岗位职责我要做什么

1、Word - 12 -岗位职责我要做什么 篇：要我做,还是我要做 绩效管理，“要我做，还是我要做”？这是个问题！ 在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。因为绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力 资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们常常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等；直线经理这么看，于是常常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动对付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理毕竟

2、给他们带什么好的转变，他们根本就不关怀，于是，他们常常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上容易填空，任凭打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等；员工这么看，于是每次考核之后都把生气的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会创造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的诡计阴谋！” 上面分析了三个层面人员对于绩效管理的熟悉，这其中，直线经理居于重要位置，由于一旦总经理这一关被“攻破”，剩下的工作主要由直线经理担负，他们才是绩效管理的中坚力气，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效进展负责，其重要性非同普通！而总经理在HR经理坚持不

3、懈的推销攻势下，通常会表示出支持的态度，人力资源部的绩效管理计划经过他们的修改之后终于也会获得推行。那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体味，与您共享！ 2022年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2022年绩效管理体系建设计划，从2022年9月6日制定计划实施方案到2022年12月7日最新绩效管理方法正式被批准实施，总共用了三个月的时光。在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式交流（十分正式的交流则更多），对中高层管理人员举行了两次集中培训，收拾了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应

4、当说，这样的预备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理睬议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，无数中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理方法比较好，值得推行。 但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。 表现一：“你告知我怎么做？” 最新绩效管理方法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！” 说实话，一开头接到这样的电话，我是比较兴奋的，有直线经理主动与我沟通绩效管理的工作，这在以前是没有些，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是

5、我就很兴奋地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发觉，我的积极似乎有点一相愿意了！A经理直接把我主持编写的部门绩效管理方法和员工绩效管理方法摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告知我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”实际上，这个制度在发给经理的同时，特地组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应当注重的细节，所使用的工具，都做了比较具体的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，因为两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，唯恐连4页纸的篇幅都不到，已经是比较容易清楚了。现在他竟然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告知我怎么做”的表

6、现。我把这种表现理解为你人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！ 表现二：“我真的很忙” 在绩效管理方法里，采纳的是PDCA循环设计，即根据绩效方案，设定绩效目标（P）绩效交流与辅导，建立员工业绩档案（D）绩效考核与反馈（C）绩效诊断与提升（A）这样的流程举行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是举行绩效方案，设定绩效目标，因为采纳的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时光为借口，迟迟没有开头制定。表面看来，他们确实是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，

7、可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为我工作这么忙，哪有时光管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！ 表现三：“我最终完成了！” 在我的多次督促下，无数部门赶在规定的时光截止之前完成了绩效方案的工作，但有些部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！比如，在部门绩效管理方法里，规 定由分管副总和部门经理利用交流制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写

8、，分管副总直接签字，甚至有些副总都没看一眼就签上了字，有些是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！在制定员工关键绩效指标的时候，有些部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，无数人是“被迫”签字的，甚至有无数关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效交流，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我最终完成了”的表现。我把这种表现理解为我最终完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的

9、任务”就行了呗！ 成因分析 为什么会浮现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因举行一下分析，希翼能找出问题的症结所在。 缘由一：经理人员的观念没有根本改变 长久以来，企业采取填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时光发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成果效考核。这是无数经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们支配的工作任务，他们给员工打分则彻低是为了对付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节约他们的时光，一年就一次，

10、既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工举行反馈，在他们看来，那就很好！ 所以，在采纳“目标+交流”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，照旧认为这是为人力资源部打工，于是容易对付了事，做做纸面上工作，至于过程和方式则彻低被他们忽视不记！ 这与经理人员的观念有关，他们很少能熟悉到绩效管理根本就是他们要做的事情，而不是人力资源部要他们做的事情。人力资源部设计的绩效管理制度是为他们越发高效工作提供的一个管理平台，是在协助他们规范管理手段，提高管理水平。与此相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，熟悉不到这实际上真的是自己的工作！ 缘由二：制度支配的问题 长久以来

11、，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业给予自己的权限，自己可以打算对员工怎么样，须要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为经理的威风。 这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。 这是企业在绩效管理和考核方面的制度支配的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。 缘由三：职责界定不明确 翻翻经理的职位说明书（假如有些话，无数企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩

12、效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必需做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动对付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。 这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？ 缘由四：绩效管理是与人最为密切的工作 这一条缘由，是存于经理内心深处的，也可以说是无数经理潜意识里就存有些一种畏惧，他们胆怯因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，

13、于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状！ 解题思路 前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何解题，不想说太多，只是提供一个容易的思路，以供参考，更多的解决方法要结合自己的实际去扎实地做！ 第一：制度设计越发人性化 所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的仆人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成果效管理的仆人，你的制度设计就得把持续交流的思想融入到囫囵绩效管理的过程中，以提升员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作同伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成果效管理的过程。 其次：

14、基础管理要不断完美 所谓完美基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之越发细化，职责权限越发明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。 第三：加强对经理的绩效管理 要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必需先把他们的绩效管理工作做好，使他们感触到压力，使绩效管理更具延续性。 第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作同伴 在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不倡导人力资源部表现出太强的控制欲，相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作同伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行越发有协助。这就要求

15、人力资源部在不断提升理论水平的同时，也要更多地举行实践，更多地与直线经理合作，协助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提高，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为协助他们长进、进展和胜利的平台！ 第2篇：提倡我要做 摈弃要我做 提倡“我要做”摈弃“要我做” 一个人保持什么样的心态就会有什么样的行为方式，而行为方式打算着一个人的人生走向。心态能够成就一个人，心态也能够毁掉一个人。现代企业中的员工，主要分为两种工作心态：一是“我要做”，二是“要我做”。前一种心态表现为乐观主动的工作，后一种心态表现为消极被动的工作。由此带来的工作成绩和价值体现也截然不同。 何为“我要做

16、”？ 企业提供员工生存进展的平台和机会，员工对企业有仆人翁精神和剧烈归属感，能按照企业规则制度及岗位职责要求自觉自主自发地完成本职工作，充分发挥团队配合精神，乐观主动地为公司制造效益和价值。 何为“要我做”？员工始终抱着是打工者的心态应对工作，没有工作激情，全部工作靠公司的制度执行及管理者的催促才干完成，碰到困难及问题，不主动寻求解决之道，消极被动等待上级指令及跟催，工作很难有显然的发展。 所谓时势造好汉，惟独审时度势、乐观主动、凡事有预备的人才敢于面临及接爱一切挑战，也才有可能猎取胜利，而消极躲避、推缷责任的人将永久只能半途而废，终日与失败为伍。作为企业员工，我们是应保持“我要做”的乐观主动

17、心态工作，还是挑选“要我做”的消极被动的心态工作呢？为了我们欢乐的工快，欢乐的生活，从而拥有欢乐的人生，请让我们振臂高呼“我要做”，用实际行动来证实主动才可以把握一切，被动只能落后挨打。 幸运不行能永久降落于一个人的头上，反倒是各种各样的困难时常陪伴左右。惟独以乐观正面的心态面向一切困难，才不会让困难毁掉自己的意志，才有希翼跳出逆境的漩涡。所以，我要做一个在生活和工作中迎难而上而保持坦然心态的人。 人生中不顺当的事情无数，我们自然也就拥有太多的不欢乐的理由。以欢乐的心态主宰自己的心情，事情往往产生越发乐观的结果。所以，我要做一个欢乐工作欢乐生活的人。 适应生活的环境，适应企业文化，是实现自我的

18、须要策略，是给自己营造一个更相宜的生存环境。所以，我要做一个能适应不同环境和管理风格的人。 不是什么事情、什么状况下都可以用强争的方式来达到目的，遇事退一步，胜利反而可能进一步，这就是生活中的哲学。学会交流和与他人相处，会发觉生活是很美妙的。所以，我要做一个内方外圆的人，有自己的处事原则，但却会变通，让一切变得越发遗憾。 保持了以上端正良好的心态，在对待公司管理上，我要做一个维护制度权威、遵守厂规厂纪的好员工；在对待上级上，我要做一个听从管理、帮助上司完成公司布置任务的好下级；在对待同事上，我要做一个团结友好，乐于助人的好同事；在对待下级上，我要做一个爱惜下属，督导下属成长的好上司。在对待工作

19、上，我要做一个主动进取、不断争先创优的骨干力气。在对待生活上，我要做一个积极向上、微笑面向一切的人。 员工惟独与企业共生共赢，才干在见证企业成长的同时彰显自身的价值，我要做一个企业需要的高素质高价值员工。企业是员工的温馨家园，员工热爱企业如同热爱自己的生命。让我们心与心相系，手与手相连，团结亲爱做好一家人，为再创丰绩风风火火行动起来吧！ 第3篇：把“要我做”变成“我要做” 把“要我做”变成“我要做” 读心理学有感 心理学是一门与人的生活和工作息息相关的科学，读来获益颇多，就心理学本质而言，它是一门协助我们正确处理认知与行为、自身与环境、工作与人际关系等问题的实践科学。近来看了一本心理学的书，最有感受的一句话就是：把“要我做”变成“我要做”。 就是一个人在工作的时候缺乏主动性，总是在生活所迫或者别人的督促下不得不做自己的工作。假如一个人缺乏对生活的热烈和主动，就会被动的接受一切，在生活和工作没有目标，看不到前途，物质和精神得不到满足的状况下，人的懒散的本性就会被激活起来，就会到处“要我做”，假如在一个单位人人都处于这样的状态，