5条 全面预预算的编编制方法法为了促进公公司在预预算年度度能够及及时按照照实际经经营状况况的变化化情况，实实施动态态预算管管理，采采取以季季为周期期，按月月滚动的的全面预预算编制制方法。第二章 全全面预算算的管理理体制与与组织体体系第6条 全面预预算管理理体制公司实行统统一规划划、逐级级管理的的全面预预算管理理体制，确确定以下下管理原原则：目标一致性性原则。预预算必须须与公司司目标相相一致，各各级预算算必须服服从于集集团、公公司的战战略目标标和经营营目标。全面性原则则。一切切生产经经营活动动，全部部纳入预预算管理理，做到到全员参参与、全全面覆盖盖并进行行事前、事事中

6、、事事后相结结合的全全程监控控。适度性原则则。遵循循实事求求是的原原则，防防止低估估或高估估预算目目标，保保证预算算在执行行过程中中切实可可行。分级预算原原则。按按一级管管理二级级、二级级管理三三级的原原则实行行分级管管理，各各部门对对各自归归口的业业务做预预算并对对预算编编制负责责，公司司对各部部门予以以监控审审批。上下结合原原则。自自上而下下分解目目标，自自下而上上编制预预算。不调整原则则。预算算一旦确确定，没没有审批批，不予予调整，以以保证预预算的严严肃性与与合法性性。第7条 全面预预算管理理的组织织体系全面预算管管理的组组织体系系以预算算管理委委员会、预预算管理理办公室室为主体体，跨部

7、部门设立立预算责责任网络络。全面预算管管理组织织机构包包括：公公司董事事会、公公司董事事会下设设的审计计监察委委员会、公公司总裁裁、公司司预算管管理委员员会、公公司预算算管理办办公室及及公司的的全面预预算责任任网络。第8条 公司董董事会公司董事会会是全面面预算管管理的最最高决策策机构，董董事会依依据公司司的发展展战略，结结合股东东的期望望收益、经经营环境境、经营营计划等等因素审审议、批批准公司司上报的的年度全全面预算算方案及及其调整整方案。第9条 公司董董事会下下设的审审计监察察委员会会审计监察委委员会在在公司董董事会的的授权下下审议公公司上报报的年度度全面预预算方案案及其调调整方案案。第10

8、条 公司总总裁公司总裁负负责组织织制定公公司的全全面预算算管理制制度及预预算方案案，负责责将董事事会决议议和公司司年度经经营计划划落实到到公司全全面预算算方案中中，负责责组织实实施经董董事会批批准通过过的预算算方案及及其调整整方案，并并对预算算方案的的执行承承担最终终领导责责任。第11条 预算管管理委员员会预算管理委委员会是是实施公公司全面面预算的的最高管管理机构构，以预预算会议议的形式式审议各各项预算算事项，为为非常设设机构。预算管理委委员会由由包括公公司总裁裁在内的的领导班班子组成成：委员员会主任任由公司司总裁担担任，委委员由副副总裁和和各部门门总监担担任，根根据需要要可邀请请预算管管理办

9、公公室相关关人员参参加。预预算管理理委员会会设秘书书一名，由由委员会会主任安安排，并并经预算算管理委委员会其其他成员员认可。预算管理委委员会在在公司总总裁的授授权下行行使以下下职责：（1）组组织拟订订公司全全面预算算管理制制度、全全面预算算编制手手册、年年度预算算编制基基本假设设、预算算目标（2）（包括总目标（3）和目标（4）分解体系）和预算执行监控方法，（5）报总裁批准；（6）组组织召开开质询会会，（77）对预算算管理办办公室提提交的各各部门预预算草案案和公司司整体预预算草案案提出质质询，（8）并就必要的修改与调整提出建议；（9）审审核预算算管理办办公室提提交的公公司全面面预算草草案、各各部

10、门年年度预算算草案以以及调整整草案，（10）经公司总裁审核后上报公司董事会审批；（11）审批预预算管理理办公室室提交的的公司月月度滚动动全面预预算草案案和各部部门月度度滚动预预算草案案；（12）审查、分分析预算算执行分分析报告告，（113）提出改改进建议议；（14）协调、裁裁定公司司预算编编制、执执行过程程中各部部门发生生的重大大冲突；（15）审议与与全面预预算执行行情况挂挂钩的考考核及奖奖惩办法法。第12条 预算管管理委员员会的议议事规则则预算管理委委员会通通过定期期召开会会议的形形式履行行其职责责，预算算管理委委员会会会议根据据预算管管理办公公室报请请的审议议内容，由由预算管管理委员员会主

11、任任为召集集人确定定会议议议程，并并主持议议事；如如主任因因特殊原原因缺席席，由主主任指定定一名委委员代为为履行上上述职责责。预算管理委委员会会会议应由由三分之之二以上上的委员员出席方方可举行行；预算算管理委委员会做做出的决决议，必必须经全全体委员员二分之之一以上上表决通通过方为为有效；预算管管理委员员会主任任具有一一票否决决权。第13条 预算管管理办公公室预算管理办办公室是是预算管管理委员员会的执执行机构构，其成成员包括括：人事事行政部部总监、办办事处财财务经理理、销售售财务经经理和财财务部预预算管理理岗。预预算管理理办公室室在预算算管理委委员会直直接领导导下行使使以下职职权：具体负责拟拟定

12、和修修改公司司全面预预算管理理制度、全全面预算算编制手手册、年年度预算算编制基基本假设设和预算算执行监监控方法法等，报报预算管管理委员员会审议议；组织相关部部门根据据年度经经营计划划，将预预算管理理委员会会提出的的全面预预算总目目标分解解、下达达；组织各部门门编制预预算或调调整预算算，对各各部门编编制的预预算草案案或预算算调整进进行初步步审查、协协调和平平衡，汇汇总后编编制公司司预算草草案或预预算调整整方案，上上报预算算管理委委员会审审议；向公司各部部门下达达经批准准的全面面预算方方案，监监督各部部门预算算执行情情况，定定期进行行预算执执行情况况的分析析评价和和反馈；组织预算管管理的培培训工作

13、作、向预预算编制制、执行行单位提提供技术术支持，提提出改进进预算管管理工作作的意见见；遇有特殊情情况时，向向预算管管理委员员会提出出预算修修正建议议或接受受并初步步审查各各部门提提出的预预算调整整申请；监督全面预预算执行行情况，并并组织对对全面预预算执行行结果进进行分析析评价和和反馈，在在规定的的权责范范围内处处理相关关问题，向预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；协助预算管管理委员员会协调调、处理理预算执执行过程程中出现现的一些些问题。第14条 全面预预算责任任网络预算管理涉涉及面广广、业务务交叉点点多，各各有关部部门必须须做到分分工协作作、职责责明确、充充分沟通通、密切切

14、配合。为为确保预预算管理理工作的的顺利进进行，成成立预算算责任网网络。预算责任网网络以公公司的组组织结构构为基础础，根据据所承担担的预算算责任划划分，包包括公司司各部门门、各省省办和生生产厂。预算责任网网络负责责提供编编制预算算的各项项基础资资料，包包括本部部门的各各种计划划表，本本部门预预算执行行情况的的及时反反馈，根根据内外外部环境境的变化化提出预预算调整整申请，协协调部门门内部资资源及部部门之间间的预算算关系。各各部门第第一负责责人对本本部门预预算承担担第一责责任。第15条 全面预预算责任任网络责责任中心心的划分分全面预算责责任网络络是各级级预算执执行主体体，根据据其在组组织内部部具有的

15、的一定权权限和承承担的相相应经济济责任划划分为不不同的责责任中心心，以承承担不同同的预算算目标责责任。九鑫日化的的责任中中心可分分为利润润中心、费费用中心心和内部部利润中中心。利利润中心心和内部部利润中中心为负负有利润润责任的的公司/部门，其其决策能能够决定定本责任任中心的的利润（内内部利润润）、收收入、成成本费用用等主要要因素，控控制目标标是特定定预算年年度的利利润（内内部利润润）及其其相关指指标。费费用中心心为负有有费用责责任的部部门，控控制目标标是特定定预算年年度的各各明细费费用指标标。责任中心分分类表单位责任中心类类别管理责任人人控制目标九鑫日化利润中心总裁公司利润九鑫日化总总部各部部

16、门费用中心各部门总监监各部门可控控费用各省办内部利润中中心各省办经理理各省办的内内部利润润和销售售收入各生产厂内部利润中中心各生产厂厂厂长各生产厂的的内部利利润和生生产成本本第三章 全全面预算算期与全全面预算算编制期期第16条 全面预预算期全面预算期期指预算算编制覆覆盖的经经营期间间和预算算的实际际执行期期。公司司的全面面预算期期为每年年的1月1日至122月31日。第17条 全面预预算编制制期全面预算编编制期指指全面预预算实际际编制的的时间。公司实行以以三个月月为一期期，每月月滚动一一次的预预算编制制方法，因因此公司司的全面面预算编编制分为为年度预预算编制制与月度度预算编编制。公司年度预预算编

17、制制期为每每年100月122月（暂暂定），这这一期间间为编制制下一预预算年度度的全面面预算编编制期。公司月度预预算编制制期为每每月的220日（暂暂定），这这一时间间开始着着手编制制下月的的月度滚滚动预算算。第四章 全全面预算算的编制制第18条 全面预预算编制制的主要要内容：从预算表编编制的相相互关系系上分为为两个层层面：计计划表和和预算表表。1.计划划表是在在对市场场情况及及内部资资源状况况进行充充分分析析研究基基础上，2.根据公司战略目标3.和年度经营目标4.制定的，5.是预算的基础表，6.包括各项经营活动的计划，7.如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划

18、、采购计划、营销费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。这些计划是编制预算表的依据。8.预算算表是对对计划的的进一步步细化和和价值量量化，99.从而100.从整体体上反映映公司预预算期内内财务经经营状况况。预算可以分分为业务务预算和和财务预预算两大大类。11.业业务预算算分为收收入预算算、成本本费用预预算、投投融资预预算和其其他业务务预算，12.业务预算用于计划公司的基本经济业务。13.财财务预算算包括预预计资产产负债表表、预计计利润表表、预计计现金流流量表和和预算执执行情况况分析表表等。以上内容详详见各类类预算表表。第19条 全面预预算的编制方方法在编制全面面预算过过程中，应应区别不不同的预

19、预算项目目结合使使用固定定预算、滚滚动预算算、零基基预算等等多种预预算编制制方法。预算表名称称预算项目预算编制方方法销售收入预预算表销售收入月度滚动预预算各省办营业业费用预预算表各省办市场场费用月度滚动预预算公司营业费费用预算算表营业费用月度滚动预预算生产厂制造造费用预预算表加工费固定预算生产厂单位位制造费费用预算算表单位制造费费用固定预算生产厂单位位燃料及及动力费费预算表表单位燃料及及动力费费固定预算生产厂单位位生产成成本预算算表单位生产成成本固定预算生产厂生产产成本预预算表生产成本月度滚动预预算采购成本预预算表采购支出和和采购费费用月度滚动预预算公司固定资资产采购购预算表表固定资产采采购固

20、定预算、零零基预算算公司固定资资产处置置收益预预算表固定资产处处置固定预算公司在建工工程预算算表在建工程固定预算公司无形资资产采购购预算表表无形资产采采购固定预算、零零基预算算公司无形资资产处置置收益预预算表无形资产处处置固定预算公司管理费费用预算算表管理费用固定预算公司投融资资预算表表投融资固定预算公司财务费费用预算算表财务费用固定预算公司往来帐帐款预算算表往来帐款月度滚动预预算公司税金预预算表税金月度滚动预预算公司营业外外收支预预算表营业外收支支固定预算公司其他业业务利润润预算表表其他业务利利润固定预算公司资金计计划表资金收支月度滚动预预算各省办预计计利润表表利润表月度滚动预预算各生产厂预

21、预计利润润表利润表月度滚动预预算九鑫日化预预计资产产负债表表资产负债表表固定预算九鑫日化预预计利润润表利润表月度滚动预预算九鑫日化预预计现金金流量表表现金流量表表固定预算第20条 月度滚滚动预算算编制的的具体操操作公司的全面面预算期期为一年年，预算算编制以以季为周周期，按按月滚动动，即每每过去一一个月，便便补充一一个月的的预算编编制，预预算周期期始终为为一个季季度，努努力实现现“以月月保季，以以季保年年”的目目标。具体编制方方法如下下：上年末（110月12月）编制制下一预预算年度度全年预预算，而而且年度度预算要要细化分分解到月月。滚动预算编编制图1月份预算算执行结结束前（1月20日），根据当月

22、预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制24月的月度预算。之后每月依此类推，20日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。3月份预算算执行结结束前（3月20日），根根据本月月预算执执行情况况的差异异分析、本本季度预预算总额额、未来来的预测测和年度度目标，相相应调整整二季度度、三季季度和四四季度的的预算目目标，并并根据调调整后的的二季度度预算目目标编制制46月的月月度预算算，保证证年度目目标的实实现。6月份预算算执行结结束前（6月20日），根据上半年预算执行情况分析和下

23、半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制79月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制79月的月度预算。10月份预预算执行行结束前前（100月20日），根根据预算算执行情情况分析析和未来来预测，编编制本年年11月、122月和下下一年11月的月月度预算算。10月初（110月8日），开开始编制制下一年年度的全全面预算算，下年年度的年年度预算算在本年年12月中中旬最终终确定。在在编制年年度预算算的过程程

24、中，110月、111月和122月仍然然继续编编制111月1月，122月2月，1月3月的月月度滚动动预算。通通过月度度滚动预预算的编编制，不不断提高高下年度度预算编编制的准准确性。第21条 年度全面面预算的的编制程程序全面预算编编制准备备在编制下一一个预算算年度的的年度全全面预算算之前，预预算管理理委员会会组织公公司预算算管理办办公室和和各责任任部门做做好各项项准备工工作，包包括信息息收集，本本预算年年度经营营计划及及预算的的执行情情况，测测算并调调整制定定预算的的有关指指标数据据，分析析研究下下一个预预算年度度的发展展趋势，预预测下一一个预算算年度全全面预算算的总体体情况，拟拟定全面面预算假假

25、设。年度全面预预算编制制程序每年10月月8日，预算算管理委委员会根根据总裁裁办公会会确定的的公司年年度经营营目标确确定下一一预算年年度的全全面预算算目标。预算管理办办公室组组织各部部门根据据下一预预算年度度全面预预算目标标和公司司初步分分解的经经营计划划目标，分分解各部部门的目目标。公司预算管管理办公公室制定定详细的的全面预预算指导导文件，在在10月22日之前下下发到各各部门。全面预算指指导文件件具体包包括：公公司全面面预算目目标下达达文件，全全面预算算假设、全全面预算算表格、全全面预算算编制手手册和编编制进度度要求。公司各部门门在全面面分析以以前年度度预算执执行情况况的基础础上，根根据对下下

26、一预算算年度经经营环境境的变化化、年度度经营目目标、全全面预算算目标、全全面预算算指导文文件的要要求及部部门计划划，编制制下一预预算年度度的预算算草案，交交本部门门主管总总裁审核核，由主主管总裁裁提出意意见并进进行修改改。11月277日之前，公公司各部部门将审审核后的的全面预预算草案案上报公公司预算算管理办办公室，预算管管理办公公室初步步审查各各部门上上报的预预算草案案是否符符合编制制要求，提出修改意见。公司预算管管理办公公室负责责汇总平平衡各部部门的预预算草案案，编制制公司总总体预算算，包括括资金预预算表、预预计资产产负债表表、预计计利润表表、预计计现金流流量表及及其他有有关资料料，提交交预

27、算管管理委员员会审议议。12月1日日前由预预算管理理委员会会组织召召开全面面预算编编制质询询会，审审议各部部门及公公司整体体全面预预算草案案。12月5日日前由预预算管理理办公室室组织各部部门，根根据年度度全面预预算质询询会的审审议，修修改各部部门及公公司整体体全面预预算草案案，并报报预算管管理委员员会审核核。 12月200日前预算管管理委员员会将审审核通过过的全面面预算草草案由公公司总裁裁签批后后报公司司董事会会审批，批批准后的的全面预预算方案案由预算算管理办办公室确确定成文文后正式式下达给给各部门门执行。第22条 月度全全面预算算方案的的编制程程序1.每每月200日，2.公司各各部门在在全面

28、分分析以前前月度、预预计未来来各项业业务情况况的基础础上，33.编制下下三个月月的计划划，4.上报主主管总裁裁审核，5.由主管总裁提出意见并进行修改。6.每每月244日之前，77.公司各各部门将将审核后后的预算算草案上上报预算算管理办办公室。预算管管理办公公室审查查各部门门上报的的月度滚滚动预算算草案是是否符合合公司总总体的方方针、目目标，88.若不9.合格，110.返回各各部门重重新编制制。11. 预算算管理办办公室负负责对各各部门的的月度滚滚动预算算草案汇汇总平衡衡，122.编制公公司月度度滚动全全面预算算草案，13.提交预算管理委员会审议。14. 每月月26日前由预预算管理理委员会会组织

29、召召开月度度滚动全全面预算算质询会会（月度度滚动全全面预算算质询会会会议细细则参照照年度全全面预算算编制质质询会会会议细则则），115.审议各各部门及及公司整整体月度度滚动预预算草案案。由预预算管理理办公室室组织各各部门，16.根据月度滚动预算质询会的会议精神，17.修改月度滚动预算草案，18.报预算管理委员会审批。19. 每月月28日前预算算管理办办公室将将经预算算管理委委员会审审批后的的月度滚滚动预算算方案下下发执行行。第23条 年度全全面预算算编制质质询会会会议细则则（1）全全面预算算编制质质询会的的目的：对各部部门的年年度计划划和预算算草案进进行质询询，（22）提出修修改意见见，（33

30、）以确保保各部门门经营目目标（44）的切（55）实可行行和公司司整体目目标（66）的实现现。（7）会会前准备备（8）：预算算管理委委员会提提前3周下达会会议议程程和材料料要求，（9）各部门提前1周准备（10）好年度计划、预算草案及相关材料。（11）参加人人员：公公司总裁裁、副总总裁、各各部门总总监、生生产厂厂厂长、各各省办经经理、预预算管理理办公室室相关成成员，（12）其他有关人员视情况参加。（13）召开时时间：年年度预算算草案编编制结束束或年中中预算调调整草案案编制结结束后110日内内。（14）会期：一到两两天。（15）主要议议程：1.公司司总裁介介绍公司司的总体体经营目目标2.、财务务目标

31、33.以及各各单位分分解目标标4.；5.各部部门汇报报各自的的计划，6.接受与会人员质询，7.明确修改方向；8.公司司总裁总总结发言言，9.明确各各部门计计划修改改方向。会议规则：1.各部部门所呈呈报的图图表采用用标2.准格式式；3.质询询及对质质询的应应答以事事实及数数据为基基础；4.质询询对事，5.不6.针对人；7.与会会人员对对各部门门预算有有质询权权，8.总裁对对修正要要求有终终决权；9.预算算会议必必须形成成明确的的预算修修改意见见，100.并形成成会议记记录，111.与会人人员签字字认可。会后事项：12.预预算管理理办公室室分发全全面预算算质询会会议对各各部门预预算草案案修改的的要

32、求和和时间表表；13.预预算管理理办公室室跟踪全全面预算算的修改改，144.重新汇汇总，115.直至与与公司的的要求达达成一致致；16.将将重新汇汇总编制制的全面面预算草草案报公公司预算算管理委委员会审审核、公公司董事事会批准准。第24条 全面预预算预备备第25条 费全面预算编编制时，公公司预留留一定的的预备费费作为预预算外支支出的备备留，预预备费总总额为公公司年度度预算成成本费用用总额的的一定比比例。预算预备费费总额的的确定根根据全面面预算编编制和执执行经验验、对全全面预算算年度基基本假设设的信赖赖和争议议程度、全全面预算算年度重重大经营营政策环环境的变变化，以以及其他他不确定定因素的的分析

33、等等，由预预算管理理办公室室建议提提留比例例，经预预算管理理委员会会审批通通过。该该比例一一般为110左左右，首首次可以以扩大到到15以以内。在公司预算算工作执执行有一一定积累累、预算算数据较较准确的的前提下下，当预预测预算算年度经经营环境境比较稳稳定时，预预算预备备费可限限定为33%-55%；当预测测到预算算年度经经营环境境变化比比较大时时，预算算预备费费可限定定为5%-100%；当预测测到预算算年度经经营环境境将发生生剧烈变变化时，预预算预备备费可设设定为110%-15%。第五章 全全面预算算的执行行、控制制与分析析第26条 全面预预算方案案的指第第27条 令性要要求公司年度全全面预算算方

34、案和和月度滚滚动全面面预算方方案一经经批准下下达，即即具有指指令性，各各责任中中心必须须按照预预算方案案的要求求，认真真组织实实施，以以确保预预算目标标的实现现。第28条 全面预预算的执执行部门门（1）各各责任中中心是全全面预算算的执行行机构。（2）预预算执行行的责任任人1.责任任中心的的第一负负责人是是责任中中心预算算执行的的直接责责任人；2.主管管具体业业务和部部门的公公司总裁裁/副总裁裁对于其其负责的的责任中中心的预预算执行行负有主主要责任任。第29条 全面预预算执行行控制的的原则全面预算执执行控制制方法原原则上依依金额进进行管理理，同时时运用预预算项目目管理、数数量管理理的方法法。金额

35、管理：从预算算的金额额方面进进行管理理；预算项目管管理：按按预算的的项目进进行管理理，不同同预算项项目之间间原则上上不得相相互充抵抵；数量管理：对一些些预算项项目（如如原材料料消耗）除除进行金金额管理理外，从从预算的的数量方方面进行行管理。第30条 全面预预算执行行控制体体系责任中心第第一负责责人：根根据本责责任中心心的预算算目标，负负责本责责任中心心具体业业务活动动的领导导和监督督，按照照预算目目标控制制资金及及费用的的支出，完完成指定定的工作作目标；公司预算管管理办公公室：依依据预算算目标对对责任中中心的各各种经济济行为实实施事中中审核，确确保预算算执行部部门在预预算目标标框架下下运营；公

36、司总裁：在公司司董事会会授权的的额度范范围内对对各责任任中心的的预算外外行为进进行审批批控制。第31条 全面预算算控制下达的预算算指标是是与业绩绩考核挂挂钩的硬硬性指标标，一般般情况不不得突破破。预算算指标是是制订业业绩合同同和考考核指标标的重要要依据，根根据预算算执行情情况对责责任人进进行考核核、奖惩惩。费用预算剩剩余可以以跨月使使用，但但不能跨跨年度使使用。成本、费用用预算如如遇特殊殊情况确确需突破破时，必必须由相相关部门门提出申申请，说说明原因因，经总总裁审批批纳入预预算外支支出。预算内资金金控制：预算内支出出，根据据不同的的审批权权限由公公司各责责任中心心第一负负责人、主主管副总总裁、

37、总总裁审批批，送预预算管理理办公室室审核，预预算管理理办公室室根据资资金的周周转情况况和资金金需求情情况，办办理拨付付手续；预算管理办办公室建建立预算算资金拨拨付台帐帐制度，各各预算责责任中心心建立预预算执行行台帐，每每月末与与预算管管理办公公室核对对。预算外资金金控制：预算外支出出中的资资金支付付首先在在预算预预备费中中列支，超超出预备备费的部部分，总总裁无权权审批，应应报董事事会审批批。预算外资金金申请需需由责任任中心根根据业务务的实际际需要填填写申请请，该申申请应该该包括使使用目的的、使用用的责任任中心和和责任人人、使用用目标、使使用方式式等内容容。总裁裁在董事事会授权权范围内内对各责责

38、任中心心的预算算外行为为进行审审批控制制，在董董事会授授权范围围外需向向董事会会专项申申请，由由董事会会审批。预算管理办办公室应应对各部部门预算算外资金金的实际际使用情情况另行行建帐管管理。预预算外资资金的实实际使用用应在其其影响的的当期及及后期的的预算表表中做出出清晰的的标志，预预算外资资金使用用的考核核按照申申请中明明确的使使用目标标单独进进行。第32条 全面预预算执行行信息反反馈（1）预预算执行行过程中中，（22）各部门门要及时时检查、追追踪预算算的执行行情况，（3）以全面预算执行分析报告和专题反馈报告等形式，（4）全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，（5）于每月

39、15日前将上月预算执行情况报送预算管理办公室及各总裁，（6）预算管理办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，（7）纠正偏差，（8）分析差异产生的原因，（9）形成总预算执行分析报告，（10）在月度例会上对当月预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题。（11）全面预预算执行行分析报报告是定定期编制制的报告告，（112）用来全全面、系系统地报报告每个个责任中中心及整整个公司司的预算算执行进进度和结结果。专专题报告告是对重重大预算算差异的的调研报报告，（13）不（14）定期编制。（15）公司总总裁/副总裁裁、预算算管理办办公室及及各级管管理人员员应定期期审阅预预算执行行

40、情况的的反馈报报告，（16）以了解和掌握预算执行进程，（17）并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第33条 全面预预算差异异分析（1）全全面预算算差异分分析在全面预算算执行过过程中，预预算管理理办公室室及各预预算执行行部门都都要对差差异进行行分析，发发现问题题，找出出原因，并并提出改改进措施施，对整整个经营营活动加加强控制制。（2）负负责分析析差异的的责任部部门公司预算管管理委员员会审批预算管管理办公公室提交交的重大大差异分分析报告告；对预算管理理办公室室确定的的预算执执行差异异原因及及责任部部门进行行审议，并并提出处处理意见见。公司预算管管理办公公室分析全面预预算执行行情况，

41、汇汇总各部部门提供供的差异异分析报报告，并并加以综综合分析析，出具具公司总总的全面面预算差差异分析析报告，并并上报预预算管理理委员会会；确认导致差差异的原原因；确认应对差差异负责责的责任任部门，提提出处理理意见，并并上报预预算管理理委员会会；向有关责任任部门提提供差异异分析所所需数据据，协调调差异分分析工作作。 3各各责任中中心记录本部门门全面预预算执行行情况，找找出问题题，分析析本部门门差异产产生的原原因，提提出改进进建议；出具全面预预算差异异分析报报告，上上报公司司预算管管理办公公室；落实由本部部门负责责的改进进措施。（3）全全面预算算差异数数据记录录各责任中心心都要建建立全面面预算记记录

42、台帐帐（也可可根据公公司的信信息化水水平进行行计算机机管理），按按全面预预算项目目详细记记录全面面预算额额、实际际发生额额、差异异额、累累计全面面预算额额、累计计实际发发生额、累累计差异异额。（4）全全面预算算差异分分析程序序1.全面面预算执执行过程程中，22.各责任任中心要要及时检检查、追追踪全面面预算的的执行情情况，33.形成全全面预算算分析报报告，44.经本部部门负责责人审批批后于每每月155日前将上上月全面面预算分分析报告告交预算算管理办办公室及及各主管管总裁；5.预算算管理办办公室根根据自己己的记录录与各部部门的全全面预算算分析报报告进行行核对，6.纠正偏差，7.分析差异产生的原因，

43、8.落实责任部门，9.并提出不10.利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，11.于每月18日前，12.形成上月总的全面预算分析报告，13.出具初步的全面预算考核意见。14.每每月266日前召开开月度例例会，15.对前一一月各部部门的全全面预算算目标116.完成情情况进行行分析、评评价、考考核，117.形成正正式的全全面预算算分析报报告及全全面预算算考核意意见，118.为预算算管理委委员会对对全面预预算执行行进行动动态控制制提供依依据。19.每每月288日前，200.预算管管理办公公室根据据审批后后的公司司全面预预算分析析报告，21.组织相关责任部门落实各项不22.利差异的改

44、进措施，23.以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，24.并将上月全面预算考核意见交人力资源部。（5）预预算差异异分析报报告应有有以下内内容：1.本期期预算额额、本期期实际发发生额、本本期差异异额、累累计预算算额、累累计实际际发生额额、累计计差异额额；2.对差差异额进进行的分分析；3.产生生不4.利差异异的原因因、责任任归属、改改进措施施以及形形成有利利差异的的原因和和今后进进行巩固固、推广广的建议议。第34条 全面预预算的冲冲突与仲仲裁（1）在在执行预预算中各各责任中中心发生生利益冲冲突，（2）且自行协调无效时，（3）应将有关事项报公司预算管理办公室协调，（4）预算管理办公室协调无效时上报预

45、算管理委员会仲裁；（5）预预算管理理委员会会做出仲仲裁决议议后，（6）通过预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；（7）仲仲裁决议议一经形形成，（8）各部门须无条件执行。第六章 全全面预算算考核评评价第35条 全面预预算评价价的目的的考核各部门门的全面面预算执执行情况况并与相相应的激激励约束束机制挂挂钩，实实施事后后控制，增增强全面面预算管管理过程程的完整整性和权权威性。分析各部门门的全面面预算执执行结果果以及全全面预算算管理系系统的控控制能力力，为改改进下一一期全面面预算的的编制、执执行和监监控工作作提供有有益的建建议。评价公司整整体全面面预算完完成情况况，分析析公司财财务状况况

46、和经营营状况，及及时发现现和解决决经营中中的潜在在问题，确确定改进进措施，明明确下阶阶段的工工作重点点，确保保全面预预算的完完成，或或者必要要时修正正全面预预算，以以适应外外部环境境的变化化。第36条 全面预预算评价价原则目标原则：以全面面预算目目标为基基准，按按全面预预算完成成情况评评价全面面预算执执行者的的业绩。激励原则：全面预预算目标标是对全全面预算算执行者者业绩评评价的主主要依据据，考核核必须与与激励制制度相配配合。时效原则：全面预预算考核核是动态态考核，每每期全面面预算执执行完毕毕应立即即进行。例外原则：对一些些阻碍全全面预算算执行的的重大因因素，如如产业环环境的变变化、市市场的变变

47、化、重重大意外外灾害等等，考核核时应作作为特殊殊情况处处理。分级考核原原则：在在责任清清晰的基基础上，依依据绩效效考核制制度，坚坚持上级级对下一一级进行行分级评评价。可控性原则则：各责责任主体体以其责责权范围围为限，仅仅对其可可以控制制的全面面预算执执行差异异负责。全面评价原原则：以以全面预预算内容容为核心心，进行行财务指指标与非非财务指指标相结结合的考考核。总体优化原原则：全全面预算算考评要要支持公公司总目目标，符符合总体体优化原原则。第37条 全面预预算考核核评价的的责任部部门及职职责预算管理委委员会1.审议议与全面面预算执执行情况况挂钩的的考核及及奖惩办办法；2.监控控全面预预算执行行情

48、况，3.审批预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。预算管理办办公室4.监控控全面预预算执行行情况，5.组织进行预算差异分析，6.找出原因，7.落实责任归属，8.提出对全面预算执行相关责任部门的考核意见，9.报预算管理委员会审批；10.将将审批后后的全面面预算执执行考核核意见交交人力资资源部，11.由人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，12.对相关责任部门、责任人进行奖惩。人力资源部部13.根根据公司司实际情情况、全全面预算算管理体体系和相相关制度度规定，14.设计公司绩效考核制度；15.根根据预算算管理委委员会审审批后的的全面预预算执行行考核意意见，116.对相关关责任部部门、责责任人进进行奖惩惩。第38条 全面预预算考核核评价的的内容对公司经营营业绩进进行评价价；对全面预算算执行部部门进行行评价；对全面预算算管理系系统进行行评价。第39条 全面预预算考核核评价的的执行每月28日日，人力资资源部根根据预算算管理办办公室提提交的上上月全面面预算执执行考核核意见、公公司绩绩效考核核管理制制度及及相关制制度规定定，对相相关责任任部门、责责任人进进行考核核。第七章 全全面预算算的调整整第40条 全面预预算调整整的原则则全面预算一一经批准准，在公公司内部部即具有有“法律律