公司战略管理程序规定

1、公司战略管理程序规定总则1.1为了加强战略管理工作，制定本程序规定。1.2公司以及所述机构战略管理适用本程序规定。1.3公司战略规划是指一年以上的生产经营、经济创新、文化发 展等纲领性计划，内容包括公司的发展方向和预定目标，以及如何分 期组织实施等内容。规划包含公司未来三至五年的全面工作，是指导 公司经营行为和方向的基本依据。管理职责2.1公司战略规划由股东决定。2.2执行董事应当明确或者调整公司的愿景、使命和发展目标， 以公司愿景、目标指引书方式下达规划发展部。2.3规划发展部负责依据公司愿景、目标指引书组织拟订本 公司整体战略规划。规划发展部拟定战略规划时，应当组织相关部门 参加；相关部门

2、应当给与配合和协助。2.4规划发展部负责公司战略规划实施监督。管理原则3.1战略规划应当具有系统性、科学性、相对稳定性。3.2编制公司战略规划要贯彻相关国家、地区有关方针政策和公 司的发展规划，从本公司实际情况出发，分析全球经济形势，在深入 调研、论证的基础上进行。3.3规划内容必须包括现状、发展设想、保证措施等。规划要有 说明、有分析、有依据，不能只列提纲。3.4战略规划采用滚动编制，适当时给予必要调整，以保证其连 续性和正确性。战略规划制定程序4.1执行董事根据公司确定的发展战略以及公司发展需要，研究 判断提出的公司的发展目标。4.2规划发展部根据执行董事的要求，拟定战略规划计划，报经 理

3、批准后通知相关部门实施。4.3战略规划需要说明整个规划编制的步骤和计划，列明各职能 部门、子公司需要承担的职责等内容，并对各项工作完成的时间和质 量要有明确的要求。编制方案经过经理审批后由规划发展部下发。4.4规划发展部根据日常跟踪的外部信息对发展环境和相关政策 法规进行分析，明确提出相关政策对所处行业以及带来的各方面影响。4.5规划发展部在充分研究经营业绩、财务、市场、产品技术以 及人力等各项资源情况下，明确定位。对各项能力做出客观评价，该 评价既需要评价自身能力，并与相关竞争者和标杆相比较，明确在行 业中的地位。4.6各职能部门和子公司搜集整理相关信息并提供给规划发展部。4.7规划发展部根

4、据各职能部门、子公司提供的信息，分析以及 所经营项目业务面临的竞争状况，并评估市场发展方向和态势以及竞 争发展态势。战略规划需要总结并预测出市场容量、市场结构及变化 趋势、竞争发展态势以及行业成功关键要素并评估公司在这些行业关键要素上的表现。4.8在完成对外部环境、市场、竞争以及自身能力评估之后，规 划发展部编制初步战略规划。初步战略规划既需要结合当前实际，也 需要立足未来，指明发展目标、发展方向和发展思路，明确需要解决 的关键因素，并做详细规划部署。4.9在编制过程中，规划发展部的战略控制员应与战略规划小组 沟通，参与、指导、监督战略规划的起草过程，必要时以联席会议形 式，协调、解决战略规划

5、制定过程中难于确定的重点战略问题。4.10规划发展部就初步战略规划方案与各相关单位沟通、修改。4.11经理对规划发展部拟订的战略规划进行审核，通过后报公司 党委讨论。4.12执行董事根据党委会的意见对战略规划进行审定。4.13执行董事审定后的战略规划报股东审批。4.14股东审批通过后，规划发展部负责将战略规划方案下发执行。战略规划实施5.1各单位按照确定的规划方案分解实施。规划发展部负责对各 职能部门、子公司的战略规划执行情况进行跟踪分析。5.2规划发展部与公司根据公司战略规划和公司年度经营 计划共同确立公司偏差分析指标体系中的每一项监测指标，公 司偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键

6、因素指标（权 重比例不同），公司偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。5.3规划发展部负责公司经营偏差的动态监控，对从公司收集到的信息和数据进行分析，出公司季度偏差分析报告、公司半年、 年度偏差分析报告，上报执行董事。5.4每季度经营结果相对于经营计划如出现利润10%以内(待成 熟后，利润指标改为综合经营指标)的偏差，由规划发展部将偏差纠 正的意见以管理意见书的方式提供给经理；如出现10%-20%的偏 差，由规划发展部组织企业管理部、生产管理部、财务部共同分析原 因，提出纠正偏差的管理意见书；如出现20%以上的偏差，则要报 执行董事组织有关部门研究解决方案。5.5执行董事组织经营班子讨论

7、偏差纠正的管理意见书，落实 偏差纠正的具体措施和解决方案。落实偏差纠正具体措施的会议纪 要及拟订的偏差解决方案报公司党委审议后，由执行董事批准 执行。5.6规划发展部继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以 不定期的偏差纠正专项报告形式报执行董事审阅。5.7对于重大经营偏差、整合偏差以及造成的损失，规划发展部 向执行董事专题报告，并将有关材料送人力资源部备案，作为考核依 据。战略规划评估与调整6.1规划发展部组织公司在每年5月份对公司战略规划效果进行 评估。6.2评估的依据主要有：上年度公司战略规划公司所在行业研究报告公司内部分析报告公司偏差分析报告公司核心竞争力评价报告公司年度经营分析报告公司

8、并购评估报告整合效果评估报告6.3评估的内容包括：战略目标偏差主要战略的适宜性检讨(包括：业务战略，核心竞争力发 展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等)公司竞争地位评价6.4公司战略规划评估报告经规划发展部审核后发布。一份提 交执行董事为对公司评价及相关决策参考，一份作为下阶段战略规划 编制参考。6.5战略规划需要调整时，由规划发展部充分调研分析，拟订战 略规划调整方案。经公司党委审议后，执行董事审批后发布。各职能 部门、子公司应当执行战略规划调整方案。战略收缩和退出程序7.1以下情况可以提出公司战略收缩和退出的建议。公司战略收 缩和退出建议都必须包括实施方案。7.2公

9、司在制定战略规划过程中，对原有不符合发展战略的、不 能产生协同价值的，不能产生效益的部分业务或产品、资产或子公司, 提出收缩或退出意向和方案交规划发展部。7.3在规划实施过程中，由于外部环境影响因素（比如政治、法 律、法规、市场等）出现变化，提出战略收缩和退出报告交规划发展 部。7.4规划发展部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为公 司需要做出战略收缩和退出时，提出公司战略收缩和退出建议。7.5企管部、生产管理部、设备动力部等在相关研究过程中可提 出公司战略收缩和退出建议，交规划发展部。7.6规划发展部受理公司战略收缩和退出建议后，组织企管 部、生产管理部、电力设备部、财务部、人力资源部会商，形成意见 后报公司经理。7.7经理在15日内决定是否采纳建议，并将公司战略收