情景规划与战略对话

1、情景规划与战略对话通过模拟预想中的“石油价格暴涨”这一情景，并提前做好规划， 壳牌石油公司安然度过了 1973年的石油危机。然而，更多的企业的心 智模式依然心智禁锢，无法解读未来世界的变数。情景规划能够帮助 企业识别早期预警信号，将那些本质结构中的核心变量纳入监控体系， 在剧变之前，做到未卜先知并且未雨绸缪。每一个人都是好胜的“情景规划者”。比如面对一场困难的面试， 我们心中会涌出各种想法：“如果她这么问，那我就这么办。”即使 预演过的情景根本不会发生，人们在心中仍会出一套随时可用于观察 和判断事物状况的思维框架，以使我们能够更为娴熟地进行通过观察 观察，并实时做出反应。情景构建是人类思维下意

2、识的行为。通过关联性构建各种事件的 因果关系，并回溯到人们所熟知的这时候情形，来解释未来的世界将 如何展开。通过把自己置身于将来，当下的模糊认识可能就会逐渐清 晰明确。“你经历过什么，你就能够感知到什么”。如果这适用于对 个人，它是否也同样适用于群体和组织族群呢？老组织，新问题长期成功的组织可能会遭遇心智模式被禁锢带来自我中心的市场 风险。“一帆风顺”使管理者逐渐感觉良好，认为自己解读世界的方 式无可辩驳，慢慢已经形成思维定势。他们很难再拥有说服力当更有 新意的“故事”，组织视野也会受限。而当组织面临不断的自然环境 环境动荡时，他们更难用不同的方式来阐释现状。美国海军上将、前太平洋舰队司令官乔

3、瑞迈认为，在情报机构中 存在某种“思维惰性”：“资深的美国政府决策人员和情报官员都有 一种潜在的思维套路，通过即印度不会进行核武器试验”。他们从 未认识到印度是为了 “民族所自豪感和精神”而进行核试验的。就这 样，这些每年耗费270亿美元、作为国家“耳目”的情报机构，完全 在判断印度氢弹时全然变成了“瞎子”和“聋子”，他们也未能预见 到核试验在印度和其地区之间巴基斯坦对手点燃了“核危机”和“军 备竞赛”。很多炼油和原油运输企业外贸企业错误判断了 1973年的“石油危 机”，而壳牌因为在事件发生之前就从相应情景中学习到相关知识， 由此取得了强大的竞争优势。另外，由于公众对环境社会公众的日益 关注

4、，美国汽车工业正经历前所未有的压力，他们总是说“如果真的 出现了一连串的信号，底特律将开始突击”。但是，信号的感知系统 必须能意识到看似不相关的组织中蕴含的复杂关联，否则就不会有所 谓的“一连串的信号”。更典型的例子是，到80年代晚期，个人电脑连续十多年呈指数级 增长，但IBM仍绝不未意识到计算的主流需求已不再是“大型主机”。 该公司中曾进行过情景模拟，但只是几条抽象本体论的全球计算机需 求量的变化曲线预测，并未深入分析“这些需求是如何已经形成的”， 也未将未能其纳入战略规划的考虑因素中。因此，预测将重点放在预 先设定的某些变量上，可能忽略了环境中更多的其他风险因素。IBM花 费大量精力分析未

5、来全球计算机的需求量，但他们在战略规划时，却 仍然遵循着老套的“计算机需求亦将一如既往”的线性假设，自然难 以把握先机。那么，组织应怎样克服这些问题呢？将情景作为组织工作的感知工具很多人都有过这样的经历：个人观点无法让组织中的其他人听到。 很多事情是在失败反省时才发现，在制订决策时已经有人察觉到了微 弱的负面信息，但没有人理会他（她）的观点。怎样才能使组织以多 样化的视角来观察外部世界，从而使各种信息变得更有意义，并能在 成员之中互连呢？一系列精心开发的情境可作为组织的“未来记忆”，帮助社团组 织感知其环境，这是一种有效的手段。情景使用的语言是关于未来的，与现况不同。如果通过情景，能够在组织“

6、意识”中“植入”理解业 务环境的不同模式，更容易清楚地意识到外部环境的改变，避免“我 本该知道那些”的“马后炮”式的遗憾。壳牌公司事例的例子为我们 展示了企业是如何将情景规划作为感知未来的工具的。壳牌应对石油危机简周弗尔(Jan Choufoer)是壳牌公司生产活动调研员负责人， 他习惯对别人理所当然的做法提出质疑。在成为部门负责人之前，他 曾对油田石油行业的基本主张一一石油公司要满足用户满足所有顾客 对石油和相关产品的需求一一表示过质疑。当时，在汽油需求量较大 的美国市场的裂化业务更多，而在对燃油需求更强劲的欧洲市场上为， 裂化业务发展更少一些。对此周弗尔建议，在欧洲或者世界其他地方 建立愈

7、多的裂化厂，削减燃料油的销量，利用有利可图更少的原油生 产更多轻油会更加有利可图，这被称为“升级政策”。尽管公司的一些管理者已开始对原有的前景表示怀疑，并和工程 师们如何建设更多的工厂，以便最大限度地利用大宗商品，但整个公 司最终还是整条否决了周弗尔的提案。因为它有悖于人们现有的“满 足市场需求”的思维定势，也没有令人信服的企业无法案例。但随后， 皮埃尔瓦克开发的情景显示，将有可能出现显现出来原油供应的危 机并导致油价暴涨。当时的石油价格是全球经济体系中最稳定的，几 乎无人记得国际油价的变化。壳牌公司早期曾组织一些专家进行预测，结果表明每桶油价不该 不会超过2美元。但瓦克却预测粮食价格有可能会

8、暴涨到12美元。这 令人难以置信，只有周弗尔相信这一预见。他突然发现了支持其(产 业)升级政策的论据一一当原油价格大涨时，重油和轻油的价格都会 上涨，但重油的价格不能涨得太高，因为它们与煤等替代物是竞争性 的产品，但轻油却因不易找到替代品而价格飙升。来得因此二者的价 格差将变得很大，特别是车用汽油将变得格外昂贵。这些情景暗示： 如果石油企业将重油产品升级为轻油产品，将在国际原油大涨时赚取 菜粕巨额利润。即使油价无法大涨，而此政策仍可维持收支平衡。因 此，无论何种桥段出现，实施产业升级相关政策似乎都是一个很有吸 引力的建议。当周弗尔调任生产总部时，他不断推动这项政策。结果， 油价危机真正发生时，

9、壳牌公司的生产系统已经做好准备采取行动了。与周弗尔相反，壳牌公司的海运部门认为石油危机与己无关。因 为按惯例，当人们离不开能源和燃料这时，价格上涨不会真正影响需 求。人们会照价付钱，而海运运输部门也将继续运输石油。然而，当 1973年石油危机真正来临时，不仅壳牌公司的海运部门，整个石油海 运产业油田都未考虑到就此成功进行重大策略调整，仍再次扩充海运 能力。当需求量在1974年和1975年期间开始走平时，人们认为这只 是暂时的现代人失常现象。1976年需求再次增长，海运业认为危机已 结束。随后几年需求量再次下滑，人们将此解释阐释为经济衰退的结 果，是暂时的、能自行解决的现象。到1978年、197

10、9年前后，人们才 渐渐理解原油运输的需求是弹性的，但到那时，航运业的舰队运能已 经出现巨大的过剩，在日后很多年无法盈利。苏格兰的威士忌公司一家苏格兰的威士忌企业产业链的中游，次要业务包括加工、陈 酿、混和、装瓶和仓储。该企业虽然上为所属一个覆盖上、下游管理 业务的大公司，但有运营管理自主性和战略规划的需求，公司聘请了 专业人士为情景提供帮助。参与该项目的渐次管理人员随之认识到，公司的组织结构和分工 方式须要有时会出现很多问题，解决方案是，让他们公司成为整个公 司的供应主管部门，承担部分起所有的经营职能，包括采购、供给、 往来运输和交货等业务。他们之前曾设法说服高管层采纳这一思路， 但都没有成功

11、。现在，通过情景规划，他们能更好地阐明为何需要进 行这种变革，从而打消合作方对他们科杨桐独立建造“商业帝国”的 猜忌。这个案例很好地了情景确实能提高战略对话的质量。有些战略理 念原本就战略性已存在，但并未形成共识并转化成行动，建议者也可 能被卷入权力斗争的漩涡。通过情景模拟，人们把“矛头”转向外部、 瞄准未来，“内部斗争”演变为一致对外重构的协同作战，使对话变 得更为理性、更符合逻辑，成效也更显著。某微型芯片设备制造商在一家微型芯片几家设备制造厂的情景模拟项目中，一位情景总 体规划管理人员提出自己很担心酿成发生经济衰退。此时经济衰退刚 刚开始，传统观念看来这只是短暂现象，影响面不大，尤其对高科

12、技 领域影响甚微。该管理人员说：“万一我们遭遇了像1981年后那样的 经济衰退，该怎么办？这对微处理器会产生什么影响？对我们的设备 会产生怎样的影响？”管理团队中，无人想要回答这个问题。最后，财务经理自告奋勇 去寻求答案。他交回一份报告，基于从DataQuest公司目前购买的数 据认为，这将是一次影响面较小、短暂的经济衰退。于是，公司内部 愈演愈烈了大讨论一一如果这不是一次内缘较小、短暂的经济衰退， 结果会怎样？公司CEO建议让规划人员制定一套新提案。这次，他们 会用更漫长、更情况严重的经济衰退假设来取代Dataquest公司的预 测。财务经理的新提案颇具戏剧性：万一发生严重的经济衰退，公司

13、将会崩溃巨大的困境。当时公司正准备进行重大当时的研发投资。而 新的预测结果表明：如果全失预计中的现金流入，公司将轻易破产。 于是公司开始大幅削减研发投资。如今，虽然他们的经营没有几年前 期望的那么，但是经受住了经济衰退的考验。如果当初投入那些技术 开发全部投入资金，其实公司早已破产。这个公司很幸运，能从个人心智模式溶化到组织的心智模式。一 般情况下，规划人员从个人角度出发，最明智的做法就是信赖调查公 司作法的数据。组织胡乱中也很少有人清楚制订资金计划的潜在假设。 所有社团组织都会面临类似难题问题。沟通整个过程中的一个中微小 失误，都有可能导致一场大混乱。情景的有效性为实现“组织感知”的目的，组

14、织中应形成什么样的情景“故事” 才最有效呢？首先，有效的情景只要能够充分吸引住组织现有的心智 吸引住模式，被绝大部分组织中的关键多数人所欢迎；其次，这些情 景在拓展组织视野方面，需要有一些创新性的和化学成分令人惊奇的 成分。取悦现有心智模式如果情景与决策者头脑中现有的关注点和期望没有期盼关联，人 们会认为这与现实无关而拒绝。相反，如果情景开发人员能编写一个 与管理者息息相关的故事，忧其所忧，让他们保持警醒，就不会让人 感觉很有趣、很重要。情景规划另一个成功的必要条件是情景的可信度。如果只把已熟 知的观点反馈给他们，并没有任何意义，在情景中必须提出新观点， 创造出使组织对各种事件重新审视的环境。

15、这需要有上新知识和洞察 力，而且只能借助外部资源。在“911”事件前，一个情景规划人员很难让人们相信这种现像 事件会发生，既使他的设想完全正确。尤其对那些已经形成思维定势 的人则来说，创造即新观点特别困难。因此，情景成败的判别标准并 情景本身的对错，关键是它们能否促使人们做出更好的决策。在开发情景时，很容易与人们的共识相背离，必然导致他们鬼魂 对情景传达的信息“充耳不闻”。须要因此项目之初必须从组织成员 的现况出发，但又要在此基础上长驱直入。情景要把人们的既存理解 与各种用于用于解释外部世界的、新看法或结构联系起来。这是每一 项情景规划所面临的挑战。关键是要在熟悉和新奇之间更为重要竭力平衡。维

16、高斯基对这一 过程成功进行了描述：如上所述情景开发相当于基于受众的思维搭建 “脚手架”，人们应围绕现有的知识结构来搭建框架，以便受众能够 把已有的知识与新经验联系医学知识起来，这个“结合地带”就是客 户新近获得给予但尚未得到有效组织的概念，与现有经验侦探小说逻 辑相“汇合”的地方，考夫曼将其称为“相邻空间”。导入新奇性“脚手架”的比喻说明，人们在考虑预计未来业务时，应在现有 思维基础上增加一些天马行空的特性。但是从哪能寻找新奇的见识呢?多样化的观点往往来源于组织中的大众化个体，但如果没有情景 都市计划，他们很难使自己的想法“摆在桌面上”。为此，人们必须 首先开发组织内部资源。这需要建立一个让人

17、们表达自己观点的过程， 通过这一过程，参与者们能够：通过与外部世界的沟通来发展他们的知识阐明他们所享有的知识把这种知识贡献地理知识给共有的知识库，由此逐步形成共享 的观点通过对话，人们能够察觉出各种机会和威胁，并广泛接受各种庞 杂的思想方法论和观点，形成许多对世界的、内在连贯的、一致的解 释，这个解释要符合多数解释个体的逻辑方法论。通常，组织必须引入必需外部观点来丰富全新观点。情景规划最 重要的一个目标就是：以使使组织成为更好的环境观察者，为此必须 拓展组织的心智模式，这要借助外力才可以同时实现。所以，情景规 划人员不能仅局限于开发组织内部的观点，更要广开思路，在情景中 融入更多的外部意见。联

18、结新与旧情景情景分析需要遵循以下市场导向：以组织现有的“共识”为平台，从这里起步；认识到商业环境中的不确定性和复杂性；通过从组织内、外部两方面引入上新知识，进一步拓展情景;建立一个通用的结构，宽容包容那些貌似不相关的见解。这样，情景规划就加入了新的“未来记忆”，有助于扩大组织视 野，使组织能够识别各种微弱的变化信号，做到“滴水不漏”，从而 成为更娴熟的观察者，更为灵活，适应能力更强。制度化在组织中，情景规划不仅可以发展出的洞察力，还能够把这些数 据信息有效地传递到组织中出去，使组织成员获得新观点，以此来影 响组织行动。这是一种制度化的过程。制度化的终极目标是：要把人们汇聚恨不得，一起思考、共同行 动。情景原理最有力的方法之一就是由外及内开展工作，可以使人们 一致对外，将对话从辩论转变为有实质